集团发展战略规划方案样本.doc

目录一、前提二、集团业务发展模式对制度体系要求1.制度体系构建和运行应符合集团业务运行动态改变趋势2.采取“插件”方法构建制度体系3.以体系实施效果评定体系生成效果三、制度体系构建期限、标准和构建主体1.制度体系构建期限2.制度体系构建标准3.制度体系构建主体四、集团制度体系构想1.集团制度体系构想分析模式和分析思绪2.集团管理体系识别3.总制度体系和制度体系组合4.集团战略制度体系构想图5.制度体系功效分布和构建关键6.制度体系形成步骤五、集团战略制度体系生成1.集团战略制度体系生成过程2.集团战略制度体系生成模式六、集团战略制度体系实施1.集团战略制度体系实施过程2.集团战略制度体系实施模式七、结语一、前提确定本计划，就宏观环境和市场情况而言，依据现有信息进行分析和判定，并作出预估。本计划中，集团战略制度体系构建前提为：1.企业短期发展战略阶段是至。计划期内，集团拟以快速扩张方法，在全国范围合适地域不限量开设SHOPPING MALL和大型综合百货店，保持品牌战略传统领先优势，并在局部地域形成经营竞争优势或主导发展态势。2.集团主营业务定位是：开设SHOPPING MALL和开设大型综合百货店，以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、管理输出经营实体。作为含有连锁性质集团所属经营实体，在品牌识别和推广、供给商资源、其它资源和管理模式等方面，组员将取得共享优势。3.企业以集团化模式运行，在合适时候，分拆业务板块组建股份上市。二、集团业务发展模式对制度体系要求集团制度体系基于集团业务发展模式而计划和构建。集团制度体系运行理想效果是：在企业短期发展战略计划期内，确保各项计划指标达成和实现战略总目标。鉴于集团业务发展模式特殊性和实施难度，制度体系构建应符合以下基础要求：1.制度体系构建和运行应符合集团业务运行动态改变趋势：考虑到现在集团所面临快速扩张压力、经营竞争压力和资金供给压力程度，制度体系构建过程应：确保计划动态性，以确保和业务发展模式符合性；保障生成适宜性，以使其符合最高管理者要求和集团组织文化特点；确保实施科学性，以证实其促进经营和管理显性效果。2.采取“插件”方法构建制度体系：不一样业务板块或同一业务不一样阶段，对组织、步骤、规则和资源管理要求各有差异，应针对业务差异性构建制度体系，确定基础制度框架和基础制度体系单元。和业务对应制度需求采取不一样“插件”形式纳入总制度体系，可修订，可组合，可拆分，也可在制度生成资源不充足情况下，先主后次地完成。3.以体系实施效果评定体系生成效果打破传统对制度实施层面认识偏差，确立实施效果和生成效果因果关系，从实施层面分析和检讨生成不足，进行对应验证和修订，连续改善制度体系适宜性和科学性。三、制度体系构建期限、标准和构建主体1.制度体系构建期限集团发展对制度体系构建期限迫切性，表现在以下多个方面：各项业务步骤依据经验展开，工作效率无法保障，管理风险无法规避；多个职能工作主体展开工作无要求协调路径和权责分配，造成项目进度延缓解资源大量浪费；企业职员行为约束机制和激励机制匮乏，亟待改善；现有制度不能满足企业经营管理规范化基础要求。制度体系构建并给予实施，最少能够确保下列重大事项进展：各经营实体经营能力提升；各开发和筹备项目标效率提升和成本下降；符合企业上市要求。基于此，集团制度体系构建工作应 立即开始进行 。考虑包含计划、资源配置、实施、评审和验收、公布和付诸实施等工作单元在内制度体系构建项目过程形成条件和实施难度，应在 内 完成集团制度体系框架设计和搭建、基础制度单元形成和主体制度形成，应确保计划制度体系工作量完成程度在80%以上。