复旦大学858企业管理综合理论历年考研真题及详解.pdf

目录2007年复旦大学458企业管理综合理论与知识考研真题（回忆版）及详解2006年复旦大学444企业管理综合理论与知识考研真题（回忆版）及详解2005年复旦大学444企业管理综合理论与知识考研真题（回忆版）及答案2004年复旦大学444企业管理综合理论与知识考研真题及详解2003年复旦大学企业管理综合理论与知识考研真题及详解2002年复旦大学企业经营管理考研真题及详解角 色名 词厂商总代理商代销 零售价 行货 特许经营代理经销 批发价 销售区域批发铺货 代理价 分销售商管理零售点返点 款期 加盟店 分销管理专卖店串货 甩货 连锁办 渠道管理储运服务招商 水货 专柜办 通路管理2001年复旦大学企业经营管理考研真题及详解2000年复旦大学企业经营管理考研真题及详解1999年复旦大学企业经营管理考研真题及详解1998年复旦大学企业经营管理考研真题及详解1997年复旦大学企业经营管理考研真题及详解1996年复旦大学企业经营管理考研真题及详解2007年复旦大学458企业管理综合理论与知识考研真题（回忆版）及详解考试科目：458企业管理综合理论与知识说明：此试题为回忆所得，部分数据和表达与原卷不尽相同，答案也综合多位高分考生和相关老师的分析和整理，仅供参考，不妥之处，请谅解！本试题共14题，113题各10分，14题20分。1请论述管理模式的几种类型、特征以及选择依据。2简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。3简述目标管理的含义以及其优点和缺点。4简述波特劳勒的综合激励过程模型的内容。5产权制度对管理效率有何作用，X效率理论的主要内容是什么？6论述组织素质的内涵。7什么是动态联盟，以及动态联盟的优势是什么？8影响商品供给和需求弹性的因素各是什么？9根据消费者的态度和要求，以及消费者购物时的现场情感反应，论述消费者购买行为类型。10生产资料市场和消费品市场的特征各是什么？11什么是ISLM模型？12请画图说明为什么垄断生产厂商不会在需求价格弹性小于的地方进行生产。13消费者甲的效用函数UXY。（）X40，Y5，请问，甲此时的效用是多少？经过点（40，5）的无差异曲线是什么？（2）若甲向乙转移25单位的X，乙以5单位的Y作为交换，则此时甲的满足是不是比（40，5）时的多？14略。参考答案：本试题共14题，113题各10分，14题20分。1简述管理模式的几种类型、特征以及选择依据。答：组织的管理模式，是指组织拥有的、对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。（1）由于环境的变动会影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的环境的不确定性和复杂性程度，将管理模式分成四种类型：直线管理系统、科层系统、直线参谋系统、矩阵系统。其特征具体如下：直线管理系统。在直线管理系统中，很少需要参谋人员或其他服务性群体。在直线管理系统中需要执行什么样的任务，是非常清楚的，所以，工作可以高度结构化。在这种简单而又确定的系统中，科学管理的概念就表现为：任务是可以指定的，雇用或训练后的员工须符合这些任务的要求；通过适当的激励，能够取得最大的生产效率。科学管理被视作是寻找、发现取得最大生产效率的方法和定律。科层系统。科层系统适合于复杂但相对确定的环境。在该系统中，参谋人员的主要职能是指明影响效率的内、外因素，开发出一套程序和规则来应付每一种可能发生的问题，根据效率要求设计任务和工作，并在所设计的岗位上安排专家。在大多数组织中，都存在一些科层因素。对于整个组织而言，环境的确定性越高，在整个系统中科层因素的比例就越大。直线参谋系统。直线参谋系统中的参谋团体，与科层系统中的参谋团体不同，其职能是研究外部环境的变动，而在科层系统中，参谋团体的职能是使组织内部的主要活动程序化。在直线参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，因此，组织的首要任务是适应，而不是理性化。矩阵系统。在矩阵系统中，组织的核心是直接处理不确定性和复杂性，这与直线参谋系统不同。影响该系统的因素有很多，而且不确定性同时影响组织的所有部门而不是少数几个部门。此时，把大部分部门都隔离开来是不可能的。对于一个矩阵系统来说，它是一个永久性的组织，它所面临的是新任务，而不是重复的任务。（2）管理模式的选择依据。实际上，管理模式与外部环境之间的关系可以用图1来归纳。