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卓越绩效模式基本知识分享
早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更加激烈的世界市场环境中强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。 20世纪末至21世纪初，世界经济格局发生了深刻的变化：以经济全球化、知识经济的兴起和生产力世纪向质量世纪的转变为标志。
1987年美国按照《马尔科姆• 波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖是为帮助美国企业实现世界级质量的卓越标准。自从美国国家质量奖创立以来，美国历届总统都很重视，亲自颁发并发表热情洋溢的讲话，充分肯定美国国家质量奖对美国经济的促进作用，大力倡导美国企业参与美国国家质量奖的评奖过程，因为评奖过程就是学习提高的过程。在美国，每年获得波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖项的企业有几十到上百家，但却有几十万家企业在采用波多里奇国家质量奖标准并根据自身的目标进行自我评价。由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，所以这一标准成了企业追求卓越的指导书和参照系，目前世界上60多个国家和地区组织设立的质量奖有许多就是引用或参考这一标准。21世纪排在前三位的 管理方法为：
1、水平对比法；2、卓越绩效模式；3、六西格玛管理；

1、理解卓越绩效模式（八大模式）
卓越绩效模式之一：大质量
卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡
卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架
卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织最强和最需要的改进；
而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差
卓越绩效模式之五：学习循环，突破自我，超越对手与标杆，追求卓越
卓越绩效模式之六：组织成功的路线图，与卓越的过程创取卓越的结果
卓越绩效模式之七： 方法（通往结果之路）
展开（走了多远）
学习（与时俱进，评价、改进和创新、分享）
整合（达到了什么境界？协调一致、融合互补）
结果（有因之果，学习之果）
卓越绩效模式之八：不一致（1+1小于2）
一致 （1+1=2）
整合 （1+1大于2）
2、 五大利益相关方

股东、员工、顾客、供应商和合作伙伴、社会
3、十一项核心价值观
1．远见卓识的领导（提高领导力、执行力、决策力）；
2．顾客驱动的卓越（倾听顾客的声音，满足顾客的需求）；
3．培育学习型的组织和个人（组织、个人共同、广义的学习，所有提高能力的方法，通过实践动态的提高）；
4．尊重员工和合作伙伴（人性化的情怀，从全体员工延伸到全部合作伙伴）；
5．快速反应和灵活性（企业要不断修炼应变能力，体现在KPI中）；
6．关注未来（有远见、策划未来，战略策划、措施落地）；
7．促进创新的管理（不能只满足小步的改良，注重价值的改变）；
8．基于事实的管理（战略决策和日常决策最好的方法是数据表真）；
9．社会责任（关注三方面：公共责任、道德行为、公益事业）；
10．重在结果和创造价值（五大相关方）；
11．系统的视野（方法要适宜、要系统、要可持续）；
4、过程四要素：
方法（方法要适宜、要系统、要可持续）
展开（时间上、空间上）

学习（广义的、可以意味着修炼，每日评价、检讨和反省，包含评价、改进、创新、分享）
整合（协调一致、融合互补）
结果四要素：水平、趋势、对比、整合
5、七个模块（1000分）
4.1领导（100分）
4.2战略（80分）
4.3顾客与市场（90分）
4.4资源（120分）
4.5过程管理（110分）
4.6测量、分析与改进（100分）
4.7 经营结果（400分）
6、组织由300分向500分以上迈进必须建立的制度
1．战略管理办法
2．顾客关系管理办法
3．建立包括高层管理人员的员工发展管理办法
4、组织知识管理制度
7、组织设计应优先满足
1．有利于减少沟通层次，提高运行效率
2．有利于促进组织内部合作，调动员工的主动性、积极性
3．有利于促进组织的授权、创新
4．有利于完善和发展组织的文化

5．有利于听取、采纳员工、顾客的各种意见和建议
6．有利于在不同的部门、岗位和职能之间实现有效的沟通和技能共享
组织必须解决非系统的管理，协调好部门纵向和横向的管理
8、员工权益和满意度六个方面的影响因素
1．有关的薪酬福利
2．个人成长（培训、考察、交流、专业会议）
3．工作环境（硬环境良好、软环境和谐、员工部门间关系协调）
4．领导作风（工作作风、个人魅力、责任担当）
5．部门协调（团队、协作精神）
6．企业前途
9、员工职业发展六部曲
企业员工三通道：管理通道、技术通道、技能通道
做到纵向有奔头、横向有沟通
1．设立目标：我要到哪里去？
2．弄清起点：我目前在哪里？
3．明确优势：我目前具备什么？
4．识别障碍：我的差距在哪里？
5．制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？
6．进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？
10、员工管理