2.制度体系构建标准制度体系构建是一个复杂过程，对其过程应形成工作标准。制度体系构建应遵照下列标准：将制度体系生成和实施捆绑在一起，并形成因果联络，前者为后者实施标准，后者对前者进行实践检验；将企业经营管理步骤、组织和运行规则整体纳入集团制度体系；总制度体系含盖分类制度体系，总制度体系是分类制度体系组合，分类制度体系是总制度体系组成模块和“插件”，相互在总制度体系框架之下统一起来，相互协调产生效用；最大程度促进项目管理和ISO管理对制度体系构建工作应用。3.制度体系构建主体传统制度体系构建主体，和从事业务工作职能工作主体重合，以期其能在制度生成深度、广度和技术层面进行全方位把握和表现。实际上，制度体系形成总是或多或少地对职能工作主体行为有所限定和约束，使用传统制度生成和实施方法，从制度体系构建适宜性、科学性和可操作性角度来看，全部很不现实，而现在企业制度应用实际效果，也能够正确地反应出这种局限。制度体系构建主体选择，应采取管理咨询业项目管理方法，选择含有专业经验并形成优势互补个体，由若干个体组建类似项目小组组织，采取统筹计划，职能分工、细分授权和头脑风暴等多个方法开展工作，以目标实现绩效管理方法确保组织工作效率。项目小组在要求期限内，完成对制度体系计划、设计和搭建工作，搜集素材资料，完成制度编撰和修订，并确保制度经过评审。制度体系构建主体选择和确定方法，决定了制度体系构建成败。四、集团制度体系构想1.集团制度体系构想分析模式和分析思绪因为制度体系构建取决于企业战略、经营业务步骤和组织结合方法等很多要素，所以本计划采取纳入企业业务步骤和组织结构方法对制度体系构建要求进行全方面分析。本计划采取分析模式为：识别总体系框架描述体系和体系间相互关系识别规则、标准和路径识别组织结合形式和职能权责分工识别业务步骤和步骤要求本计划采取体系分析思绪为：确定过程或资源管理制度体系存在价值、功效和关键性；确定过程或资源管理制度体系框架、构建关键、复杂程度、关注点、问题点和显性形式；确定过程或资源管理制度体系组建方法、步骤、策略、资源要求和组建主体。2.集团管理体系识别形成科学、合理制度体系，首先应识别企业内部存在管理体系。依据管理对象差异，集团管理体系可分割为以步骤为关键管理对象过程类管理体系和以资源为关键管理对象资源类管理体系。过程类管理体系依据集团业务主步骤可识别三个相互衔接过程类管理体系。分别是：a.项目开发管理体系b.项目筹备管理体系c.项目独立运行管理体系部分管理体系依附于集团业务主步骤，形成辅助步骤管理体系。分别：a.工程管理体系b.信息管理体系c.IT管理体系（和“信息管理体系”区分）d.ISO9000管理体系其中，IT管理体系和ISO9000管理体系属于可选择“插件”类管理体系，即：依据资源充足程度而决定是否实施管理体系。资源类管理体系依据集团资源供给和管理情况，可识别四个以常规资源为管理对象管理体系。分别是：a.财务资源管理体系b.人力资源管理体系c.固定资产资源管理体系d.物资资源管理体系依据集团业务性质和资源管理特殊性要求，可识别四个以特殊资源为管理对象管理体系。分别是：a.品牌资源管理体系b.供给商资源管理体系c.社会资源管理体系d.运行和服务培训资源管理体系以特殊资源为管理对象管理体系，属于“插件”类管理体系，依据集团资源充足程度而有所选择是否实施。3.总制度体系和制度体系组合制度体系因管理体系形成而生成。