图1 管理模式的类型和选择依据2简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。答：（1）著名管理学家亨利明茨伯格，经过长期研究发现，管理者扮演着十种不同但又高度相关的角色。这十种角色，可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面的角色。人际关系的角色，通常指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者这三种具体角色。管理者在人际关系方面所扮演的这三种具体角色，是管理者必须要扮演的，是其工作范畴之内的工作。这三种角色，在实践中有时并不是分离的，相反，可能合为一体。例如，当管理者代表组织出席其他组织安排的会议时，此时，管理者既是组织的挂名首脑，同时又是人群中的联络员，要为自己的组织开发关系资源。信息传递方面的角色。信息角色包括三种：一为监听者角色，即用各种办法从不同渠道接受信息、了解信息和掌握信息；二为传播者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等，向组织成员宣布、传递，以便组织成员共享信息，便于更好地工作；三为发言人角色，即管理者有时必须代表组织，向外界公布态度、决定、报表、报告、进行演讲等，这可能是组织运作的需要，有时则可能是外界压力的结果。决策制定方面的角色。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策制定方面的四种角色：第一为企业家角色。此处，企业家指具有一种捕捉发展机会的能力、进行战略决策并承担责任的管理者；第二为混乱的驾驭者，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者；第三为资源的分配者。根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分配，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且当然是决策的内容之一；第四为谈判者。当管理者在为了组织的利益，与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。图2 小组织和大组织中管理者角色的重要性（2）组织规模不同，其内部的管理者角色的重要性也有所不同。小组织和大组织中，管理者角色的重要性如图2所示。小组织的管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，筹措资源，以寻找新的机会促进发展。而大组织的管理者，已经没有这些事务缠身（因为已解决了），故他可以集中处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。3简述目标管理的含义以及其优点和缺点。答：（1）目标管理，又称成果管理或者标的管理，指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得德鲁克在1954年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。目标管理的主要内容：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理的特点：明确目标；参与决策；规定时限；评价绩效。目标管理的过程与步骤：第一步：建立目标体系。实行目标管理的第一步就是要建立一套完整有序的目标体系。第二步：明确责任。第三步：组织实施。第四步：考评和反馈。（2）目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气，营造了更好的氛围。目标管理促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。（3）目标管理的缺点：偏重操作而忽视原理。制定目标缺乏统一指导。制定目标困难。过多强调短期目标。哲学假设不一定都存在。目标商定可能增加管理成本。缺乏灵活性。有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。4简述波特劳勒的综合激励过程模型的内容。答：波特劳勒期望激励理论研究激励、满足和绩效三者之间的关系，并建立了分析模式。分析模式中设置了四个变量：努力程度、工作绩效、奖酬、满足。