00147人力资源分析题简答题与论述题.docx

1. 人力资源是指：在一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的人们的总和。他是包含在人体内的一种生能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。

2. 人口资源强调的是数量的观念；人才资源强调的是质量的观念；人力资源是投资的结果。

3. 人力资源的特征：生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性。

4. 人力资源管理：是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。

5. 人力资源管理的主要活动：
（1）工作分析和工作设计；
（2）人力资源规划；
（3）招聘管理；
（4）员工素质测评；
（5）员工培训；
（6）绩效管理；
（7）薪酬管理；
（8）员工职业生涯管理

6. 人力资源管理和传统人事管理的区别
（1）管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源；
（2）管理的模式不同：传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”；
（3）管理中心不同：传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心；
（4）管理的地位不同：传统人事管理处于执行层，而人力资源管理则处于决策层；
（5）管理的方法不同：传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理则把人假设为“社会人”和“自我实现人”；
（6）管理部门的性质不同：传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理则被视为效益和利润部门；

7. 战略性人力资源管理：是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”

8. 人力资源战略是指人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

9. 人力资源战略与组织经营战略的匹配
（1） 与低成本战略相匹配：强调员工技能的高度专业化，采用从外部吸引与内部培训相结合的方式建立起一支高素质、专业化的员工队伍；采用内部晋升制度激励与留住人才；建立与员工业绩为中心的绩效管理系统和内部一致性的薪酬系统。
（2） 与差异化战略相匹配：人力资源管理一方面着重培养具有高度创造性和协作精神的员工；一方面关注员工的长远发展，鼓励员工承担风险。
（3） 与集中化战略相匹配：结合前面两种战略的特点。
10．激励的概念：是指主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

11．马斯洛的需要层次理论
（1）生理需要：纹尺自我基本生存的需要，这是最低层次的需求。
（2）安全的需要：对人的健康和财产安全的倾向。
（3）爱和归属的需要：包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得。
（4）尊重的需要：包括自我尊重和对他人的尊重。
（5）自我实现的需要：这是最高层次的需要。
人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一级的需要，一旦较低层次的需要得到满足，它就不再成为激励的因素。马洛斯也指出，人的需要的五个层次的顺序是相对的，有些人需要的层级可能会完全颠倒。

12．阿德福的ERG理论：
ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个缺一不可。阿德福德需要理论并不强调需要的层次顺序，人并不是只有当低层次的需要得到满足后才会去追求较高层次的需要。如果高层次的需要不能得到满足时，可能会倒退到较低层次的需要，因为似乎低层次的需要更容易得到满足，这也称为挫折回归原则。

13．赫茨伯格的保健---激励双因素理论主要观点：
（1）满意的对立面不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是有本质差别的。
（2）一类是激励因素：指能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素：指会使员工感到不满意的因素。
（3）激励确实要以满足需要的前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。

14．公平理论认为员工的工作动机，不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，还受到报酬的相对值的影响。

15．工作任务是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职系有称职种。

16．工作分析的程序
准备阶段
工作分析的目的，职责范围
调查分析阶段
与工作涉及的任职者沟通制订调查、分析工作计划；调查、分析信息数据
实施阶段
确定工作分析的目的和侧重点，实施宣传培训计划，建立工作分析的项目组和有序的组织控制。
形成结果阶段
形成信息分析报告，编制工作说明书
应用反馈阶段
最后审核、调整

17．观察法运用是需要遵循的原则：
（1）稳定原则。
（2）信任原则。
（3）隐蔽原则
（4）详尽原则。
（5）代表性原则。
（6）沟通原则。
18．工作分析方法的原则
（1）对岗不对人：工作分析的对象是职位，而非员工。
（2）对事不对人：工作分析过程中，要以事为出发点，严格以岗位的要求来编写工作说明书，确保无论谁在这个岗位上，所需要做的事情都是一样的。
（3）对当前不对未来：工作说明书应该反映当前的工作职责和工作关系等，不是对过去的回顾，也不是对将来的展望。
（4）对职责不对待遇：工作说明书分析了各岗位主要职责，可以获取该岗位为组织创造价值贡献大小和重要性的相关信息。

19．工作设计：是指为了有效实现组织采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

20．工作设计的内容：工作内容；工作职责；工作关系；工作结果；工作结果的反馈；任职者的反应。

21．工作设计的原则
（1）因事设岗原则。
（2）系统性原则。
（3）实用性原则。
（4）简单化原则。
（5）匹配原则。

22．人力资源规划是指一个组织或企业科学的预测，分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。

23．人力资源规划的步骤：准备阶段；预测阶段（最关键）；实施阶段；评估阶段。

24．人力资源规划的原则：目标性原则；系统性原则；适应性原则；协调性原则；科学性原则；动态性原则；开放性原则；共同发展原则。

25．人力资源需求预测的步骤（案例分析）
（1）确定职位编制和人员配置

（2）盘点人员的数量

（3）讨论统计结论

（4）确定现实人力资源需求

（5）预测退休人员数量

（6）预测离职情况

（7）确定未来流失的人力资源

（8）确定工作量

（9）确定还需增加的工作及人员数量
（10）确定增加人力资源需求

（11）进行汇总，预测整体人力资源需求。

26．人力资源供给预测的步骤
（1）内部供给预测：包括现有人力资源的分析；人力资源流动的分析；人员质量分析。
（2）外部供给预测：影响外部攻击的因素主要有外部劳动力市场的状况；人们的就业意识；企业的吸引力。

27．人力资源战略规划中组织理论中组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

28．人力资源战略规划编制的内容
（1）人力资源总体规划：人力资源数量、质量、结构规划等。
（2）人力资源业务规划：人力资源补充、配置、接替、培训、等计划；工资激励计划；员工关系计划和退休解聘计划等内容。

