机械民营企业转型的研究分析以美的集团为例双-毕业论文.doc

武汉轻工大学经济与管理学院毕 业 设 计（第二学位）设计(论文)题目：民营企业转型的研究分析以美的集团为例姓 名 杨勇 学 院 机械工程学院_第一专业 过程装备与控制工程 第二专业_ 工商管理_年 级_ 2011级_ 指导教师_ 刘虹_ 2014年12月18日武汉轻工大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：杨勇2014年12月18日目录摘要.1关键词.1Abstract.2第一章 绪论.3 1.1 研究的背景.31.2 研究的意义.31.3 研究的思路.4第二章 相关理论分析.42.1 概念界定.4 2.1.1民营企业.4 2.1.2企业转型.42.2 企业成长的主要障碍.52.3 SWOT分析法.5第三章 民营企业转型内外部环境分析.63.1 外部环境.6 3.1.1 宏观经济环境的不断变化.6 3.1.2 技术进步日益提速.6 3.1.3 市场竞争日益激烈.7 3.1.4 全球化进程日益加快.73.2 内部环境.7 3.2.1 发展战略不明确.7 3.2.2 管理体制障碍.8第四章 美的集团发展历史及转型.84.1 奠基.84.2 发展.84.3 转型.8 4.3.1 颠覆.9 4.3.2 断腕.9 4.3.3 削藩.10 4.3.4 虚实结合.10第五章 民营企业转型的实施途径.115.1 改革企业产权制度.115.2 企业战略的确定与实施.11 5.2.1 合理制定战略.11 5.2.2 加快产业升级.12结论.13致谢.14参考文献.15摘要改革开放30年来,我国的经济发展取得重大突破，民营经济的蓬勃发展在其中起到了重要作用，在国民经济中占有举足轻重的地位。但同时，由于外部经济环境的不断变化与企业内部存在的企业文化、产权结构、产业结构、经营战略等存在的一系列问题，民营企业转型的问题无法回避。本文就是在这样的背景下，对民营企业的发展现状、转型内外部环境压力然后以美的集团转型为例最后提出转型的具体实施途径开展研究的。本文共分五章：第一章 主要阐明了本文研究问题的背景、意义、思路。第二章 主要说明民营企业等几个主要概念。第三章 对民营企业内外部环境进行分析，论述了企业必须转型的原因。第四章 论述美的的发展历史及在转型时采取的措施。第五章对民营企业产权改革、战略定位及产业升级等方面，提出了民营企业转型较为具体的实施途径。关键词： 民营企业 转型 美的集团 AbstractOur countrys reform and opening-up policy has been carded for about 30 years，Chinas economic development has achieved a major breakthrough，the private economy has been developing vigorously and already become an important constituent of Our country national economy.But at the same time, due to the changes in the external economic environment and a series of problems existing in the enterprise internal existing corporate culture, the structure of property rights, industrial structure, management strategy and so on,Transformation of private enterprises the issue can not be avoided.This article is carried out under being the background in such studying.This article is divided into five chaptersThe first chapter mainly explains the background，significance and mentality of the issue to be studied in this articleThe second chapter mainly explain the main concepts of private enterprises etc.The third chapter analyzes the internal and external environment of private enterprises, discusses the reasons why the enterprise must transition.The fourth chapter discusses