1．组织好员工，形成合力
2．培养好员工，提升能力
3．关爱好员工，挖掘潜力
4．保护好员工、保持耐力
11、三方面基础设施
1．设备、工装、模具、备品备件等
2．厂房、道路、办公设施、销售设施
3．水、电、空压、通讯设施等
要通过造、购、配，用、费、修来保障
12、财务管理
组织的财务管理以资金管理为重点
组织的资金管理以人本资产为重点
组织的资产管理以现金流为核心
13、企业五类技术
1．研发技术：如虚拟设计、网络设计、有限元设计
2、制造技术：敏捷、高效、数字制造
3、检测技术：弱
4、外观、包装、防伪技术
5、维修服务技术
14、人力资源管理四个重要方面
1．与企业组织战略相结合
2．工作系统的好坏是重中之重

3．关爱员工、尊重合作伙伴，通过培养、提高技能，使劳动价值更高
4．基层员工是领导的顾客，组织领导要不断倾听意见、了解员工的想法、测量基层员工的满意程度并加以改善
15、相关方分类
1．原辅材料、零部件等五类供方（一般是谈的）
2．劳务OEM/OBM供方 （一般是压的）
3．技术供方（研发机构、高等院校）（一般是合的）
4．资金伙伴（银行、机构） （一般是求的）
5．政府 （一般是拍的）
16、“上下同欲”的两个法宝
之一企业文化
之二 KPI分解
17、卡诺模型
当然的质量、一元的质量、有魅力的质量排在
18、标准GB/T19580（4.5过程管理）与 ISO9001（7产品实现）异同
GB/T19580标准 ISO9001标准
过程识别 已确定是产品实现过程 说明“如何”确定主要创造价
值和主要支持过程的理由
过程要求 来自顾客与相关法律法规 包括顾客在内的五大相关方的要求

过程设计 在过程策划中考虑但不彻底 应有效采用新技术和组织获得相关信息
过程实施 强调有效性，有效控制过程因 有效性和高效率
素，减少不良品以满足顾客需求 过程成本整体最小化
过程改进 有改进要求，但不具体 强调不断学习（评价改进创新分享）；减少过程波动；和战略规划、发展方向保持一致
19、组织高层领导研讨KPI主要考虑因素
1．涵盖五大相关方的利益
2．规划期间的机遇和挑战
3．KPI可以调整进行动态管理
20、公共责任的六个方面
环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、
产品安全、公共卫生
21、企业信息化级别
一级：设备控制系统 单机自动化
二级：过程控制系统 过程自动化
三级：MES数据采集 生产线自动化
四级：ERP 管理自动化
五级：决策支持系统 决策自动化
OA、内网、门户网站

22、核心竞争力
有价值的、不可替代的、难以模仿的、稀有的、不可外包的
23、战略类型
增长型战略：发挥优势、抓住机会
扭转型战略：扭转劣势、把握机会
防御型战略：守成、维持
多元型战略：规避威胁、发挥优势
24、制定战略九方面思考
1．顾客及市场的需求、期望、机会
2．竞争环境及竞争能力
3．影响产品的运行方式的创新和变化
4．人力资源及其他资源方面的优劣势
5．资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会
6．经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险
7．国内外经济形势的变化
8．组织已有的优劣势，包括品牌、合作伙伴、供应链等
9．可持续发展的要求和相关因素（环保、低碳、节能等）
25、企业文化
三重结构：精神层、制定层、物质层
文化要看的见、摸得着；
文化要说的清、记得牢；
文化要让员工信得过、用得好。

26、福莱格公司的价值创造过程和支持过程
公司的营销部、产品开发部、技术部、生产运行部、采购部、质量部、各车间等所从事的活动的过程为公司的价值创造过程，通过这些过程产生组织的产品和服务，给公司带来实际的经营结果。
支持过程是指不能直接为公司创造价值，但为价值创造过程的实施提供保证、支持作用的过程。根据为价值创造过程其支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备工装管理、信息管理为关键支持过程。
27、公司的企业文化定位
以品质为核心、以创新为动力、以精细为基础

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