管理学原理课程复习要点201112.doc

2011-2012学年第1学期管理学原理 复习大纲第2章 管理与管理学管理的含义:管理是为了实现组织的目标，由一批专门的人员进行计划、组织、领导和控制等活动以期有效组合资源的过程。这一表述包含一下四个方面的内容：（1）管理以组织为载体，目的在于实现组织的目标。（2）管理的活动主要体现为计划、组织、领导和控制四个方面。（3）管理活动的主体是一批专门的管理者。（4）管理活动的核心在于实现组织内外资源的有效整合。管理者基本职能：计划职能；组织职能；领导智能；控制职能。管理的科学性与艺术性：管理是一门科学，大量的学者和实践者在总结管理活动的客观规律基础上形成了一系列的管理原则和管理理论。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富有创新精神。管理的科学性和艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。脱离管理的科学性仅仅强调管理的艺术性，容易导致管理活动表现为随意性，缺乏一定的章法，让管理实践学习者无所适从；同时，脱衣管理的艺术性仅仅主张管理的科学性，这容易导致管理活动体现为本本主义和教条主义，纸上谈兵只会舒服管理实践者的创新思维。从现实来看，有效的管理一定是管理的科学性和艺术性结合比较好的结果。管理者的技能、层次与角色：技能分为三个方面：概念技能、人际关系技能和技术性技能；层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；角色是指人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。管理基本原理：人本原理、系统原理、效益原理和责任原理。其中，人本原理是指管理的活动要以人为核心，以调动人的主观能动性和创造性为出发点。主要内容是：1、认识管理的主体 2、有效管理的关键是员工参与 3、管理是为人服务的。 系统管理是指任何一个组织都可视为一个完整的开放系统或某一大系统中的子系统。主要观点是：1、整体性原理 2、动态性原理 3、开放性原理。 效益原理是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标。主要内容是：1、正确认识效果、效率、效益三者的关系 2、树立可持续发展的效益观。 责任原理是指在合理分工的基础上明确规定各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。落实责任原理必须做好的三个方面：1、明确每个人的职责 2、授权要恰当 3、奖惩要分明、公正而及时。管理学的特征：1、管理学是一门独立的学科 2、管理学是一门定性和定量研究方法相结合的科学 3、管理学是一门软科学 4、管理学是一门应用性科学 5、管理学是一门综合性科学。第3章 管理理论发展史泰勒的科学管理理论: (1)工时研究与工作定额（2）科学挑选与培训工人（3）劳动方法的标准化（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）管理职能与作业职能分离（6）实行“职能工长制”（7）例外原则（8）强调管理的核心是一场精神革命法约尔的一般管理理论：法约尔把企业的基本活动分为六类：技能职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能；把管理活动分为计划、组织、协调和控制五大职能。同时提出管理人员解决问题时应遵循的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、公平合理的报酬制度、集权、等级链、秩序、平等、保持人员稳定、主动性、团结精神。法约尔认为通过教育来获得管理能力是必要和可能的。梅奥的人际关系理论：主要观点：（1）工人是“社会人”（2）企业中存在着非正式组织（3）企业应采用新型的领导方式。研究范围：个体行为、团体行为和组织行为。西蒙的决策理论：主要观点：1、决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策 2、组织决策可分为程序化决策和非程序化决策 3、用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。第4章 组织与环境环境构成：环境结构由外部一般环境、外部任务环境和内部环境所构成，它实质上是一个多主题、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。外部一般环境是环境的外层，包括了对所有组织几乎都具有同等影响的政治因素、法律因素、社会文化因素、经济因素、自然因素等。一般环境对组织的影响是长期的。外部任务环境是环境的中层，包括了直接影响组织基本经营活动的所有因素，具体包括竞争者、供应商、顾客、政府和公众等利益群体。任务环境对组织的影响是直接的，在短期内有可能发生较大甚至剧烈的变化。内部环境是环境的内层，有组织经营条件和组织文化所构成。经营条件包括组织经营某项活动所需的资源条件和企业能力；组织文化是指被阻止所有成员所共有的核心价值观、信念、共识几行为规范的组合。组织文化将决定组织能够在多大程度上适应外部环境因素的变化。SWOT 分析方法：有助于组织识别自身的优势与劣势，认清环境条件的机会与威胁，以便充分发挥自己的优势，把握环境机遇，采取相适宜的组织战略。优势外部：机会内部：优势外部：威胁内部：优势劣势外部：机会内部：劣势外部：威胁内部：劣势外部环境机会威胁内部环境 SWOT分析矩阵 组织与环境的相互关系：组织对环境的反应可以分为消极反应和积极反应。消极反应分为负面反应和中性反应，积极反应分为正面适应反应和创新反应。组织对环境的积极反应可以具体体现为两个方面：一是选择和控制环境以便对环境做出正面适应，二是影响和改变环境以便对环境做出创新反应。