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广东某某有限公司员工考核制度第一章 总 则第一条 绩效考核的目的一方面是为员工聘岗聘职、收入分派、选优评先、岗位调整、教育培训、职位晋升等提供依据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力和改善工作绩效，提高员工在工作执行中的积极性和有效性。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评估者。第二条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：（一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者盼望着自己的工作可以得到认可，考核者必须根据平常业务工作中观测到的具体事实作出评价。（三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充足信赖，考核者应当对被考核者负责，并依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。第三条 本制度合用于公司中层干部（含）以下的所有员工。第二章 绩效考核的分类第四条 绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。第五条 季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完毕情况进行考核。每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：3月25日30日（二）第二季度绩效考核：6月25日30日（三）第三季度绩效考核：9月25日30日（四）第四季度绩效考核：12月25日30日具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责告知和组织。年度绩效考核与第四季度绩效考核结合进行。第六条 年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并记录、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章 季度绩效考核的内容及实行第七条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和人事行政部共同参与。第八条 季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，人事行政部评分占30分。第九条 公司对不同级别、不同岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别和岗位拟定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、市场人员三种评分标准。第十条 季度绩效考核等级的划分，依据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核提成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相称杰出，无可挑剔B（优良级）：80（含）90分，杰出，不负众望C（较好级）：70（含）80分，满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）60分，有问题，需要注意F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰第十一条 由人事行政部负责按部门分别记录填写“季度绩效考核汇总表”，同时填写“绩效考核结果告知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“告知单”送达员工本人。第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将中层干部和员工的季度奖金增长或减少相应比例，从而达成奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：（一）若季度绩效考核结果为A，则季度奖金上浮50%； （二）若季度绩效考核结果为B，则季度奖金上浮30%；（三）若季度绩效考核结果为C，则季度奖金上浮10%；（四）若季度绩效考核结果为D，则季度奖金不变；（五）若季度绩效考核结果为E，则季度奖金下浮30%；（六）若季度绩效考核结果为F，则季度奖金下浮50%；第十三条 第十二条上浮或下浮的季度奖金只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评估季度奖金浮动比例。第四章 年度绩效考核的内容和实行第十四条 年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容涉及四个季度的平均得分和人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。第十五条 各部门负责人在平常工作中按公司奖惩条例和部门工作实际，据实提出所属员工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：（一） 本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。（二） 奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。（三） 惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。（四） 功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过一次。即：人事行政部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分第十六条 年度绩效考核的总得分计算公式如下：总得分 = 本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分第十七条 年度绩效考核等级的划分，依据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核提成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相称杰出，无可挑剔B（优良级）：80（含）90分，杰出，不负众望C（较好级）：70（含）80分，满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）60分，有问题，需要注意F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰第十八条 依据年度绩效考核结果的不同等级，核发相应的年终奖金或给予相应的惩处。第五章 附则第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释。第二十条 本制度报公司办公会议研究批准后施行。第二十一条 本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第二十二条 本制度自颁布之日起施行。附件：广东某某有限公司员工考核办法实行细则 广东某某有限公司 二*年*月*日附件：广东某某有限公司员工考核制度实行细则1、 公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责以及本人所承担的工作任务列出本职工作一览表，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。2、 中层干部考核按基本素质和能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进行，分别记分。再按基本素质和能力:绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=10%:20%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。其中，中层干部基本素质和能力的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。3、 员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。再按绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=30%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。4、 市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。5、 考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核结果。6、 考核申诉：被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政部提出申诉，逾期不予办理。人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复核，并将结果告知被考核人。若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申诉。