东北制药供销公司员工绩效考评研究毕业论文.doc

自学考试 公司管理 专业（本科段）毕 业 设 计（论 文）设计题目：东北制药供销公司员工绩效考评研究2015 年 03 月07 日摘要随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市场竞争，一个公司要想取得竞争优先，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助公司实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为结果导向型的公司文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代公司管理和人力资源管理的一个核心内容。 本文主要阐述了对东北制药供销公司（论文中简称“供销公司” ，以下同）员工的绩效管理研究，文章从采用科学的方法，全面、具体的剖析供销公司的考核管理，对供销公司员工的绩效管理加以分析，通过总结问题并分析问题的原因，得出有益的启示并提出了解决问题的方法。关键词：供销公司 绩效管理 问题分析 启示AbstractAs the arrival of global economy and IT era, there are more competitions than ever. Under a circumstance of tough competition, in order to win，to survive and to develop, an enterprise must constantly improve its overall performance and efficiencies. Practice shows that the effective method to improve performance and efficiencies is management of performance and efficiencies. The so called management of performance and efficiencies is for the reason to accomplish the subjective of the organization, through the process of constant, open communication, to form the profit and output forecast which is in line with the organizational subjective, and to drive a team and individuals to conduct with favor to the organization. Performance and efficiencies management is an administrative method, which can improve the performance and efficiencies of the employee. It can cultivate the potential of a team and individuals. It can help the organization to win tough competitions. It is the essence of administration. It has strategic profundity through management of performance and efficiencies. It can help an organization with constant development in performance and efficiencies, promote to form a enterprise culture which is leading by performance and efficiencies. It can encourage employee to more deeply concern on work. It can help employees to cultivate their own potential, increase their working satisfaction, increase the team-working spirit and a teams performance and efficiencies, through constant communication and learning each other, to create a constructive, open relationship between employees and administrators, offering an opportunity for employees to express their working willingness and expectations. Thereby, performance and efficiencies management has became the essential content in modern enterprise management and human resources management。 