the history of the development of measures of The group of the United States and take in the period of.The fifth chapter of the private enterprise property right reform, strategic orientation and industry upgrade etc.,implementation of the proposed approach is the transformation of private enterprises.Keywords:Private owned enterprises Transformation The group of the United States1第一章 绪论1.1 研究的背景改革开放30年来,我国的经济发展取得重大突破，民营经济的蓬勃发展在其中起到了重要作用，在国民经济中占有举足轻重的地位。据国家统计局统计，据统计我国民营经济（除国有及国有控股经济以外）在2007年底已经占GDP的65左右，其中个体私营经济已经占40左右；民营经济在中国经济发展中的增量部分中占70至80。经过多年的发展，民营企业虽取得了骄人的成绩，但从企业外部环境看，进入20世纪80年代中期以来企业经营环境不断发生着变化，为了让企业持续充满活力，企业必须不断变革和转型。企业内部环境已经走到量的积累的阶段的尽头，下一步则要从量变到以企业全面转型和提升为核心的质变。企业要实现持续成长，必然会面对企业文化、产权结构、产业结构、经营战略等存在的一系列问题。所以企业要进行较彻底的转型，即通过在多方面进行改革使企业在行业或产业内的竞争力得到提升或者企业退出原有经营领域，转移到新的行业，最终目的是使企业能够最大程度地解决内部问题，更好地适应外部环境的变化。特别是2007年以来，一场前所未有的市场风暴席卷民营企业。以民营经济发达、民营企业集中的长三角地区为例，在浙江温州、义乌、宁波、台州、杭州、绍兴以及江苏苏州、无锡等地区，不断传出民营企业破产、倒闭的消息。一些地方的较为强大的企业，如中国金属、飞跃集团、华联三鑫、江龙控股等，也遭遇内外部的各种危机，陷入绝境。从当前的形势看，民营企业以转型求发展迫在眉睫，本文正是在这样的背景下开展研究的。1.2 研究的意义在2006年调查结果中有一连串令人心酸的数字。2.9年，这是我国民营企业的平均寿命。在我国，在每年诞生15万多家民营企业的同时又10万多家倒闭；60的民企在5年内因为各种原因破产，有85的企业撑不过是十年。1993年为4.0年，1997年为5.29年，2000年为7.02年。在国外这种情况也不乐观，美国的大部分的企业的寿命不超过五年，只有极少数的企业能存活几十年；日本的企业寿命也不高，平均为三十年。很多倒闭的中国民营企业的共同特点是崛起特别快，然后立马走下坡路。通过对这些资料的分析以及面对当前的宏观形势，对于民营企业如何能成功转型使自身在竞争激烈的市场上存活下来并能够继续成长，我们应该进一步的深入研究。 当前国内外诸多专家学者对企业转型问题进行了充分的研究，并有了大量的研究成果，但国内专门研究民营企业转型问题的相关著述和学术文章并不是很多，这与民营企业在我国市场经济中发挥的重要作用不匹配，特别是近几年，民营企业面临这内外部诸多困境，许多东部发达地区民营企业在倒闭的危急形式，深入研究民营企业的转型问题,有着重要的理论价值和现实意义，这不仅关系到企业自身的持续发展，还关系到国民经济的整体健康发展。1.3 研究的思路本文以我国民营企业的发展现状为基础，以处于发展瓶颈期的民营企业为主要研究对象，首先对于企业转型的相关理论进行梳理，然后依据民营企业当前所处的外部和内部环境的制约，认真分析民营企业发展存在的问题，即其所面临转型的压力，最后分析美的集团在转型中所采取的措施，具体提出民营企业转型的实施途径。第二章 相关理论分析2.1 概念界定2.1.1民营企业民营企业是指民间人士、民间组织、民间机构所经营的非公有制企业。它包括个体经济、私营经济、三资企业、民营科技企业、乡镇企业、股份合作制企业、国有民营企业七种类型。作为改革开放的产物，它呈现出快速、健康发展的经济态势，对我国国民经济的发展起着巨大促进作用。但由于对我国所处社会经济发展阶段和民营经济缺乏深刻的认识，我国民营企业走过了漫长坎坷的发展道路。2.1.2企业转型虽然经过了多年的实践，但在理论层面，至今对企业转型还没有一个统一的定义。有从组织行为学角度进行解释的，也有从战略管理视角进行定义的，但目前比较认同的是从组织行为学视角进行的描述。如：组织学家贝克哈德从组织行为学角度将企业组织转型定义为：企业组织转型是“组织在形式、结构和性质上发生的变革”；莱维和默瑞将组织转型描述为一种彻底的、全面的变革，认为“组织转型需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题”；巴图克认为：组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革，并伴随着组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化。 