一个人的努力程度，即激励所发挥的力量，取决于效价（报酬的价值）和期望值（通过努力达到绩效和该绩效导致个人所需特定结果的可能性）；而工作业绩主要取决于个人努力程度，但同时又要受此人完成该工作所需的特定能力以及他对该工作的认识了解程度的影响；工作业绩实现后会带来各种奖励和报酬，包括内在的报酬（如成就感和自我实现感等）和外在的报酬（如工作条件和身份地位的提高等）；工作业绩的取得与否或难易程度又会影响以后个人对该类工作期望值的认识；个人最终的满意程度取决于所得到的报酬以及个人对公平程度的认识，而这个满意程度又会影响到下轮工作中对效价的认识。该模型的内容包括：（1）激励导致一个人是否努力及其努力的程度。（2）工作的实际绩效取决于个人能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，是否抓住了自己的主要职责或任务。（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与业绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。5产权制度对管理效率有何作用，X效率理论的主要内容是什么？答：（1）合理的产权制度对提高组织的管理效率有着十分重要的作用，具体如下：合理的产权制度是个人激励的决定性因素。产权特别是收益权是否得到明确界定与有效实施，对管理中激励功能的影响是决定性的。管理效率的目标是以相同条件下的较小成本获得最大收益，收益的最终分配则由产权制度来决定。在其他条件一定的情形下，有效激励可以体现为在不增加制度净成本时，增加制度净产出，或者虽然增加企业的净成本，但能带来更大的净收益，结果都是提高企业管理的效率。合理的产权制度是促进组织资源有效配置的重要因素。制度的配置功能是指制度具有有效配置组织资源的作用。这一功能的前提是资源的稀缺性。对资源的有效配置既要靠技术的进步，又需要产权制度的保证。通过产权制度，能保证收入分配与要素贡献相对称，这符合帕累托最优的思想。合理的产权制度具有巨大的保险功能。一般而言，行为人投入资本，使企业价值增值的基本前提是其产权在制度的框架内能得以有效保护。只有当社会持续而稳定地承认和保护产权时，人们才会普遍地从事财富积累，谋划长期经济活动。这反映在效率上，可以表现为在企业制度净成本固定时，提高收益，使企业效益提高。合理的产权制度具有良好的约束功能。产权制度的进步很大程度体现在排他成本的降低。排他成本的节约自然能够相应地增加约束收益。产权制度的约束功能十分重要，它不但有利于节约组织成本，更会限制“搭便车”等机会主义行为给他人造成的“负激励”效应，从而有利于提高团队合作效率。总之，有效的产权制度通过增加对当事人的激励，促进资源有效配置，产生保险效应和对当事人不利的机会主义行为进行有效约束等方面，或者降低组织投入，或者增加组织产出，或者降低投入并增加产出从而提高企业的总体效率。（2）X效率理论是由美国经济学家哈维莱宾斯坦提出的，它以现实世界中存在的若干与新古典经济学不符合的假设为基础，试图批判地重构西方经济学。与新古典主义针锋相对，X效率理论提出了自己独特的假设：a作为经济学研究对象的恰当单位，不应是笼统的家庭和企业，而应是构成它们的最小行动单位个人，因为只有作为个体的人才有思想和行动。b任何个人行为都具有双重性，既包含理性因素，又包含非理性因素。通常的情况应该是，个人只具有有选择的理性，他们只花一部分精力在作出充分决策所需的细节和计算上，而让更多的决策依赖于习俗、惯例、模仿。就是说，新古典的“极大化假设”应为“极大化非极大化假设”所替代，不排除极大化行为，但是也必须考虑非极大化行为。X效率理论的主要观点：a个体的心理和行为对X效率的影响。X效率理论通过对个体的环境和心理的研究说明了X效率产生的原因。每个人都有惰性，同时又有努力奋斗的追求，可以从日常生活中体验到这种双重性的存在。一方面，外界可以对个人施加影响，使个人向着努力的方向转变；另一方面，可以通过某些手段去激发个人的工作热情。主要有三点：应该把个人的努力看作对其精神和外部环境确定的动机作出反应的结果；个人行为具有惰性特征；劳动合同总是不完善的。b集体对X效率的影响。如果把企业比作一部机器，团体就是机器中的装置，每一个装置能否高效运转并相互协调，将直接影响到整台机器的效率。集体的惰性表现为各种不合适的方针和过时的程序持续不改，结果使企业沿着对它已经不适应的道路继续走下去。惰性的根源在于固守惯例，它即使不能遮蔽好的战略见地，也能够抑制新的管理力量在企业内部的影响。c市场结构与X（低）效率有关。在一个完全竞争的市场上，企业为了长期生存，必须压低成本，利用规模经济，并在长期平均成本函数曲线上进行生产。竞争使企业经常评估自己的努力点，提高X效率。