Key words：Northeast Pharm；Performance management；Problem analysis； Enlightenment目 录摘 要IAbstractII第一章 引言11.1问题的提出11.2研究的目的11.3研究的方法1第二章 绩效考评的定义和作用32.1绩效考评的概念32.2绩效考评的内容与标准42.3绩效考评的重要作用4第三章 东北制药供销公司的简介63.1供销公司的历史沿革63.2供销公司的现状7第四章绩效考评存在的问题84.1对绩效考核定位的模糊84.2绩效指标的确定缺乏科学性84.3绩效考核角度单一、过程形式化94.4绩效考核没有反馈9第五章绩效考核问题的对策125.1制定绩效计划125.2考核内容、方法的规划135.3构建供销公司绩效指标体系155.4绩效反馈的规划与绩效改进17第六章 结束语19参考文献20致谢21V第一章 引言1.1问题的提出推动社会经济变革发展的主体和根本动力是人知识和专业化的人力资源。绩效考评作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大管理者所认同，很多企业在这方面投入较大的精力，可是通过绩效考评达到预期目的的企业却很少。这就要求我们认真研究企业绩效考评的难点与重点问题，找出应对措施，这可以提高企业管理效率，也可以改善员工工作及谋求发展。绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考评，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考评方面还有许多需要改进的地方。1.2研究的目的供销公司是经国家批准的债转股改制企业，对企业来讲，企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。如何将绩效考核发挥到最佳程度，以此来提升劳动生产率，提高员工士气和积极性，提升员工参与公司管理意识，促使员工团结一致向组织目标奋进，这是本论文研究的目的。1.3研究的方法（1）文献研究法：运用人力资源管理与绩效管理等方面的相关理论知识，以及大量的国内外关于绩效考核方法研究的参考文献的基础上，结合供销公司绩效考核制度对其分析。（2）调查研究法：通过实地调研了解供销公司现有的绩效考核，学习其绩效考核手册，了解绩效考核在员工工作中的实行效果。第二章 绩效考评的定义和作用2.1绩效考评的概念什么是绩效考评？简单地说，绩效考评是考评者对绩效考查评定的总称。为了更好的扩展这一基本概念的内涵与外延，我们先来分析与绩效考评相关的几个概念。2.1.1绩效绩效，指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。但是，近年来，随着人们对绩效问题研究的不断深入，对绩效的认识也就日益深刻。国内外学者对于绩效有许多新的解释。由于研究者研究的角度不同，绩效的概念界定目前理论界尚未达成共识，较为流行的绩效的定义有三种：第一种是结果观的涵义。绩效就是“完成工作任务”，就是“工作的产出”。第二种是行为观的涵义。绩效就是“行为”的观点逐渐流行起来。第三种是潜力观的涵义。潜力观是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考评的范畴。我认为三种观点皆是站在不同的角度对员工的绩效所做的界定，因为背景不同、发展时期不同、考评的对象不同，绩效的涵义也就不同。2.1.2考评“考评”，从字面含义来看，“考”即“检查”、“推求”、“研究”。“评”即“评定”、“评价”、“评判”、“评论”与“批评”。因此“考评”即是考评主体通过一定的方法对考评客体进行一番调查研究、检查考验并做出有关评定的过程。2.1.3绩效考评在人力资源管理领域，绩效考评的定义和“绩效”一样，有许多种涵义，但都是建立在绩效的三种观点（结果观、行为观、潜力观）之上。基于上述论述，绩效考评指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2.2绩效考评的内容与标准绩效考评的内容，是指绩效考评对象存在的时间形式与空间形式。特殊情形下也指绩效考评对象表现的相关形式，例如通过血型考评性格，血型即为考评对象性格的相关表现形式。考评的内容的简介表现形式即为考评目标体系。绩效考评批准，是指对绩效考评对象进行比较与批判的依据。绩效考评内容可以看成是考评对象的演绎展现与分解，而绩效考评标准是对考评内容的归纳、提炼与概括，是为比较判断方便而制定的。绩效考评标准的形式还有实体形式，它是标准“内容”与“水平”的统一体。例如，“技能比赛”标准就是采取相互比较的办法，这种相互比较中，所依据的标准就是实体形式。因为所考评的对象难以通过具体的“水平”与“内容”等标准形式予以规定与操作。这种考评标准形式就是“体型”。前一种“标准”的内容形式可以看作为“面型”。因此，绩效考评形式有“线型”、“面型”与“体型”三种。2.3绩效考评的重要作用绩效考评是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。