第5章 管理的社会责任社会责任内涵：我们认为企业社会责任是指企业在其商业运作中所负有的维护和增进企业利益相关者权益的责任。企业社会责任的内涵可以从以下几个方面理解：1、从实现的过程看，它完成于企业在经营管理过程中或在谋求利润最大化的市场经营之中。2、从目的上看，社会责是要求企业避免社会问题而不是解决社会问题。3、从实践角度上看，必须有一个恰当的定位，企业社会责任虽然是法律和道德的统一体，但是由于法治传统与经济环境的差异，我国与西方国家对社会责任的定位不应相同。企业利益相关者：是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。管理学意义上的利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。包括：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买商和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府等。分类：（1）潜在的利益相关者（如法律制定者和媒体操纵者） （2）可自由对待的利益相关者（对企业影响较小） （3）苛求的利益相关者（企业坏话的制造者、企业谣言的传播者） （4）主要的利益相关者（股东、员工和顾客） （5）引起危险的利益相关者（要求不合理但是对企业有很强的影响力） （6）依靠的利益相关者（影响虽小但是其要求紧急且合理） （7）决定性的利益相关者（要求合理、影响较大、要求紧急）第7章 计划计划内涵：是指组织根据环境状况和自身条件，所开展的目标确立、计划编制、执行和监督等活动，以组织和协调各种资源从而实现预定目标的过程。是管理者决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和活动方式在时间和空间上的进一步展开，是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础和前提。计划编制过程：（1）环境分析（2）确定目标（3）确定前提条件（4）拟定备选方案（5）评价备选方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）编制预算目标管理的特点：（1）目标管理通过参与管理最大限度地调动员工的积极性（2）目标管理有助于实现组织成员的“自我控制”（3）目标管理强调集体管理效率的提升（4）目标管理注重成果目标管理的基本过程：1、目标建立。具体要求（SWART）：目标必须是明确具体的（specific）；目标必须是可衡量的（measurable）；目标必须是可行的（attainable）；目标内容相关联（relevent）；目标必须有时限（time-bound）。 2、目标分解：是把组织的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使组织内所有成员都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。 3、目标实施：即将确立并分解的目标付诸实施，是实现目标的过程。 4、目标考核：是指对组织目标的实现做出评估。决策的类型：1、 从决策影响的时间进行分类，可以分为长期决策和短期决策。长期决策又称为长期战略决策，如投资项目的选择等；短期决策又称为短期战术决策，如日常工作计划、行动方案等。2、 从决策的重要性分类，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策即高层决策或宏观决策，如组织资本的变化、国内外市场的开拓、组织机构的调整、高级管理层的人事变动等；战术决策即中层决策或中观决策，如企业的生产计划、更新设备的选择、新产品定价等；业务决策即微观决策，如日常工作任务的分配与检查、工作日程的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等。3、 从决策的主体分类，可分为集体决策和个人决策。个人决策又称为首长决策，是在选定最后决策方案时，由最高管理者最终作决定的决策形式。集体决策指两个或两个以上的人组成的决策集体所作出的决策。重大问题通常用集体决策。4、 从决策的起点分类，可分为初始决策和追踪决策。初始决策是零起点决策，随着出事决策的实施，组织环境开始发生变化，这种情况下所进行的决策是追踪决策，又称为非零起点决策。5、 从决策所涉及的问题分类，可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策又称为重复性决策、定型化决策、常规决策和例行决策，在企业中大量的决策都是程序化决策；非程序化决策是指那些偶然发生的、新出现的、对组织产生重大影响的问题而进行的决策，如新产品开发、组织结构调整、市场开拓人员培训、企业发展等。又称为一次性决策、非定型化决策和非常规决策。6、 从环境因素的可控程度分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相同或基本相同的形式重复出现或经常出现；不确定型决策又称非常规决策，是指过去未出现过的、非例行的决策，这种决策只能根据经验判断，根据直觉进行选择性的决策；风险型决策介于两者之间，这种决策必须冒一定的险，在环境多变的今天，风险型决策是决策者在大多数情况下做决策所面临的决策。7、从决策的目标数量分类，可分为单目标决策和多目标决策。在进行多目标决策时，要讲多目标分解成若干个单目标来进行，但是必须要考虑到多目标之间的交叉效应，这种情况下，进行优化决策要更慎重。第8章 组织组织设计的内容：是以构建组织结构为基础的工作，是组织设计的重要组成部分，也是顺利实现组织目标的前提条件。一般组织设计有两种设计思想，一种思想把组织看成由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位，然后组成系统。