而在垄断的市场条件下，垄断企业可以通过控制价格，无需成本极小化就能实现预期的利润水平，因此没有压力推动企业员工对顾客高度负责，各种形式的自由处置行为专断的、草率的、官僚主义的、傲慢的方式随之产生，企业便出现了X（低）效率。d企业家才能的发挥对于减少X（低）效率具有重要作用。这种作用主要表现在两个方面，一是对低效率企业的直接影响；二是作为一个竞争者的间接影响。在不完全竞争市场中，企业家才能显得尤为重要。X（低）效率的存在有助于激发企业内部和作为竞争者的（潜在的）企业家才能。莱宾斯坦及其追随者认为，这些X效率理论的假设比新古典主义理论更为接近现实，更能广泛应用，因此X效率理论的存在也更为合理与现实。对管理者而言，这些假设向他们揭示了一个更为真实的企业环境与员工行为，使他们可以在一个较大的范围内考虑如何提高内部运作效率与管理效率。6论述组织素质的内涵。答：（1）组织素质概念的界定素质可以被视为每一个个体内在精神的充分伸展，是人性之丰富性和自主性的实现。由于组织也具备类似人格的特征，组织素质的概念因此应运而生。将一个组织作为独立人的概念可以说是通过德国著名心理学家威廉斯特的著作认识的。斯特认为：任何生命体都是不可分割的整体，有自己的特征（他称其为“人格面貌”）。“人格面貌”是生命体的精髓，使每一生命体有自己的价值和经历。可以看到，任何组织都是由人组织起来的具有生命力的体系。带着这个认识，具有“人格面貌”的组织当然具备自身的内在素质它可以被视为每一组织内在理念和精神的充分伸展，是组织之丰富性和自主性的实现；它具备组织文化进化积累的遗传基础，并可以经学习和自我修炼的经验凝聚而成为具体而独特的组织素质内容。（2）组织素质的构成要素组织认知力、组织文化、组织道德及社会责任、组织形象是组织所需具备的基本素质要素。组织认知力。一个组织的智力水平、创新能力、技术程度都是由其认知水平及认知过程所决定的。它由三种尺度来体现：管理层及员工的知识和技能；物理的技术系统；管理协调系统。前两种构成重要的知识储备库，后一种用于整理和控制认知系统。组织认知系统正是组织长期形成的以知识和技能为核心的实体性与过程性相统一的成长协调系统，是组织以人力资本为核心及载体的智力中枢，是培育核心专长的直接来源。组织文化。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。一个组织也同样具有自己的个性组织文化。组织文化是以社会文化为基础的，具有文化发展历史的延续性。它既有民族文化的烙印，又具有组织管理的个性特色。组织文化正是在组织认知的指导下，在组织内成员行为及外部文化因素的影响下，由组织群体所创造的价值体系和行动准则。组织道德与社会责任。组织道德是规定组织行为是非的惯例和准则。它可以看作是一种无形资源。马克思韦伯就曾经对此作过精辟的论述，他认为伦理道德对社会政治经济的发展是一种重要的“支持性资源”。现代西方新制度经济学派的代表人物罗纳德科斯，也把组织道德看成是一种经济资源和人力资本，认为它决定着组织的形象和信誉以及组织是否承担社会责任、遵守社会公德。组织形象。一个组织就像一个人具有独特的外貌、仪表、风度一样，也有着自己独特的形象。它是社会公众及利益集团包括组织内部员工对组织、组织活动及其成果所给予的综合评价及一般认定。它使组织个性鲜明地诉诸于社会，从整体上体现组织的声望、资信及社会认同程度。塑造良好的组织形象的直接功能是为组织自身的生存和发展创造良好的条件，间接功能是为整个社会创造文明的环境和氛围。7什么是动态联盟，以及动态联盟的优势是什么？答：动态联盟是合作竞争的重要组织形式，是网络经济条件下的一种包括供应商、顾客甚至竞争对手在内的价值创造系统。它以计算机通讯网络为主要的联系手段，以为顾客创造价值和提高企业竞争力为根本目的。这个价值创造系统将各联盟伙伴的核心资源联结为一体，通过结合合作伙伴互补的核心能力和核心资源共同创造价值、共享价值、共担风险和共同进步，体现了合作竞争的关系。企业组建动态联盟有以下优势：（1）有利于联盟企业进入战略市场甚至国外市场，扩大市场份额。一般情况下，联盟的组建是为了分享分销设施和特约经销商网络或者联合促销能够互相补充的产品，从而相互加强和扩大到达顾客的渠道。（2）获取技术，减少风险。联盟成员间通常通过技术交换，优势互补，相互获取先进技术，或者通过联合，共同开发领先的技术。因为这些技术的前景好，附加值高，同时伴随而来的是高开发成本和高风险。联盟的出现解决了这些问题，共同承担巨额的开发费用，共享之间的优势，使企业有能力开拓新的市场或领域，共享开发成果。（3）节约交易费用。