进一步研究企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛地称谓，转型、转制、转轨、转行、战略转换等词汇均被用于描述企业变革行为。而狭义上的理解，一是由于企业自身的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过多方面的变革，提升企业在产业内的能力，以应对外部环境的变化；二是由于企业所处行业的衰退，使得企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点。这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业圈。本文主要研究狭义上理解的企业转型。2.2 企业成长的主要障碍民营企业成长和其他企业一样会遇到许多障碍，巴里贝星格对限制企业成长的因素进行了系统化的研究，将企业成长的障碍归纳为如下四类：(1) 自然内部障碍，是指由于管理水平的限制，管理者不能正确识别和利用成长机会。这里管理者的水平是管理者受教育的程度、经验、预见性、个人能力以及个人成就偏好的函数。前述的企业家的服务、管理服务、协调能力的限制均属于自然内部障碍，一般通过企业的经营模式来体现。 (2)自然外部障碍，是指由于外部经济环境的限制，企业无法取得或无法以较低的成本取得成长所必需的资源，从而使得企业在市场竞争中处于劣势地位。 (3)人为政策法规障碍，是指服务于企业或社会的政策法规有时会反过来阻碍企业的发展，这是公共政策的副产品。如国家的产业政策、鼓励竞争的政策、行业管制法规、环境保护、员工权益保护的法规等等。由于创业企业抗风险的能力较弱，这些保护企业的法规有时也会有客观上成为企业发展的障碍。 (4)人为战略障碍，是指竞争对手有针对性地设置进入障碍与成长障 碍以限制自由竞争的行为，以保持其在市场上的垄断地位。人为战略障碍可分为两类：一类是针对某些具体的竞争对手所设置的障碍；另一类是那些并非具体明确针对性的进入壁垒。从上述对企业成长障碍的分类可以看出，有些企业成长的障碍因素是可以控制的，而有些则超出了企业自身的能力范围。这些因素在成为企业发展障碍的同时，也给企业的发展带来机会，企业和企业家们应积极应对这些成长障碍，只有具有战略前瞻能力与灵活应变能力的企业才能在这场竞争中获得胜利。2.3 SWOT分析法SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法，SWOT分别是优势、劣势、机会、威胁四个词英文的首字母。SWOT分析方法的基本思路如下图所示。环境扫描找出机会与威胁 评价企业的长处与短处将企业的长处与短处和外部的机会与威胁进行配对分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想 否这个构想能够建立企业的持久竞争优势 是开发这个战略构想使之成为企业战略第三章 民营企业转型内外部环境分析3.1 外部环境3.1.1 宏观经济环境的不断变化 近几年来，我国宏观经济环境发生了很大的变化，特别是从2003年以来的原材料价格上涨、劳动力成本上升、竞争加剧、产能饱和、买方市场势力不断增大、国家汇率调整等因素的出现，导致一些位于价值链低端的企业，外贸依存度比较高的行业和企业经营遇到了极大的困难。随着高成本时代的到来，企业转型已经是迫在眉睫。3.1.2 技术进步日益提速 自20世纪80年代以来，伴随着物理、微电子、计算机、新材料、生物、通讯等新兴技术的迅猛发展，人类社会开始迎来第三次科学技术大发展的“春天”。这些技术的诞生和发展不断地改变着社会发展的方方面面。同时科技成果转化为生产力和实际经济效益的时间也越来越短。信息技术日新月异尤其是计算机互联网络的广泛应用，大大加速了信息传递和世界金融与贸易市场的运转速度，信息技术的巨大力量，使人们意识到信息技术带来的发展机遇，并正将人类带入知识经济社会；这对于企业来讲，目前正处在一场革命的边缘，互联网技术的迅猛发展正根本性地改变着企业内部管理业务流程，改变企业间的交易、合作、竞争等方面的关系。特别是自20世纪90年代以来，随着科学技术尤其是信息、网络技术的快速发，以信息化、数字化、网络化、知识化为特征的新经济浪潮迅速崛起，标志着人类社会开始步入又一个具有划时代意义的转型期从工业经济时代向知识经济时代转型。随着这一转型的逐渐深化，信息尤其是知识日益成为企业生产要素中最为重要的组成部分，成为企业致胜的法宝，进而驱使着企业不断由劳动密集型或资本密集型向技术密集型企业和知识密集型企业转型。3.1.3 市场竞争日益激烈 企业生存和发展的重要前提是持续不断的向市场提供相应的产品或服务。随着消费者生活水平的不断提高，消费结构日益高级化、消费者偏好的个性化日益突出，作为提供方的企业和作为需求方的消费者间的关系也逐渐发生变化，其趋势是由以“生产者”为中心向以“消费者为中心转变。