中层干部考核使用表格： 附表1、2、3、4、7、8、10员工考核使用表格： 附表1、4、5、6、7、8、10市场销售人员考核使用表格：附表9、10 广东某某有限公司 二*年*月*日附表1： 本职工作一览表姓名： 部门：工作项目难易度重要性备注大项目中项目小项目ABCDEABC说明：l 难易度：A：没有必要进行判断的例行简朴工作；B：反复性纯熟工作；C：非反复非例行需要判断的工作以及指导和监督工作；D：制定计划和方案的工作及带有预测性的工作；E：决策性工作，涉及对公司全局的影响。l 重要性：A：非常重要；B：重要；C：一般。附表2： 第 季度中层干部基本素质和能力考核表姓名职位部门考核日期总分考核内容分值评分标准描述自评得分测评得分人事评分基本素质价值观5-6分正直诚实，谦虚严谨，充足尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和发明性。2-4.9分能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。0-1.9分待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得别人信任，对员工缺少尊重，缺少团队意识。事业心5-6分奋斗目的明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。2-4.9分工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。0-1.9分得过且过，平庸悲观，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。容忍性及心态5-6分心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。2-4.9分包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不妥之怨言。0-1.9分包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态悲观，有怨言并在员工中产生负面影响。理论素养5-6分理论素养深厚，知识面广博，并能充足发挥运用于实际工作中。2-4.9分有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。0-1.9分理论素养差，无论及时总结和提炼关键内容，与工作规定存在明显差距。创新力5-6分创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。2-4.9分有创新，局部工作保持连续改善。0-1.9分创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。领导能力计划组织协调能力5-6分思维缜密，策划力强，能制定明确的工作计划并有效指挥实行，部门运作协调高效有序，职责程序明确，分工清楚合理，很少发生内耗和过失的也许性，个人管控能力强。2-4.9分工作具有计划性，部门运作有序，能定期检查和做必要的改善，个人管控和协调能力使团队基本无内耗和过失发生。0-1.9分角色定位不准，分工职责不明，缺少计划，程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能定期检查或做必要的改善，内耗较大，故意、无意的过失经常发生。决策能力和影响力5-6分能积极积极地向部门目的努力，工作决策果断准确，很少失误。个人威信高，员工积极服从。2-4.9分决策方向对的，使工作顺利实行，失误较少。有一定的个人威信，能有效地影响和引导下属，基本能使别人积极服从。0-1.9分缺少对的决策能力，失误频繁。个人影响力无法协助工作开展，部门内员工不团结甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目的。多数情况下不能使别人积极服从，需借助其它手段。发现和解决问题能力5-6分善于发现公司运营中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。2-4.9分可以发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时解决突发事件，使其不影响正常工作开展。0-1.9分对问题或需改善之处熟视无睹或缺少必要的观测力和敏感性，亦无力解决；对于突发业务事件经常感到无所适从，不能适当处置，采用逃避态度。全局观念和协作精神5-6分整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，很少越程序办事。2-4.9分有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。0-1.9分缺少协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。处事能力5-6分在各种复杂情况下均能建立良好合法的人际关系，发明和谐的工作环境，建立良好的个人工作支持系统，解决问题既坚持原则又有足够的灵活性，能较好地达成组织目的而又使人心悦诚服。2-4.9分一般能建立良好的人际关系，工作时能较好地解决原则性与灵活性问题，能坚持原则又不影响同事关系。0-1.9分工作无原则性或过于死板，影响工作或同事关系，人际关系较差。群众反映不好，时有对抗情绪，明显影响工作。团队塑造整合能力5-6分善于优化配置组织内部资源，发明宽松、互信、和谐的工作关系和工作氛围，通过建立共同愿景和发展共同的工作目目的，整合和激发员工工作积极性和潜力，用人所长，在短时间内形成高效团队。2-4.9分可以使组织成员具有团队意识，为共同的目的积极协作，通过合作良好的完毕工作任务。组织内部团结，工作关系和工作氛围良好。0-1.9分缺少团队塑造能力，组织成员间缺少沟通合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成团队合力，影响正常工作开展。指导培养下属的能力5-6分能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任，维护下属，不与下属抢功。2-4.9分能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部门员工成长与公司发展相适应。0-1.9分不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得力，推卸责任或下属抢功，部门人才成长受到很大限制。推动组织学习能力5-6分能积极妥善地推动部门学习和发展新技能，部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到足够的新技能，用于工作绰绰有余。2-4.9分能推动部门学习和发展新技能，员工感觉能学到必要的新技能，胜任工作。0-1.9分不能推动部门组织学习和发展新技能，团队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。管理形象及员工满意度5-6分在公司具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员工的信任和称赞。2-4.9分个人形象符合公司对管理者的规定，可以尊重员工，通常获得员工的好感。0-1.9分缺少圆满解决平常工作问题和矛盾的方法和手段，暴躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对公司整体管理形象导致负面影响。合计人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日总经理意见和建议：签字： 年 月 日备注：评分可保存一位小数附表3： 中层干部绩效考核表姓名职位部门考核日期总分标准编号考核因素得分标准A B C D E N自评得分测评得分人事评分1决策能力15 12 09 06 02 02组织能力15 12 09 06 02 03人员开发能力15 12 09 06 02 04计划能力10 08 06 04 02 05控制能力10 08 06 04 02 06沟通能力10 08 06 04 02 07指导能力10 08 06 04 02 08创新能力05 04 03 02 01 09协作能力05 04 03 02 01 010敬业精神05 04 03 02 01 0合计人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日总经理意见和建议： 签字： 年 月 日说明： 对照中层干部绩效考核评分标准，请选择A-N，并在相应得分值处打“”；此考核最高分为100分，最低分为0分；总分 = （自评得分+测评得分+人事评分）/3。中层干部绩效考核评分标准1、 决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受限度）（15分）A 围绕自己的工作目的，前瞻性地结识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采用何种行动方案；所完毕决策的可接受限度高；B 围绕自己的工作目的，较为前瞻性的结识和分析各种情景，制订较多行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采用何种行动方案；所完毕决策的可接受限度较高；C 围绕自己的工作目的，一般性地结识和分析种情景，制订较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采用何种行动方案；所完毕决策的可接受限度一般；D 围绕自己的工作目的，较少地结识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采用行动；所完毕决策的可接受限度较低；E 围绕自己的工作目的，对各种情景结识不清，不制订行动方案，所完毕决策的可接受限度低；2、 组织能力：（组织各种活动以达成预定目的、进行授权、完毕人员配备，以及运用各种也许资源的能力）（15分）A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目的，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩好。