动态联盟的建立，有助于联盟伙伴之间经常沟通或合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用大大降低；相互之间的信息信任和默契，可以减少各种履约风险，即使在交易过程中产生冲突，联盟伙伴在长期合作的基础上也可以通过协商加以解决，从而避免纠纷，甚至提起法律诉讼产生的费用。（4）实现资源互补。联盟成员之间各自的优势资源互补，能增强企业的竞争力，实现战略目标，这些资源包括技术、管理方法、营销网络、信息资源、人才等。一些企业在某一项资源方面有优势，通过联盟资源互补，得到需要的其他资源，来完成自己的战略任务。8影响商品供给和需求弹性的因素各是什么？答：（1）影响商品供给弹性的因素主要包括如下几个方面：生产的难易程度。容易生产且生产周期短的商品供给弹性大；反之，不易生产且生产周期长的商品供给弹性小。生产要素的供给弹性。生产要素供给弹性大的商品，商品的供给弹性也大；反之，生产要素供给弹性小，商品的供给弹性也小。生产采用的技术类型。资本或技术密集型的商品，增加供给较难，商品的供给弹性较小；劳动密集型的商品，增加供给相对容易，商品的供给弹性较大。商品保管难易程度。容易保管的商品，增加供给容易，其供给弹性较大；不易保管的商品增加供给困难，其供给弹性较小。另外，时间的差异、厂商生产能力、对未来价格的预期等因素，都会影响供给弹性。（2）影响商品需求弹性的因素主要包括如下几个方面：购买欲望。如果购买欲望强，意味着该商品对消费者满足程度高，这类商品需求弹性大；反之，购买欲望弱，意味着该商品对消费者满足程度低，这类商品需求弹性小。可替代程度。一种商品的替代品数目越多、替代品之间越相近，则该商品的需求弹性大；反之，一种商品的替代品数目少，替代品差别大，则该商品需求弹性小。用途的广泛性。一种商品用途较广，则需求弹性较大；反之，一种商品用途较少时，则需求弹性小，因为该商品降价后也不可能有其他用途，需求量不会增长很多。使用时间。使用时间长的商品，其价格需求弹性较大；反之，使用寿命短的商品，其价格需求弹性就小。上述是影响价格需求弹性的主要因素，还要考虑其他因素，同时，还应综合分析上述因素的作用。9根据消费者的态度和要求，以及消费者购物时的现场情感反应，论述消费者购买行为类型。答：消费者购买决策随其购买决策类型的不同而变化。较为复杂和花钱多的决策往往凝结着购买者的反复权衡和众多人的参与决策。根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消费者购买行为分为以下四种：（1）习惯性购买行为。对于价格低廉、经常购买、品牌差异小的产品，消费者不需要花时间进行选择，也不需要经过搜集信息、评价产品特点等复杂过程，因而，其购买行为最简单。消费者只是被动地接收信息，出于熟悉而购买，也不一定进行购后评价。这类产品的市场营销者可以用价格优惠、电视广告、独特包装、销售促进等方式鼓励消费者试用、购买和续购其产品。（2）寻求多样化购买行为。有些产品品牌差异明显，但消费者并不愿花长时间来选择和估价，而是不断变换所购产品的品牌。这样做并不是因为对产品不满意，而是为了寻求多样化。针对这种购买行为类型，市场营销者可采用销售促进和占据有利货架位置等办法，保障供应，鼓励消费者购买。（3）化解不协调购买行为。有些产品品牌差异不大，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险，所以，消费者一般要比较、看货，只要价格公道、购买方便、机会合适，消费者就会决定购买。购买以后，消费者也许会感到有些不协调或不够满意。在使用过程中，会了解更多情况，并寻求种种理由来减轻、化解这种不协调，以证明自己的购买决定是正确的。经过由不协调到协调的过程，消费者会有一系列的心理变化。针对这种购买行为类型，市场营销者应注意运用价格策略和人员推销策略，选择最佳销售地点，并向消费者提供有关产品评价的信息，使其在购买后相信自己作了正确的决定。（4）复杂购买行为。当消费者购买一件贵重的、不常买的、有风险的，而且又非常有意义的产品时，由于产品品牌差异大，消费者对产品缺乏了解，因而需要有一个学习过程，广泛了解产品性能、特点，从而对产品产生某种看法，最后决定购买。对于这种复杂购买行为，市场营销者应采取有效措施帮助消费者了解产品性能及其相对重要性，并介绍产品优势及其给购买者带来的利益，从而影响购买者的最终选择。10生产资料市场和消费品市场的特征各是什么？答：（1）生产资料市场具有以下特征：购买者数量较少，规模较大。在产业市场上，购买者绝大多数都是企业单位，购买者的数目必然比消费者市场少得多，购买者的规模也必然大得多。