这一转变要求作为提供方的企业必须提高自身的价值创造能力，以为客户提供更高价值的产品或服务。同时，企业面临的一个重大挑战就是市场空间扩展速度的变缓。市场竞争的日益加剧，给民营企业的发展提出了更高的要求。3.1.4 全球化进程日益加快进入20世纪80年代来，经济全球化进程逐渐加快，成为世界经济发展的主流。经济全球化具体体现为全球贸易自由化、金融全球化、跨国公司的迅速崛起和快速发展。全球化的特点就是资本的欲望不断膨胀，发达国家的资本随着营销网络的急剧扩张来不断的销售产品以赚取经济利益，其中跨国公司在推动经济全球化进程中扮演着越来越重要的作用。经济全球化的另一个显著特征是，全球性产业结构调整、转移、升级步伐的逐渐加快。 3.2 内部环境3.2.1发展战略不明确我国很多民营企业发展战略不明确，甚至可以说实际上是没有战略的。这主要是很多民营企业的管理者基于一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大，对其进行有效的预测太难，计划往往赶不上变化，因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划，不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想；其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱、或由于民营企业本身的集权偏好，经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理。另外，民营企业大多为劳动密集 型生产企业，这种生产模式注定了企业的战略与企业能够相互调动的资源不能 相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。3.2.2 管理体制障碍 由于历史上理念、体制及生产力发展水平等方面的原因，我国民营企业的治理结构大都停留在个人业主、合伙制企业及某些股东占主导型地位的公司单边治理结构。这种单边治理结构的特征在于一个人说了算的“专制化”与安排家族成员得到重要岗位任职的“家族式管理。一般说来，这种治理结构在企业初创时期，尚有其可行性和存在的合理性，一旦企业规模扩大，企业资本日益社会化，民营企业的近代特征与正在完善的现代市场经济的矛盾便会日益突出和尖锐，极大地阻碍了民营企业的进一步发展。第四章 美的集团发展历史及转型4.1 奠基1968年5月，“北街办塑料生产组”在何享健先生和其他23人的共同集资下成立了。1980年进军家电行业开始制造电风扇；1981美的这个商标被正式注册；1985年开始进入空调领域；于1993年成立美的集团并进行内部股份制改造及成立电机公司和电饭煲公司；但随着公司的扩大，一个人无法掌控整个集团，于是在1997年将各个公司改造为事业部。4.2 发展1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，同年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。东芝万家乐在1998年经融危机中优先为美的提供压缩机使美的获得了很大优势，从而使美的顺利的度过了经融危机。从此美的在进入另一领域前都会先收购纵向相关的领域，即采用纵向一体化战略。接下来美的不断发展新项目MDV、微波炉、饮水机、冰箱等产业然后先后收购荣事达、华凌使制冷产业实力全面提升，收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链，而后美的邯郸工业园正式奠基，使美的空调产业布局初具规模。在汽车领域美的相继收购云南、湖南客车企业。在国外，建立了越南生产基地，收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司。4.3 转型2012年8月，美的创始人何享健先生卸任，方洪波正式接任。从此美的集团交由方洪波等职业经理人管理。该交接进行的时候，正是美的转型最凶险的时刻。自2011年年中开始，危机在高速扩张中开始爆发，从此开始创业至今最巨大的一次革命。革命主要体现在四个方面：第一，缩小产业规模，由高速扩张转为战略收缩；第二，以产品为中心，提高产品质量；第三，从注重销量转移到注重利润；第四，加强对整个公司的掌控，让整个企业只有一个声音。革命就会付出代价。美的付出的代价是2012年的营业收入同比下降近27%，净利润下降6.25%。但有舍必有得，时隔一年，初步转型的成果便展现出来，2013年的营业收入增长了17.91%，净利润增长了38%，每股收益增长了32.82%。美的过去三年的发展情况在国内大型制造企业中很具有代表性，并且符合国内的宏观形势。在2011年以前，家电行业整体处于大规模低成本模式 ，即用低成本战略提高竞争力，扩大规模抢占市场份额。