通过绩效考评，可以了解员工完成目标的情况；建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期待；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需要和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。绩效考评是员工改善工作及谋求发展的重要途径。员工通过绩效考评可以明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；同时提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持，了解组织对自己的期望和未来工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成任务。同时绩效考评的信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据。考评结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织依据新一轮的工作任务来考虑的因素提供了依据。为员工的激励、奖惩，薪酬制度的建立和调整提供了客观的依据。 第三章 东北制药供销公司的简介3.1供销公司的历史沿革东北制药集团股份有限公司（简称“东北制药”），前身为东北制药总厂，始建于1946年，至今已有68年历史了。公司现有员工1.1万人，总资产87.6亿元，年销售收入近90亿元，年出口创汇1亿美元，是国有大型综合性制药公司集团。公司股票于1996年深圳证券交易所上市，股票代码：000597。 东北制药作为中国重要的药品生产与出口基地，设有医药研究院、设计院和质量检验中心，并设有“博士后”科研工作站。聚集了一大批享有盛誉的顶尖级专家和管理人才，形成了较为完整的科研、生产、经营、培训体系,具有较强的新药研发与技术创新能力。 公司主要生产抗生素类、维生素类、心脑血管类、消化系统类、抗病毒类、天然药物类、解热镇痛类、抗艾滋病类、麻醉精神药品类、计划生育药品类、保健品类、诊断试剂类等12大系列、400多种化学原料药、医药中间体和制剂产品。主导产品远销100多个国家和地区。目前，公司拥有制剂产品国家批准文号351个，现有244个品规药品进入国家基本医疗保险、工伤保险和生育保险药品目录甲乙类药品目录，其中基本药物产品批准文号123个。 公司具备完善的质量管理和控制体系，对采购、生产、仓储、运输、销售等全过程控制。产品符合EP8和USP37最新版本标准，并整体通过了GMP认证和GSP认证，通过了质量管理体系ISO9001:2008、国际环境管理体系ISO14001:2004、职业健康安全管理体系GB/T28001-2011三整合认证。面向未来发展，东北制药以“一切为了健康，向未知与不可能挑战”为核心价值观，瞄准国际国内先进标杆公司，致力于在化学制药、生物制药、医药商业、医药化工建设、医疗服务领域实现跨越式发展，着力打造国内一流、国际知名的大型医药公司集团。东北制药供销公司成立于1985年6月，是东北制药集团股份有限公司下属全资子公司。公司坐落于辽宁省沈阳市繁华商业区铁西兴华南大街。建有东北地区最大的国家级医药物流中心。公司拥有对医院批发、商业调拨、连锁药店、快批、配送五大业务功能，代理经营国内外近20000余个医药产品，年经营规模达20亿元。公司现有员工512人，其中大专以上学历员工370人，占员工总数72.27%，高级技师和技师23人。企业质量管理部门员工17人。其中具有中、高级工程师以上职称人数为9人。3.2供销公司的现状该公司是典型的大中型企业，奖惩制度基本上以单一的指纹打卡形式作为考评的一种表现形式。供销公司对销售部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由运营部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 第四章 绩效考评存在的问题4.1对绩效考核定位的模糊所谓绩效考核的定位问题其实际上就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。一般来说，考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。供销公司对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，只是为了奖优罚劣。这样的考核没有目标没有定位，考核结束后，并没有解决其存在的不足，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。4.2绩效指标的确定缺乏科学性供销公司绩效考核缺乏科学性，仅仅采用任务绩效，指标单一没有考虑其它情况，对于员工来说只要完成规定的任务绩效考核指标应该科学合理，目前多数企业的考核主要从“德、能、勤、绩”这四个方面进行.绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职位职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近采购销售的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。