依据管理体系功效分布和资源分配要求，形成下列制度体系组合方法：主导过程管理制度体系：项目开发、项目筹备和项目独立运行制度体系；辅助过程管理制度体系：工程、信息、IT和ISO9000制度体系；资源管理制度体系：财务、人力、固定资产、物资、品牌、供给商、社会和培训制度体系；如上所述，经分析，需要形成分类制度体系总计为 十五 个。分类制度体系组合形成总集团战略制度体系。制度体系组合以主导过程管理制度体系为基础和覆盖标准，对应总体系出现“真空”区域，以填空方法定位和分布其它制度体系；主导过程管理制度体系是总制度体系构建关键。各制度体系保持相对独立性和识别标志，在业务步骤基础上相互支持和配合，并能够相互引用。4.集团战略制度体系构想图5.制度体系功效分布和构建关键主导过程管理制度体系：a.项目开发制度体系用于要求项目标早期开发、调研和经营定位设计，和和合作方合作内容和条件确定路径和管理方法。构建关键是：调研结果供决议使用科学性、正确性和价值；合作模式下集团利益有效保障程度；从协议角度规避合作风险和运行风险程度。b.项目筹备制度体系用于要求项目在筹备期间工作实施、职能配合和资源配置方面协调路径和管理方法。构建关键是：决定项目筹备进度主步骤识别；多个职能工作主体共同展开筹备工作协调和分工问题；整个项目进展协调性和使用资源合理分布要求。c.项目独立运行制度体系用于要求项目作为一个独立经营实体，经营业绩保障和提升路径和管理方法。构建关键是：独立经营实体业绩水平管理；资源占用和使用规范程度；集团职能工作主体和独立经营实体关系。辅助过程管理制度体系a.工程制度体系用于要求项目过程中和工程施工和设备管理相关工作路径和管理方法。构建关键是：项目过程接口处工程要求识别；工程实施控制，包含：工程预决算、工程审计、施工管理和施工验收等。b.信息制度体系用于要求项目过程中和工作信息流动管理相关路径和管理方法。构建关键是：信息流动有序程度；信息传输正确程度；下行信息传输规范程度。c.IT制度体系用于要求项目过程中所必需IT系统配置和管理工作路径和管理方法。构建关键是：提供立即销售信息传输渠道；IT系统安全性和稳定性要求。d.ISO9000制度体系用于要求项目独立运行阶段所必需服务质量管理工作路径和管理方法。构建关键是：作为体系运行结果，显性服务效果。在经营实体间复制和推广操作难度。资源管理制度体系a.财务资源管理制度体系用于要求集团财务类资源配置和使用工作路径和管理方法。构建关键是：资金供给路径和安全保障；预算功效和审计功效建立健全；信息化程度高财务管理操作系统构建。b.人力资源管理制度体系用于要求集团人力类资源配置和开发工作路径和管理方法。构建关键是：确定科学、合理管理体系人力配置要求；招募选拔工作针对性和实用性；确立科学、实用组织组员绩效评定路径。c.固定资产管理制度体系用于要求以建筑、设备为主集团全部固定资产管理路径和管理方法。构建关键是：固定资产形成合理性和程序化要求；固定资产管控；固定资产报废或损失判定标准要求。d.物资管理制度体系用于要求集团全部物资采办和管理路径和管理方法。构建关键是：物资需求和配置适宜性和合理性要求；物资采办费用控制；物资保管和使用控制。e.品牌资源管理制度体系用于要求集团品牌管理系统资源积累和功效使用路径和管理方法。构建关键是：CIS系统管理有效程度；媒体资源开发和使用管理；品牌推广渠道管理和开发；品牌推广活动管理。f.供给商资源管理制度体系用于要求对供给商、供给商品牌和供给商进驻专柜进行管理路径和方法。构建关键是：供给商资源开发和管理平台构建和维护；招商管理工作职能拆分和拆分后工作标准；供给商管理步骤中不一样职能工作主体权责定位。