并且过去这种策略可以在中国市场实行，海外也有大量空间，大型家电企业能顺利的发展完成资本积累，然后再去投资，获得新的规模优势进入更多产品领域。但未来不可能再依靠这种模式了，这一模式是建立在所有要素成本都很低的情况下的发展路径，而并非效率驱动。另外，小米创始人雷军与格力掌权人董明珠的那场著名的赌局，它预示着虚实结合这个新时代的到来。它能产生大量的空间，创造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，将老一代大公司连根拔起。白电三大家中，海尔与格力对这种风险以不同姿态应对，一些靠黑电起家的公司也开始准备迎接它的到来。美的既然无法置身于浪潮之外，那就只有融入其中。4.3.1 颠覆在2010年10月29日，美的组织了一场盛大的典礼来庆祝美的进入千亿俱乐部及大楼落成。就在现场，68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。当时，绝大部分高层还没冷静下来，新的任务使他们快速扩大投资与规模。在这样的欲望驱使下，2011年美的的销售额像坐火箭一样快速上升，增长最大的销售额竟达到90%，即使最低的集团的销售额也增长了50%。但进入第二季度，情况出现了大幅度转变。与快速增长的销售额相比美的电器的增长率仅为13.7%，除了冰箱以外，其他产业的毛利都出现不同程度的下滑。第二季度本应是销售空调的旺季，而此时却陡然下降。事后分析，之前制造的各类电器并未被市场消化，此前出现的经济增长只是促销、扩大规模与压货造成的虚假繁荣，多年快速扩张埋藏的弊端集中爆发。以规模增长为主导模式下，能使销售量增加，大量的产品都压在仓库里，到了生产旺季快速分销来进行营运，但周转慢，存货周转率低，结果到了旺季销售不如预期，到了算账的时候才发现赚的钱寥寥无几。大量库存都压在渠道那里，造成了虚假繁荣。买地、建厂房、扩大产能，先做大规模，再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本，进而拓展市场份额，无往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了钢板上。4.3.2 断腕变革的主体思路，是从强调规模，变为强调产品。黄晓明指出产品领先就是三大能力，即品质能力、结构能力、创新能力，在这样的战略目标下，方洪波提出清理业务，退出白电产业以外的所有行业。第一方面：就是提升产品利率，不做利率低的产品。比如销售价格在400元以下的微波炉现在已经停产了。最直接的结果就是在2012年上半年美的电器的产品型号减少了7000余种，变成了1.5万种，客户优化率达48%。第二方面：裁员。缩小规模后自然要裁剪掉多余的员工。在员工最多的时期，美的总人数接近20万，管理人员也接近2.5万。2011年最高峰，美的员工总数接近20万人，管理人员接近2.5万。到2014年4月，员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右。第三方面：整合销售渠道。在家电下乡时期为抢占市场份额美的在很多地方都设有代理商，而政策停止后就赚不到钱了。所以整合销售渠道成了必然措施，比如在五个大县设一个代理，小县城则十几个设一个。第四方面：调整考核指标。由注重收入与盈利调整为要求利润增长超过收入增长，要提高利润率，改变产品结构。4.3.3 削藩 在最开始的时候，美的采用的是直线式集权管理，由总裁一人管理销售与生产。但后来随着集团越来越大，一个人的精力是远远不够的，于是便有了1997年的事业部改造，由每个事业部的总裁来管理事业部，这样只需管理好几个人便可以管理好整个集团。采用这种模式后，美的的业绩开始节节攀升，于是事业部制度由此确立。 接下来便是分权的问题，职业经理人的权利范围有多大，集团总部该管什么。经过反复的策划，美的制订了分权手册。该手册清晰度界定了集团总部的负责范围与各职业经理人的权利范围。总部只负责财务的管理和预算、投资和对各高级职业经理人的管理。各事业部的经理人在他们的权利范围内拥有高度的自主权。 凡事有利必有弊，不存在完美的制度。在这样的分权制度下，公司的级层非常多，组织变得非常庞大。这就导致整个集团的核心价值观不统一，难以管理，容易出现贪污、腐败等行为。事业部与事业部之间的联系不密切，内部资源无法整合调动，难以协调。以至于在外部看，只有一个美的，而到了内部，发现有无数个美的。事业部太多，并且每个事业部独立经营，并且他们都是以前低成本战略的收益者，这也是最初转型难以推动的原因之一。对接班者方洪波而言，集团整体上市、实现扁平化管理无法回避。在交接之前，何享健先生调整了美的的组织架构，撤销了原有四大二级平台，为美的集团转型提供了便利，为方洪波管理整个集团扫清了一些障碍，为集团整体上市做好准备。 整体上市有助于巩固集团对事业部的控制力，而取消二级产业集团，则可以实现内部资源共享，财务、采购、产业、销售、仓储等全方位协同。上市后清晰的产权结构，解决了集团内上市公司与非上市公司间业务关系错综复杂的问题。