供销公司公司绩效指标中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来绩效不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 4.3绩效考核角度单一、过程形式化供销公司绩效考核是由运营部来考核的，绩效考核往往是上级对下级进行审查或考核，这样的考核角度过于单一，仅仅是上级对下级的考核，那么绩效考核就失去了提升和帮助员工成长的意义。考核应该从多角度出发，上级对下级考核、下级对上级考核自我考核、上级之间互评。绩效考核仅仅根据任务指标的完成量来定，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。4.4绩效考核没有反馈供销公司的绩效考核，在考核完之后只是奖优罚劣，考核前运营部和员工缺乏沟通，考核结束后没有进行有效的反馈。要想使绩效考核达到有效管理，还必须做好考核期开始时的绩效计划的确认工作和考核期结束时的反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，制定绩效计划，共同确认考核指标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。使绩效考核制度一步一步优化，更人性化，也使考核有意义。绩效评估结果的应用十分广泛，除了薪酬分配，还有人力资源规划、晋升选拔、招聘、培训、指导员工职业发展等等。其实绩效考评的目的之一就是通过考核结果的有效运用，把握企业运行情况，调动员工的积极性，提升人力资本，绩效考评的结果可以用到公司人力资源管理的人事决策，员工职业发展规划、培训、薪酬等许多管理工作中，在供销公司员工绩效考核体系中的考评结果应用也作了相关的规定，但实际上供销公司的员工绩效考评结果主要只是用在员工的绩效工资的计算方面，对员工工作成果的激励效果十分有限。供销公司绩效考核结果没有有效运用具体表现在：第一.在精神激励方面，考核的最终结果不公开，员工不知道上级主管对自己工作绩效的评价，也不知道如何提升自己的绩效成绩，绩效改进环节和员工申诉环节的存在毫无意义。工作积极的员工得不到表扬，工作差的员工也不批评，最终形成了干好干坏一个样，平均主义大锅饭的局面，导致绩效考核结果很难起到督促员工不断进步的工具。第二.在物质激励方面，被评价人奖金发放数量相差不大，导致员工对绩效成绩不是特别看重，另外，员工工资晋升未在制度中明确与考核结果挂钩，导致运用考核结果时没有准确可靠的晋升依据。第三.在考评人员的主观意识方面，只重视通过绩效考核结果对员工进行奖励，二很少出现扣款工资的，这样的考核结果不能促进较差员工的进步，同时，对于绩效优秀的员工，激励结果也会大打折扣，由于表现比其他员工优秀但获得报酬没有多大的增加，最终会失去对绩效考核的热情。忽视绩效考评结果的应用会造成绩效考评信息资源的巨大浪费，使绩效考评的结果失去大半。如果不能及时利用绩效考评信息对员工进行激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端着态度、提高能力，这样就失去了绩效考核的真正意义。在实施绩效考核过程中，如果操作不合理容易导致员工工作消极，产生离心偏向，出现跳槽等行为，阻碍长期的组织归属感的形成，并造成员工人际关系恶化，不但导致绩效考评不能达到期望的目标，甚至可能导致员工对绩效考评管理的态度发生转变。在员工绩效考评体系实施初期，员工对此比较关注，希望通过努力工作获得公正的评价和相应的奖励，都想得到较好的考评结果，在考评时相互逼比拼，都向主管讨好希望获得较高的考核评分，主管为了使员工之间的心理平衡，导致考评结果出现居中趋势明显，没有太好也没有太差。这样绩效考评体系实施一段时间以后，每次大家获得的考核结果大同小异，久而久之员工对考核慢慢失去热情了，员工就不太关注绩效考核了，更不会努力去改善和提高自己的绩效。这样导致考评绩效考评的激励和促进改进都成了文字内容，没有真正的事实效果。第五章 绩效考核问题的对策5.1制定绩效计划以供销公司共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础，制定绩效计划，明确在绩效期内员工的工作职责；强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合。业绩考核与素质考核相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；强调产品产出与人才造就的结合、经营业绩与企业文化的结合。供销公司对未来结果的期望也就是平时说说的战略目标，实现依靠组织的所有员工完成自己职责和绩效要求，通过努力和发挥创造性来实现的，制定绩效计划实施绩效考核就有方向，少走弯路，一切都在计划中一步一步实现。绩效计划包括：员工应该做什么，员工在什么时间，做到什么程度，工作的重点是什么。第一、依照岗位制定绩效标准。根据不同的岗位，要求员工在工作中达到应该达到的各种基本要求，岗位工作制定一定要客观标准，该岗位与对应的人无关。明确员工在在绩效期内的工作职责是什么，具体的绩效标准时什么。例如生产部，其岗位职责就是按月按年编制合理的生产计划表。绩效标准是是否在合理的时间，合理的完成生产计划编制。第二、依照工作制定绩效目标。