g.社会资源管理制度体系用于要求对社会资源开发和使用管理路径和管理方法。构建关键是：政府关系资源开发和维护；社团资源开发和维护；集团荣誉管理；危机公关管理。h.运行和服务培训资源管理制度体系用于要求针对项目独立运行阶段运行要求和服务要求而形成培训资源管理路径和方法。构建关键是：培训资源开发和固化；培训师资开发和固化；自我优化实体内部培训机制形成。6.制度体系形成步骤常规资源管理制度体系4个辅助主导过程管理制度体系 4个特殊资源管理制度体系4个主导过程管理制度体系3个五、集团战略制度体系生成1.集团战略制度体系生成过程制度计划统筹制度体系构建先导工作，首先是对该制度体系进行计划统筹，确立体系应用目标、预期效用、制度单元组合分布和构建过程等关键原因。制度体系构建应采取战略分析角度和系统分析高度来进行统筹，以使其在生成和实施过程中发挥计划时预期效用。制度计划统筹是决定制度体系构建方向基础工作，应由集团最高管理者授权主导。同时，在统筹决议过程中，也需要集团高管层组员给充足信息支持。形成制度计划方案制度计划统筹输出信息由授权制度建设职能工作主体进行整理和编辑，以形成制度计划方案，陈说制度体系框架和大致构建过程。制度计划方案应对相关制度体系步骤、组织、分类、节点、问题点和结构等组成元素进行清楚描述，以确保方案在评审后能被正确实施。制度计划方案评审制度体系构建过程须占用和消耗一定资源，体系生成也对业务运行起到至关关键影响，所以，必需对其指导性文件方案合理性和正确性进行评审。鉴于制度体系对企业经营可能产生影响，方案审查应形成明确责任主体，方案评审工作应由集团最高管理者授权实施，同时得到集团高管层信息支持。制度文件编制计划统筹在计划方案取得评审后，应形成相关制度体系文件编制工作计划安排，包含形成完成文件编制工作主体项目小组、进行必需权责安排和职能分工、形成制度文件编制清单和编制计划等具体事项。制度文件编制、验证和修订项目小组组员依据职能分工进行制度文件编撰工作，在编撰工作过程中，应进行制度文件内容验证，必需时，进行修订，以确保形成制度文件和计划符合，而且满足实施要求。制度文件编撰过程中可进行必需集中讨论、头脑风暴和征集意见活动，充足搜集反馈信息，确保制度制订正确性和科学性。制度评审、同意和公布制度系统文件编制完成，应送交由集团最高管理者授权评审主体进行评审，未获经过，重新进行编制、验证和修订；取得评审经过，由最高管理者同意和公布。因为制度单元之间存在关联关系，制度文件公布应尽可能采取集中公布方法，如对应实际工作对某制度单元实施要求很迫切，再行考虑单个制度文件公布。2.集团战略制度体系生成模式六、集团战略制度体系实施1.集团战略制度体系实施过程制度体系文件公布令制度体系文件经评审和同意后，采取合适方法和时机公布，包含确定是集中公布体系多个文件，还是仅公布体系中单个文件以处理应急；文件公布时机也应作慎重选择，考虑包含企业外部环境改变、内部人事变动和重大事件发生等多项原因，尽可能选择运行平稳时段给予公布。制度体系文件公布，除对文件实施主体进行制度配发和定置工作以外，同时公布文件公布令。文件公布令作为就公布体系文件引导和知会实施主体关键形式之一，其功用是：a.广泛知会制度体系文件实施主体并加强其关注程度；b.界定和分配制度体系文件实施权责、实施关键点和奖惩规则；c.形成制度建设实施和修订检索依据。文件公布令和公布制度体系文件同时公布。制度体系文件配发制度体系文件按实施要求对实施主体进行针对性配发工作，确保配发后实施和保管工作。文件发放应形成签收统计；管理工作应指定专员进行；配置在工作岗位上作业文件，还应制订专门保管责任人员。