在治理层面，已形成实际控制人、战略投资者及中高级管理层共同持股的多元化股权结构，何享健、投资者、方洪波为代表的职业经理人利益由此紧紧捆在了一起。4.3.4 虚实结合21世纪是互联网的时代。现在网络已渗透入各行各业，并对各个行业的发展产生巨大的影响，家电行业与互联网结合势在必行。为了了解互联网对家电行业的影响的本质。方洪波阅览了各种关于互联网的书籍，并且还向各高层推荐了几本书，要求他们学习，他觉得搞懂了互联网才能使美的转型新阶段战略成功。还没等大多数人读懂这几本书，美的集团便颁布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。不久，又宣布与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，目的就是为了实现家电产品的远程控制与连接对话以提高高端产品比例、调整产品结构，提升利润。在这样的战略指导下，美的未来几年都不会去扩大产能，而转向技术研究、开发新产品还有引进高端人才等方面。互联网时代的到来，最主要的体现就是消费者可以获得更多的信息，交易变得越来越民主，消费者获得了真正的话语权，讨价还价的能力更强。为了提升产品的品质，美的集团从原料到生产线都进行了提升。对原料过去是采用抽检的形式，现在需要全面检查。在组装方面，过去采用人工组装，现在采用机器组装。在库存方面，加强了对每件产品的掌控，要求代理商定期通报库存，出货扫码，实时掌握库存情况。营销的方式也改变了，最主要是放慢了节奏，保证质量，提前告诉经销商产品的细节，空出的时间用来培训销售员还可以将老式产品卖出，避免了老产品压仓的问题。第五章 民营企业转型的实施途径 从美的集团转型的案例中可以看出美的集团在转型中面对难题的应对措施可以归纳为以下两个方面。一是改革企业产权制度；二是确定与实施企业战略。5.1 改革企业产权制度 有效的产权制度是组织提高效率形成的关键。产权安排既决定了企业的组织形式和企业与外部利益集团的关系，也涉及到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，所以有一个良好的产权安排对企业非常重要。实行产权制度改革，建立有效的产权制度安排，是企业转型中必须解决的问题。从民营企业的发展情况来看，主要从明确产权、实现产权结构多元化和增强产权的可流动性三个方面推进产权改革较为适宜。5.2 企业战略的确定与实施5.2.1 合理制定战略 目前大多数企业家都熟悉这样一种最简单、最实用的一种战略制定和创新的方法，就是SWOT分析法。在制定战略时要根据企业所处的发展阶段和企业内部情况制定相应的战略。有以下一些美的集团在转型中使用的战略。第一：紧缩战略。紧缩战略又称为收缩型战略、撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。美的采用的是选择性收缩战略。选择某些比较有利的、能发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较大收益。同时，逐步缩小并退出其它无利可图的市场面。目的是为了减少费用支出和投资，充分利用余下资源。第二：合作战略。关于合作战略的概率，目前还没有一个统一的定义，简单来讲，合作战略是企业间超越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价值的一种战略。美的与阿里的合作就属于松散型合作战略。5.2.2 加快产业升级民营企业主要集中在劳动密集型的制造行业，为实现企业的持续成长，发展壮大，民营企业特别是一些实力雄厚的龙头企业应该积极地由劳动密集型产业向资本密集型、技术(知识)密集型产业转变，提高产业结构水平，实现产业升级。主要实现途径为以下三个方面。l、新技术改造传统产业，使传统产业知识密集化。在世界技术迅猛发展的当今时代，几乎所有产业都有可能成为知识密集型产业，只要加快技术因素的注入，劳动密集型产业也可以获取很高的附加值；如果忽视核心技术的提升，技术密集型产业也可能只赚取微薄的加工费。要加快高新技术对传统产业的改造，特别是信息技术对现有产业的改造；要加大民营企业对研究开发的投入，提高产品的技术含量，不断提升产品的附加值。 2、民营企业可以跨越式进入技术密集型产业。进入工业化中级阶段，发展资本密集的重化工业无可厚非。我国许多技术密集型产业基本上都是创新能力要求不是很高的行业，核心技术在国外跨国公司手中，中国企业更多是购买与吸收技术，这样的技术密集产业并不是高不可攀。更何况当今时代技术流动日益频繁，民营企业完全可以整合全球智力为己所用，弥补区域创新能力的不足。基于上述考虑，我们认为民营企业可以跨越式地迈向技术密集型产业，甚至高新技术产业。 3、走追赶型、合作型技术创新之路，并逐步积累自主创新能力。当前以及今后较长时期，民营企业技术创新的主要任务是学习和吸收，购买国外专利技术并努力加以消化吸收，是一条后起工业化国家和地区都走过的捷径。走追赶型、合作型技术创新之路的同时积累企业自主技术创新能力。 结论改革开放以来，我国民营企业已发展30年，取得了世人瞩目的成就，成为国民经济的