而且，由于资本和生产集中，许多行业的产业市场都由少数几家或一家大公司的大买主所垄断。产业市场上的购买者往往集中在少数地区。由于购买者数量少，因此，往往集中在少数地区。产业市场的需求是引申需求。这就是说，产业购买者对产业用品的需求，归根结底是从消费者对消费品的需求引申出来的。产业市场的需求是缺乏弹性的需求。在产业市场上，产业购买者对产业用品和劳务的需求受价格变动的影响不大。产业市场的需求是波动的需求。产业购买者对于产业用品和劳务的需求比消费者的需求更容易发生变化。在现代市场经济条件下，工厂设备等资本货物的行情波动会加速原料的行情波动。专业人员购买。由于产业用品特别是主要设备的技术性强，企业通常都雇有经过训练的、内行的专业人员，负责采购工作。企业采购主要设备的工作较复杂，参与决策的人员比消费者市场也多，决策过程更为规范，通常由若干技术专家和最高管理层组成采购委员会领导采购工作。直接购买。产业购买者往往向生产者直接采购所需产业用品（特别是那些单价高、有高度技术性的机器设备），而不通过中间商采购。互惠。产业买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品。”互惠有时表现为三角形或多角形。产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品。机器设备、车辆、飞机等产业用品单价高，通常用户需要融资才能购买，而且技术设备更新快，因此企业所需要的机器设备等有越来越大的部分不采取完全购买方式，而是通过租赁方式取得。（2）消费品市场的特点包括如下：广泛性。生活中的每一个人都不可避免地发生消费行为或消费品购买行为，成为消费者市场的一员，因此，消费者市场人数众多，范围广泛。分散性。消费者市场购买单位是个人和家庭。一般而言，家庭商品储藏地点小，设备少，买大量商品不易存放；家庭人口相对较少，购买方便，随时需要，随时购买，不必大量储存。所以消费者每次购买数量零星，购买次数频繁。复杂性。消费者受到年龄、性别、身体状况、性格、习惯等多种因素的影响而具有不同的消费需求和消费行为。发展性。人类社会的生产力和科学技术总是在不断进步，新产品不断出现，消费者收入水平不断提高，消费需求也就呈现出由少到多、由粗到精、由低级到高级的发展趋势。情感性。消费有千千万万，消费者对所购买的商品大多缺乏专门的甚至必要的知识，只能根据个人好恶和感觉做出购买决策。另外消费者市场还具有易变性、伸缩性、地区性、替代性、季节性等多种特点。11什么是ISLM模型？答：ISLM模型是说明商品市场与货币市场同时达到均衡时国民收入与利率的决定的模型。ISLM模型由英国经济学家JR希克斯1937年在一篇题为凯恩斯先生和“古典学派”：一种解释的文章中提出。后经美国经济学家A汉森等人发展。因此，这一模型亦称“希克斯-汉森模型”。它高度概括了凯恩斯主义的国民收入决定理论，被认为是对凯恩斯主义的标准解释，是凯恩斯主义宏观经济学的核心。同时，因为这一模型是用新古典经济学的均衡分析方法来表述凯恩斯主义，所以又成为美国新古典综合派的理论基础。60年代之后，美国经济学家RW克劳尔和瑞典经济学家A莱荣霍夫德等人对这一模型提出了疑问，并企图用非均衡理论来重新解释凯恩斯主义。在图3中，横轴代表国民收入（Y），纵轴代表利率（i）。IS曲线上的任何一点都是商品市场的均衡，即I（投资）S（储蓄）。LM曲线上的任何一点都是货币市场的均衡，即L（货币需求）M（货币供给）。IS曲线与LM曲线相交于E，这时决定的国民收入（Y0）与利率（i0）使得商品市场与货币市场同时实现了均衡。这一模型包括了凯恩斯分析国民收入决定时所包括的四个变量：消费（或收入减消费的余额储蓄）、投资、货币需求、货币供给，并用均衡分析的方法同时分析了这四个变量如何决定国民收入与利率。根据这一模型可以说明财政政策与货币政策对国民收入与利率的影响。如图4表示，当财政支出增加（即实行扩张性财政政策），从而总需求增加时，IS曲线从IS0向右移动到IS1，这就引起国民收入从Y0增加到Y1，利率从i0上升到i1。反之，当财政支出减少（即实行紧缩性财政政策），从而总需求减少时，IS曲线从IS0向左移动到IS2，这就引起国民收入从Y0减少至Y2，利率从i0下降到i2。图5表示，当货币供给量增加（即实行扩张性货币政策）时，LM曲线从LM0向右下方移动到LM1，这就引起国民收入从Y0增加到Y1，利率从i0下降到i1。反之，当货币供给量减少（即实行紧缩性货币政策）时，LM曲线从LM0向左上方移动到LM2，这就引起国民收入从Y0减少到Y2，利率从i0上升到i2。