制度体系文件定置制度体系文件配发是依据实施要求而进行，确保实施要求深入手段是对文件进行定置处理，确定其管理位置和显示方法，关键步骤以下：a.采取要求方法标识配发文件；b.建立体系文件管理手册、管理须知和查阅须知，统一集中管理文件；c.在必需知会范围内张贴和陈列；d.作业指导文件配发至每一工作岗位。制度体系文件培训制度文件体系培训需求，应作为一项常规培训需求来满足和管理。因该事项对组织成职员作影响含有相当深远意义，制度体系文件培训应满足下列要求：a.形成细致、正确和严谨培训教案；b.形成对文件内容和应用相当了解和熟练表示培训人员；c.依据实施要求培训相关人员；d.进行定时培训、考评和模拟案例演练；e.定时抽样检验相关人员对制度体系文件了解和掌握程度。制度体系文件实施检验制度实施权责主体应对适用制度进行定时自主检验，评定实施效率，立即纠正实施偏差和反馈相关信息。管理人员应组织对管辖范围内定时制度实施情况检验工作，保障制度有效实施。制度体系文件实施审查集团最高管理者授权职能工作主体，对实施主体制度实施情况进行定时检验，评定其实施效率，听取实施反馈并作出对应举措，包含：a.实施奖惩方法提议；b.实施组织组员调整方法提议；c.实施制度修订方法提议。制度体系文件实施审查相当于维护ISO9000质量管理体系内部审核活动。制度体系文件实施效果评定制度体系文件实施审查输出应对体系文件实施效果作出评定，同时，能够采取全员评定和问卷调查等多个方法方法搜集信息以供参考，对体系文件实施效果作出评定，并下评定结论。制度体系实施效果评定结论应从两个方面给予表述，以期形成从不一样角度进行改善和完善方法。包含：a.制度体系文件实施有效性验证和评定结果，即：文件是否被有效实施，并产生预期效用；b.制度体系文件实施适宜性验证和评定结果，即：文件在实施过程中，发觉修订需求和提议。制度体系文件实施有效性验证和评定结果处理项目小组依据有效性验证和评定结果判定现有制度体系实施水平，考虑是否进行对制度体系文件实施步骤进行必需改善，并评审改善需求。包含：a.改善文件配发和定置情况；b.改善文件培训情况；c.改善文件检验情况。改善后实施方法应重新进行评审工作，以确保起正确性和适宜性。制度体系文件实施适宜性验证和评定结果处理项目小组依据适宜性验证和评定结果判定现有制度体系生成水平，并结合各沟通渠道搜集相关制度改善提议和申诉信息，考虑是否进行对制度体系文件进行必需改善，并评审改善需求。包含：a.文件修订和增删；b.制度体系改善。改善后生成方法应重新进行评审工作，以确保起正确性和适宜性。2.集团战略制度体系实施模式七、结语鉴于集团定位为“绩效年”方针政策，实施战略制度体系构建目标相当显著：各制度体系要求标准、规则和工作路径，显然应作为职能工作主体和组织组员绩效管理关键标杆，所以，构建制度体系，实际上是一个确立绩效标准过程。极难想象，和战略关联程度松疏和缺乏考量标准绩效管理活动结果，能产生怎样实用效果，能否确保企业战略目标达成。制度体系构建在硬件方面要求不多，成本投入很有限，是性能价格比最优整体管理改善形式，作为保障企业战略实施必需方法，立立即施行。集团战略制度体系计划可使全部被识别管理体系找到本身位置和进行价值比照，可最大程度促进管理体系建设和有限资源合理配置，为企业管理产生巨大效益。本计划一样能够促成和帮助和集团战略目标相同或相近经营实体进步，包含和集团不存在竞争关系经营实体。提议集团最高管理者评定本计划计划价值和实施价值，必需时，使计划及实施人员取得合适管理资源配置，展开构建工作。（完）