另一种思想把组织看成一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组，然后再组成系统。部门化：是管理者为实现组织目标按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称做部门。在实践中，部门的形式有多种多样：功能部门化，过程部门化，产品部门化，区域部门化。层次划分：职权的种类：直线职权（是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权）；参谋职权（是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力）；职能职权（指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力）集权与分权的关系：（比较）集权制分权制概念管理权限较多地集中在组织最高管理层管理权限较多地集中在组织种下管理层特点（1）经营决策权大部分集中在上层主管手中，中下层只有日常业务决策权限（2）对下级的控制较多，例如下级在决策前后都要经过向上级的申请和考核（3）统一组织各项活动（1）中下层有较多的决策权 （2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限（3）在统一规划下可独立行动组织结构的类型：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵制、网络制、集团控股制特征：第9章 人员配备与开发人员配备的原则：1、因事用人原则 2、因才适用原则 3、人事动态平衡原则人员招聘：就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。意义：第一，招聘工作满足了企业发展对人员的需要；第二，招聘工作是确保较高的职员素质的基础；第三，招聘还可以在一定程度上保证职工队伍的稳定；第四，招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。考核程序：1、确定考评内容 2、选择考评者 3、分析考评结果，辨识误差 4、传达考评结果 5、根据考评结论，建立企业的人才档案考评方法：评分表法，工作标准法，排序法，强制分布法，关键事件法，量表评估法，要素评分法管理人员的培训：1、目的：第一，增长知识和掌握新技术；第二，更新观念，培养良好的管理作风；第三，学习先进的管理方法和技术，获得有效的管理技能，提高管理水平，从而更有效的达到组织的管理目标；第四，可以辨识个人的发展潜力，是那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作；第五，可以增进人员的稳定性；第六，传递信息。 2、内容：一是技术技能的培训，二是人际关系技能培训，三是解决问题技能培训。 3、方法：在岗培训（在职培训）和离岗培训（脱产培训） 4、程序：一是评估培训需要，二是建立培训目标，三是实施培训计划，四是评价培训生效第10章 领导与激励人性假设理论：（1）X理论和Y理论。（2）从经济人到复杂人的四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。内容激励理论：马斯洛需求层次理论、麦克利兰的成就需要理论、克莱顿.爱尔德弗的ERG理论（生存、关系、成长理论）、赫茨伯格双因素理论。过程激励理论：弗鲁姆期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳强化理论。 领导行为理论：勒温的领导方式理论、（坦南鲍姆和施密特）领导行为连续统一理论、领导行为四分图理论、利克特的四种领导方式理论、（布莱克和穆顿）管理方格理论领导权变理论：费德勒权变领导模型、罗伯特.豪斯的目标途径理论、领导生命周期理论沟通：是信息传递与理解的过程，是在两人或者多人之间进行的事实、思想、意见和情感等方面的交流。沟通的类型：（1） 按照沟通的组织系统分类，可分为正式沟通和非正式沟通；（2） 按照沟通的方法分类，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子媒介沟通等；（3） 按照沟通的流动方向分类，可分为上行沟通、下行沟通和中行沟通；（4） 按照沟通方向的可逆性分类，可分为单项沟通和双向沟通；（5） 按照正式沟通渠道所形成的网络分类，信息沟通网络的基本形式有：链式、轮式、Y式、环式和全通道式。沟通中的障碍：（1）发送者的问题：第一，表达能力；第二，对信息的过滤；第三，态度；第四，信息发送人信誉；第五，知识经验的局限。（2）接收者的问题：第一，技能障碍；第二，情绪障碍；第三，接收者的畏惧感障碍；第四，信息过量的障碍；第五，对信息筛选障碍。（3）沟通通道的问题：第一，渠道或媒介选择不当的障碍；第二，沟通时机不当；第三，沟通渠道过长。第11章 控制控制类型：前馈控制（工作开始之前）、现场控制（工作正在进行时）和反馈控制（工作结束之后）。控制过程：可以划分为四个步骤：建立控制标准、衡量实际工作、将衡量结果与控制标准进行比较和分析、鉴定偏差并采取矫正措施。有效控制系统的建立：在一个组织内，一个有效的控制系统主要由五个要素构成：控制的目标体系，控制的主体，控制的客体，控制的技术系统，控制的信息反馈系统题型：案例背景选择题（50分，5个案例，共25小题，每小题2分） 案例分析（共30分，2个案例，每个案例3个问题，每小题5分） 设计题（共20分）设计题：提供给学生一个开设校内书店的创业计划，请学生准备以下问题：（1）创业项目选择的优势和劣势分析；（2）组建一个团队，团队负责人如何确定？在书店日常管理中扮演何种角色？（3）团队成员确定、岗位及职责分配，并说明确定依据。（4）书店的绩效及不同岗位员工的绩效应如何衡量？