图3 图4 图5在ISLM模型中，扩张性的财政政策会使IS曲线向右上方移动，收入和利率同时上升；反之，紧缩性的财政政策效果相反。同样，扩张性的货币政策会使LM曲线向右下方移动，利率下降，收入增加；反之，紧缩性的货币政策效果相反。ISLM模型不仅可以说明财政政策和货币政策，而且还可以用来分析财政政策和货币政策的相对有效性。12请画图说明为什么垄断生产厂商不会在需求价格弹性小于的地方进行生产。答：以线性需求曲线为例，如图6所示，Qd为需求曲线，MR为垄断厂商的边际收益曲线。由线形需求曲线的需求弹性的特征可知：点A处的需求弹性为1，点A左边的需求弹性大于1，点A右边需求弹性小于1。再由线性需求曲线所对应的边际收益曲线可知，在点A所对应的产量点B处，厂商的边际收益为0，点B右边的边际收益小于0。所以，对应需求弹性小于1的产量，厂商的边际收益小于0。再由厂商边际收益等于边际成本的产量决策原则可知，如果垄断厂商在需求价格弹性小于1的地方进行生产，则其等于边际收益的边际成本必定小于0，与现实情况及成本函数的特征相违背，所以垄断生产厂商不会在需求价格弹性小于1的地方进行生产。图6 线性需求曲线13消费者甲的效用函数UXY。（）X40，Y5，请问甲此时的效用是多少，经过点（40，5）的无差异曲线是什么？（2）若甲向乙转移25单位的X，乙以5单位的Y作为交换，则此时甲的满足是不是比（40，5）时的多？答：（1）甲此时的效用是U=XY=405=200，经过（40，5）的无差异曲线是U（X，Y）=U（40，5），即XY=200。该无差异曲线如图7所示。图7无差异曲线（2）若甲用25单位X交换5单位Y，则甲的效用变为：U=（40-25）（5+5）=150U（40，5）=200，可知按此比率交换后甲的满足比（40，5）少。2006年复旦大学444企业管理综合理论与知识考研真题（回忆版）及详解考试科目：444企业管理综合理论与知识说明：此试题为回忆所得，部分数据和表达与原卷不尽相同，答案也综合多位高分考生和相关老师的分析和整理，仅供参考，不妥之处，请谅解！本试题共14题，113题各10分，14题20分。1组织部门划分的方法。2在组织设计中，有机式组织结构的适用条件。3管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术。4分析市场机会的种类。5给出了韦尔奇关于领导的一段话“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”（大概是这个意思），然后分析作为领导需要具备哪些品质。6人本管理的核心。7品牌延伸的作用。不适当的品牌延伸会对原品牌产生怎样的影响？8试分析合作竞争的知识原理。9试分析X效率的主要观点。10服务营销的基本理念。11怎样区分固定比例生产函数与规模报酬不变的投入与产出之间的数量关系？12分析完全竞争市场和垄断市场的长期均衡状态。13生产某产品的平均固定成本为10元，总变动成本为2500000元，生产500000件产品，利润率为33.3%，求企业应该定价为多少。14对于（1）有C=50+0.8Y，I=100-5r。对于（2）有C=50+O.75Y，I=100-5r。对于（3）有C=50+O.8Y，I=100-10r。求：a（1）（2）（3）的IS曲线。b对（1）（3）比较，当投资敏感率不同时，对IS曲线的斜率有什么影响。c对（2）（3）比较，当边际消费倾向不同时，对IS曲线的斜率有什么影响。参考答案：本试题共14题，113题各10分，14题20分。1组织部门划分的方法。答：部门化是一个过程。组织内经常有多个团体，这种团体就叫部门或组织单位。大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先，由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成组织层次。这个过程就是部门化。划分部门常用方法有以下几种：（1）职能部门化。职能部门化是一种传统而基本的划分形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。在品种单一、规模较小的企业，按照职能进行组织划分是理想的部门化划分形式。（2）地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好的针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。（3）顾客部门化。顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客需求导向越来越明显，企业应当在满足市场需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。（4）流程部门化。流程部门化就是按照工作业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。例如，一家发电厂生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。2在组织设计中，有机式组织结构的适用条件。答：有机式组织（organic organization）是相对于机械式组织而言的，它是现代组织设计原则的产物，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化的员工，能够领先职业标准来指导自身行为，无需过多规则和直接监督。有机式组织结构的适用的条件如下：（1）环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放。外界经常性的变化和企业内各单位之间的高度依赖性，需要组织在水平方向和垂直方向上都极为有效地进行联系。比如，矩阵式的组织结构，就是一种能很好应对环境的不确定性的有机式组织结构，它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。（2）任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。目前正在流行的网络型组织结构，就能很好的应对这种情况。它使管理者对于新技术、新任务、时尚或者来自海外的低成本竞争，具有更大的适应性和应变能力，网络结构是小型组织的一个可行的选择。（3）技术复杂而多变，需要组织不能太僵硬以适应技术的发展变化。网络型的组织结构也能够很好的适用于这种情况。（4）有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。比如任务小组的形式，任务小组是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务，它涉及到许多组织单位人员的介入，它可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止，然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。（5）企业规模相对较小。规模越小越灵活，组织的柔性越高，也就越适合采取有机式的组织结构。一般来说在企业创业初期，结构都是松散的，一个人可能做多个职位的工作，沟通也是全通道式的沟通，还没有形成严密的上下级等级关系，这个时候的组织结构都可以理解成是一种有机式的组织结构，但随着组织的膨胀，组织就越来越趋于结构化和正规化。有机式组织结构有着很多优点，也有其不足，它对领导的素质要求较高，要适当的分权，如果运用不当，很容易因过度放权而造成组织混乱。企业需要根据自身的情况，在适当的时候选择有机式的组织结构。3管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术。答：管理模式重组是企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动，在企业发展的五个阶段需要运用不同的手段和管理技术，以更好的适应组织的发展。（1）出现阶段。要求建立一个明确的方向一直到决策，而决策决定企业组织的未来。在此阶段，运行目标是：确定企业组织的未来愿景，需要完成哪些事情才能完成这一任务。此时，机会的重要性远远超过能力，决策受到瞬间机会的驱动，没有时间思考正式的程序。这个阶段管理者要运用企业发展战略，重视远景的影响，运用愿景在企业内部创造一种创新性的思维的意识和能力。（2）扩张阶段。要求在方法和程序上有持续的改进，问题的关键是在维持高质量的产品的同时还要不断的降低运行的成本。管理的基本目标是：要确认这一关键问题是被企业的所有成员所理解的，流程是合适的。协调的关键是：管理的主要作用就是将运行中的所有方面维持平衡，强化长期行为、质量和标准的重要性。在此阶段，资源的配置是受个人的个性而不是计划驱动的，为了引导企业通过这一阶段，就需要有强有力的个人之间的协调技术。这个阶段的管理重点是：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过它，可以将组织推向新的高度。（3）成熟阶段。要求学会和掌握客户的需要，以保证流程和系统仍能在这些需要的基础上运行。此阶段，企业要增强企业组织应付外部环境的