根据每年公司高层期望达到的生产水平和发展战略制定绩效目标，将一年的期望目标按季节外部环境等影响因素大小，不等额的划分每个月应该达到的生产水平，然后分摊到每天每个人，确定每天员工应该完场多少的任务量。第三、依照工作重要程度制定绩效权重。在一个绩效期内确定各个分厂的重点目标有什么有哪些，最重要的是的那几件事，员工最重要的工作职责是什么，对员工工作目标轻重程度设置权重，对最重要的工作设置最高的权重，对最不重要的设置最低的权重，按照重要性高低设置相应的权重，使员工不会应为挑选不重要简单易做的工作，使绩效考核的分数比较高，不会应为完成重要较为困难工作而使绩效考核分数比较低。如表5.1一般管理人员考评人权重中层领导干部考评人权重考评人权重考评人权重自我考评10%自我考评10%同事考评20%部门领导互评20%部门领导30%下级考评30%公司分管20%公司分管20%人力资源主管20%人力资源主管20%表5.1考核权重第四、东北制药供销公司员工绩效考核的主体为上级以及运营部。考核的主体过于单一，对于东北制药供销公司绩效考核主体应该包含：直接上级、同事、员工本人，这些考核主体对员工进行综合考核，也就是现在各企业首选的360度绩效考核，员工身边的一切有关于工作的人都被列入考核的主体。360度考核由于信息是由多方面收集的，因此考核主体比较全面，对员工的考核把握更加准确。比较公平公正，加强了部门之间的联系，对供销公司绩效体现完善有很好的促进作用。5.2考核内容、方法的规划对于供销公司绩效考核的内容应该分层考核，对于高层管理人员，考核的内容应该包括:领导能力、计划能力、预见能力、管理能力、创新能力、沟通和协调能力以及人才培养能力，如表5.2；对于中层管理，考核的内容应该包括应该包括：业绩考核、专业知识和技能的考核、管理能力、领导能力、沟通和协调能力以及创新能力，如表5.2；对于一般员工绩效考核的内容包括：年度和月度的绩效考核、工作态度以及能力考核，如表5.3。得分区间满分得分工作进度提前完成工作任务40-5050按时完成工作任务30-40延迟完成工作任务0-30工作质量工作任务一次完成，没有错误返回40-5050工作任务两次完成30-40工作任务三次即三次以上完成20-30没有完成工作任务0-20表5.2 中高层考核表得分区间满分得分工作进度提前完成工作任务27-3030按时完成工作任务23-27推迟完成工作任务0-22工作质量完成规定工作的1.2倍28-3030完成规定工作的1.11.2倍15-28完规定工作的1.01.1倍12-15没有完成额定的工作0-12现场安全无任何人身伤亡和设备安全事故25-40401次人身轻伤事故或设备缺陷15-251次人身重伤事故或设备存在严重缺陷11-151次人身伤亡事故或设备毁坏事故0-11表5.3一般员工考核表在考核过程中实行上下结合、纵横结合，上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评议等多种评议方法相结合。根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。这种综合了各方意见的评议，不但体现了员工的广泛参与、团队意识和协作精神，使评议尽可能地客观，而且阻止了许多不负责任的私下议论和别有用心的小报告，使领导可以减少干扰，客观地衡量各方意见的分量，从中得出比较全面、客观的结论。在考核方法上，定性考核与定量考核相结合，并最大限度地量化各项考核指标，使之易于把握和衡量，从而使考核力求准确。对于采购部、医院事业部、快批事业部、储运部这些职位易于表现为客观、具体及可量化性的绩效考核方法采用控制导向型绩效考核方法，控制导向型绩效考核方法重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。在考核过程中制定一个工作结果的标准，各厂因产出不一样，根据实际情况而制定。控制导向型绩效考核制度的优点在于简单易操作、成本低，而且这些分厂职工在所有职工中占绝大多数，简单易操作的考核方法有利益快速高效的管理水平。对于总经办、财务部、运营部、质量部、行政人事部、党群部这些职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景的绩效考核方法采用行为导向型绩效考核方法，行为导向型绩效考核方法重点在于甄别于评价员在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。5.3构建供销公司绩效指标体系供销公司部门较多，建议绩效考核采用部门绩效考核，部门的考核指标，采用绩效考核指标，按其性质可分为可量化绩效考指标和不可量化绩效考核指标。可量化部门考核指标如采购部、医院事业部、快批事业部、储运部主要考虑任务指标，对工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等制定绩效指标。职责、任务，以及对组织运行工作态度、工作风格、组织协作等周边绩效作为参考意见；不可量化部门考核指标如总经办、财务部、运营部、质量部、行政人事部、党群部等，对职责、任务，以及对组织运行工作态度、工作风格、组织协作等周边绩效作为主要绩效考核指标，对工作的数量、质量时效、成本的任务指标作为参考意见。员工绩效考核为部门考核和员工个人考核相结合的方式（详见表5.4）。这样的方法能够融主观评价和客观评价于一体、集定性评价和定量评价与一身，将任务绩效和周边绩效综合考虑，使考核指标更具有科学合理性。