B. 配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目的，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好；C. 配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目的，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩一般；D. 组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完毕的不够抱负，缺少斗志，各自为营，工作成绩较差；E. 组织的有效性差，导致实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。3、 人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）（15分）A. 可以积极对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；B. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；C. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的运用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般；D. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差，缺少培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差；E. 对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差；4、 计划能力：（能制定部门工作目的、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受限度）（10分）A. 结合公司的工作计划和发展目的，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目的和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受限度高；B. 结合公司的工作计划和发展目的，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目的和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受限度较高；C. 结合公司的工作计划和发展目的，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目的和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受限度一般；D. 有部门工作目的和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司规定，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受限度较差；E. 部门工作目的和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受限度差；5、控制能力：（调动人员积极性和积极性，采用适当行动构造有效团队的能力）（10分）A. 围绕工作目的，有的放矢，采用适当行动的能力强，下属的积极性和积极性高，团队作用和影响力大；B. 围绕工作目的，有的放矢，采用适当行动的能力较强，下属的积极性和积极性较高，团队作用和影响力较大；C. 围绕工作目的，有的放矢，采用适当行动的能力一般，下属的积极性和积极性一般，团队作用和影响力一般；D. 围绕工作目的，有的放矢，采用适当行动的能力较差，下属的积极性和积极性较低，团队作用和影响力较小；E. 围绕工作目的，有的放矢，采用适当行动的能力差，下属的积极性和积极性低，团队作用和影响力小；6、沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达成预定目的的能力）（10分）A. 与上司进行沟通的能力强，对的领略公司的发展战略，公司目的贯彻和方针贯彻的可接受限度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目的和工作计划的可实现性高；B. 与上司进行沟通的能力较强，领略公司的发展战略，公司目的贯彻和方针贯彻的可接受限度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目的和工作计划的可实现性较高；C. 与上司进行沟通的能力一般，了解领略公司的发展战略，公司目的贯彻和方针贯彻的可接受限度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目的和工作计划的可实现性一般；D. 与上司进行沟通的能力较差，简朴了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目的任务实现性较差；E. 与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目的任务实现性差。7、指导能力：（指挥和监督的能力，以及指导别人与公司共同成长的能力）（10分）A. 规划下属的职业生涯的能力强，采用有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受限度高；B. 规划下属的职业生涯的能力较强，采用较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受限度较高；C. 规划下属的职业生涯的能力一般，采用一般激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受限度一般；D. 规划下属的职业生涯的能力较差，采用较少激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受限度较低；E. 规划下属的职业生涯的能力差，很少采用激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受限度低；8、创新能力：（哺育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5分）A. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，哺育核心技术/管理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高；B. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，哺育核心技术/管理人才的能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度较高；C. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，哺育核心技术/管理人才的能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度一般；D. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，哺育核心技术/管理人才的能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低；E. 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，哺育核心技术/管理人才的能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低；9、协调能力：（协调各部门之间的关系、建立互相信任与协作关系的能力）（5分）A. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立互相信任、互相协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受限度高；B. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立互相信任、互相协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受限度较高；C. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立互相信任、互相协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受限度一般；D. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立互相信任、互相协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受限度较低；E. 在维护公司利益的基础上，与其它部门建立互相信任、互相协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受限度低；10、敬业能力：（带头示范能力，与公司荣辱与共的能力，以及职业发展的进取能力）（5分）A. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力强，乐意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可限度高；B. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较强，较为乐意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可限度较高；C. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力一般，一般乐意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可限度一般；D. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力较差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力较弱，较不乐意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可限度较低；E. 严于律己、承担责任、带头示范的行为能力差，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力弱，不乐意与公司同甘苦、共患难，对公司和所从事的事业的认可限度低；附表4： 第 季度勤情评价 姓名职位部门考核日期标准上班日数日记载事项事假日病假日其他假期日旷工日早退次迟到次迟到、早退换算日缺席总计日加班日事实上班日数总计日员工本人签字：部门意见： 署名： 年 月 日人事行政部综合意见： 署名： 年 月 日说明：1、出勤率相应于相应的得分。2、旷工一天或迟到早退累计3次/月，总得分为0附表5： 第 季度员工考核量表姓名岗位部门考核日期总分标准编号考核因素得分标准A B C D E N自评得分部门评分人事平分1工作质量15 12 09 06 02 02工作效率15 12 09 06 02 03工作知识15 12 09 06 02 04分析问题能力10 08 06 04 02 05独立工作能力10 08 06 04 02 06工作计划能力10 08 06 04 02 07规定执行能力10 08 06 04 02 08信息沟通能力05 04 03 02 01 09协作信任能力05 04 03 02 01 010人际关系能力05 04 03 02 01 0合计人事行政部意见和建议： 签字： 年 月 日总经理意见和建议： 签字： 年 月 日说明：对照职能人员绩效考核标准，请选择AN，并在此表相应得分值处打“”；此考核最高分为100分，最低分为0分；上级主管对直接下级要如实考核。员工绩效考核标准（1） 工作质量：（所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确限度和工作责任心的可接受限度）（15分）A 岗位职责明确，责任心强，所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性高；B 岗位职责较明确，责任心较强，所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性较高；C 岗位职责一般明确，责任心一般，所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性一般；D 岗位职责不明确，责任心较差，所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性较差；E 岗位职责不明确，责任心差，所完毕本职工作的精确度、彻底性和可接受性差。（2） 工作效率：（在某一特定期间段中按计划所完毕项目/产品/服务的数量，以及该项目/产品/服务的可接受性限度和工作积极性、积极性限度）（15分）A 工作积极性和积极性高，特定期间内所完毕项目/产品/服务的数量和可接受限度高；B 工作积极性和积极性较高，特定期间内所完毕项目/产品/服务的数量和可接受限度较高；C 工作积极性和积极性一般，特定期间内所完毕项目/产品/服务的数量和可接受限度一般；D 工作积极性和积极性较低，特定期间内所完毕项目/产品/服务的数量和可接受限度较差；E 工作积极性和积极性低，特定期间内所完毕项目/产品/服务的数量和可接受限度差；（3） 工作知识：（对自己工作职能各组成部分的理解能力，对自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力，有关某一特殊领域和技术方面知识水平，新知识的攫取能力，以及完毕本职技术/技能性工作的可接受限度）（15分）A 理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完毕本职技术/技能性工作的缺陷少；B 理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识的能力较强，所完毕本职技术/技能性工作的缺陷较少；C 理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识的能力一般，所完毕本职技术/技能性工作的缺陷一般；D 理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的能力较弱，所完毕本职技术/技能性工作的缺陷较多；E 理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识的能力弱，所完毕本职技术/技能性工作的缺陷多；（4） 分析问题能力：（获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力，以及在本职工作中的应用限度）（10分）A 分析和解决各种问题的能力强，在所完毕的本职工作中应用限度高；B 分析和解决各种问题的能力较强，在所完毕的本职工作中应用限度较高；C 分析和解决各种问题的能力一般，在所完毕的本职工作中应用限度一般；D 分析和解决各种问题的能力较差，在所完毕的本职工作中应用限度较差；E 分析和解决各种问题的能力差，在所完毕的本职工作中应用限度差；（5） 独立工作能力：（完毕本职工作时不需要监督和只需要很少监督的限度）（10分）A 独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量完毕计划工作任务；B 独立工作能力较强，需要较少（每月2次以内）的监督和检查，保质保量完毕计划工作任务；C 独立工作能力一般，需要经常（每月至少4次）监督和检查，保质保量完毕计划工作任务；D 独立工作能力较差，需要频繁（每周至少2次）监督和检查，保质保量完毕计划工作任务；E 独立工作能力差，几乎天天需要监督和检查，保质保量完毕计划工作任务；（6） 工作计划能力：（进行预测、拟定目的、制定战略和行动方案、编制预算、制定日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受限度）（10分）A 工作目的明确、程序清楚、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受限度高；B 工作目的明确、程序清楚、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受限度较高；C 工作目的明确、程序清楚、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受限度一般；D 工作目的明确、程序清楚、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受限度较低；E 工作目的明确、程序清楚、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受限度低；（7） 规定执行能力：（服从性、总体出勤率，积极执行公司各项规定的情况，以及维护公司的利益和形象限度）（10分）A 公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，积极维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动；B 公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动；C 公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排；维护公司利益和形象，参与公司各项活动D 公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排；从事有损公司利益和形象的活动，偶尔参与公司各项活动E 公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排；经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动。（8） 信息沟通能力：