29．人力资源战略规划编制的程序：环境评估、设定目标与战略、拟定方案、实施与控制

30．招聘的原则：公开原则；竞争原则；平等原则；能级原则；全面原则；择优原则（是招聘的根本目的和要求）；效率原则；守法原则。

31．提高招募效果的途径：（案例分析）
（1）诚恳的招募态度。
（2）为应征者着想。
（3）增加职位吸引力。
（4）善于识别虚假材料。
（5）注意拒绝的艺术。

32．人员选拔的过程：
人员选拔一般分为初选和精选。初选主要由人力资源部负责进行，包括求职者的背景与资格的审查和初次面试。精选包括笔试、心理测验、第二次面试、甄选决策和体检。一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。

33．人员录用的原则：
（1）因事择人与因人任职相结合；
（2）平等竞争原则；
（3）慎用过分超过任职资格条件者的原则；
（5）工作动机优先原则

34．人员素质测评的模型：
（1）所谓冰山模型是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。麦克利兰认为"冰山水上部分"包括基本知识,基本技能,是外在表现。是容易了解与测量的部分，相对容易通过培训来改变和发展。"冰山水下部分"包括角色定位,价值观,自我认知,品质和动机,是内在的,难以测量内隐的部分,起着关键的作用。
（2）素质的洋葱模型展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。博亚特兹认为核心要素由内至外分别是动机和个性,自我认知与社会角色,价值观,态度,知识,技能等。所谓洋葱模型是把胜任素质由内到外概括为层层包裹得结构。越向外层,越易于培养和评价;越向内层,越难以评价和习得。
35．人员素质测评是指测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。

36．人员素质测评的原理：个体差异原理；职位类别差异原理；测量与评定原理；定量方法与定性方法相结合的原理。

37．人员素质测评的原则：客观性原则；标准化原则；信度和效度的原则；可行性原则；可比性原则。

38．面试的特点：对象的单一性；内容的灵活性；信息的复合型；交流的直接互动性；判断的直觉性。

39．面试的主要内容：包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力。兴趣爱好与活力；自我控制能力与情绪稳定性、口头表达和沟通能力等。

40．素质测评的实施程序：准备阶段；实施阶段；评定结果阶段；跟踪检验和反馈阶段。

41．教育和培训的区别
（1）教育更抽象化，培训更具体化
（2）教育比培训更耗时

（3）培训与工作场所紧密相连，教育一般是脱产的
（4）培训一般是培养当班人，教育一般是培养接班人的。

42．员工培训基本流程包括：高质量的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、认真地实施培训计划、有效的培训成果转化和准确的培训效果评估等一系列环节。

43．培训效果评估
培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层，被称为柯氏四级评估法。
1、反应层：主要是评估受训者反应，了解培训后的总体反应和感受。
2、学习层：主要是了解受训者通过培训学到了什么。
3、行为层：主要是考察受训者在实际工作中行为的变化。
4、结果层：主要是考察是否改变了组织绩效。

44．投案暴风的影响因素：主持人的个人素质，与会人员自身的素质和水平，环境因素，问题的难易程度等。

45．绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制订、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。

46．绩效计划中确定考核指标的选取符合SMART原则
S-目标是明确具体的。
M-目标是可衡量的
A-目标是可达到的
R-目标是高度相关的
T-目标的时限性。

47．绩效管理的步骤：战略分解--绩效计划制订--过程控制--绩效考核--绩效反馈。是闭环的循环过程。
战略分解：根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、哪些绩效因素最为关键。
绩效计划制订：将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。
过程控制：这一环节包括绩效沟通和信息资料的收集。保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。
绩效考核：将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况作出评判。
绩效反馈：针对上述步骤中出现的问题进行有针对性地信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位上进行改进。

48．绩效反馈：是将绩效考核的结果反馈给被考者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效考核的结果。考核者要在肯定成绩的同时，帮助被考核者找出工作中的不足，双方共同指定绩效改进的目标和计划

49．360度绩效考核法
是一种从不同层面的人员收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及和他的工作密切相关的人包括上级、下级、同事、客户对被考核者进行全方位的匿名评价。
优点：多个评价主体、全面的测评、公正公平。
缺点：标准无法统一、结果难以汇总。

50．平衡计分卡（BSC）的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量标准，组成四个不同的层面：财客户、内部业务流程、学习与成长。

51．绩效考核中常见的问题：晕轮效应、近因效应、过分宽容或严厉、趋中效应、对比效应、定势效应。

52．薪酬结构的构成要素：薪酬的等级数量、薪酬趋势线、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

53．薪酬设计的原则：遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和战略性原则。

54．薪酬设计基本流程：确定薪酬原则和策略、工作分析、工作评价、薪酬调查、工资结构设计、工资分析定薪、薪酬方案实施修正调整。

55．薪酬调查的步骤：确定薪酬战略、确定薪酬调查的范围和对象、进行薪酬调查、形成薪酬调查报告、应用薪酬调查结果。

56．职业生涯管理：是指组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

57．职业生涯周期理论将职业生涯发展阶段划分为职业的准备期、选择期、适应期、稳定期、衰退期和退出期。职业生涯的适应期是对人的素质的实际检验。稳定期从时间上看也占据职业生涯的绝大部分

58．职业锚的类型：技术职能型；管理型；安全稳定型；独立自主型；创造型职业锚。

59．员工职业生涯规划：是指通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需要和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。

60．员工职业生涯规划的步骤：自我刨析与定位、职业机会评估、生涯目标与路线的设定、生涯策略的制定与实施、反馈于修正。