指标考核要点考核标准得分计划能力制定和提出切实可行的计划与方案。本人所负责的工作有序、有条理。有计划的地调整和使用资源10学习能力在工作中不断更新和学习知识，学习他人先进经验。在工作中不断提高工作技能，改进工作方法10合作能力能够以大局为重，不计较个人利益，正确对待他人批评。能够和同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动的提出合理化建议10纪律性严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律15敬业精神热爱本职工作始终保持饱满的工作热情。主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地的做好每一项工作10服务意识主动为他人和其他部门提供服务，不断改进工作方法，提高服务质量10计划完成按照工作计划，圆满完成本考核期内的工作任务与目标15工作效率工作绩效较上个考核期有显著提高10工作质量工作质量较上个考核期有显著提高，工作失误明显减少10表5.45.4绩效反馈的规划与绩效改进供销公司员工绩效考核在进行到绩效考核即告一段落，考核没有反馈给员工，考核所出现的问题任然存在，如果没有及时、具体的反馈人们往往会表现的越来越差。实施绩效反馈，通过反馈会将考核所出现的问题进行改进，反馈应该经常性的进行，一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就立即对员工绩效的缺陷进行反馈并加以改进，知名到底错在哪里，好又在哪里，不管如何反馈都真针对工作而不针对人。对错误和正确的行为进行反馈，很多时候员工犯了错甚至不知道自己是否犯错犯了几次错，主管应该提醒他们，并且做出有效的绩效反馈，让员工了解自身的问题，并解决问题，对于正确的绩效，要加以鼓励以使其继续保持。建立有效的自我反馈机制，要员工每个月将自己的行为与标准相对照，对自己的绩效进行分析，肯定自己做的好的行为，发现自己不足的行为。通过绩效面谈的方式对绩效进行反馈，面谈时要让员工了解自己在绩效周期是否达到业绩所定的目标，使员工认识到自己的成就，指出有待改进的地方，探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，面谈还要向员工传达组织的期望，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准，面谈的过程详见表5.5面谈步骤面谈内容第一制造出一种积极、和谐的气氛第二说明面谈的内容、步骤和时间第三根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况第四与员工一起分析成功与失败的原因第五讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况第六讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能解决的途径第七讨论员工的发展计划第八为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指标第九讨论员工需要的资助与帮助表5.5第六章 结束语本文通过对供销公司员工绩效考核制度研究，实地调查研究，对其绩效考核制度分析。对供销公司的绩效考核制度定位比较模糊，考核周期仅限于一年一次的频率，绩效指标过于单一，绩效没有反馈等存在的问题进行规划。对其绩效进行系统的改进，从绩效体系的构建、计划、目标、主体和频率，绩效实施的内容、方法等，绩效考核结束后的反馈等进行改进。供销公司公司的绩效考核制度存在许多的不足之处，与现代绩效及管理相比需要改进的地方还很多。随着企业的发展变化，在新的环境下，绩效考核制度也要与时俱进。以下几下几方面是我们在未来绩效考核制度中应着重探讨和研究的：一考核的目的差异化多元化二考核的内容多维度化三考核的主体多元化，四考核的方法多样化由此可见绩效考核制度研究是一个有广度和深度的课题，涉及的方面有很多，供销公司在新的机遇下正在蓬勃发展，如何把握机遇在发展中建立健全管理制度、绩效考核制度，使企业快速高效的发展，为沈阳经济快速发展做出贡献尽上一份力。由于本人学识有限，论及问题的深度和广度方面难免有所欠缺、疏漏，恳请各位老师予以批评、指正。参考文献1 鲁百年全面绩效管理北京大学出版社.20062 王杨企划主管绩效管理方法中国经济出版社.20033 杨文堂绩效考核制度与设计中国经济出版社.2003 4 姚裕群人力资源管理中国人民大学出版社.20055 王蕾蕾对企业绩效考核的探讨中国人民大学出版社.20036 赵曙明绩效管理与评估北京高等教育出版社,20047 林筠绩效管理西安交通大学出版社.20068 王宏斌.高文豪优化企业绩效考核上海交大出版社.2004致谢本论文是在许老师的细心指导下完成的。导师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。不禁使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与为人处事的道理。本论文从选题到完成，每一步都是在导师的指导新完成的，倾注了导师大量的心血。在此谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！21