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管理咨询实例:全方面预算管理操作实施手册第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系3第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图3第二节全方面预算概念、目标及作用5第三节全方面预算组成部分7第二章全方面预算管理体系组织架构和职责分工8第一节组织架构总体设置和机构定位8第二节决议机构9第三节常设管理机构13第四节实施机构17第三章 全方面预算管理步骤操作说明30第一节战略目标确定30第二节 预算开启34第三节 预算编制39第四节 预算协调、审批和下达60第五节 预算实施控制67第六节 预算实施评定75第七节 预算调整81第八节 预算管理体系调整和更新86第四章集团和子集团经营计划91第一节经营计划概念91第二节集团年度经营计划93第三节子集团年度经营计划97第五章全方面预算编制和实施评定管理体系99第一节建立全方面预算评定管理体系意义99第二节预算管理考评方法提议100第六章全方面预算管理月度调整体系108第一节预算调整概述108第二节预算管理月度调整体系内容110第七章全方面预算管理沟通计划112第一节沟通计划概述112第二节预算管理沟通计划内容114 第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图战略计划、全方面预算和绩效管理关系能够用以下模型进行表述：图一：战略计划、全方面预算和绩效管理关系模型图一战略计划、全方面预算和绩效管理关系模型关键由以下多个部分组成：1. 集团首先应含有明确战略计划，即集团发展战略和年度战略行动计划；2. 依据战略计划，业各部门和产业子集团编制各自年度经营计划，经营计划中最少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切全部有利于生成集团关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标；3. 依据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理和业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算和权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 集团各级管理层利用预算实施情况汇报定时对预算实施情况进行分析、监控及决议之用。其中，预算实施情况汇报关键内容包含定时财务分析和评定结果；5. 在经营目标实施过程中，管理者能够借助于多种层次、不一样频度预算实施情况汇报来监控经营进度，并经过高效管理评定机制快速采取对应行动方案，立即处理出现问题。若有必需，甚至能够对原有全方面预算体系和关键绩效指标体系做出必需调整，使之愈加好地适应集团实际经营情况和市场环境不停改变需要，实现集团既定战略目标。在图一中，企业战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分有机整体。只有经过三者高效互动，集团才可能达成其既定战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后关键作用。首先，全方面预算是集团战略计划细化及量化表现，其次，全方面预算也是形成集团及部门关键绩效指标关键起源，是集团整个绩效管理基础和依据。经过提升经营计划和预算效率，并建立对应绩效管理，就能使集团各项经营活动愈加好地表现集团战略计划要求，提升集团关键竞争力。第二节全方面预算概念、目标及作用1. 全方面预算概念q 全方面预算是相关集团在一定时期内（通常为十二个月或一个既定时间内）各项业务活动、财务表现等方面总体估计。它包含经营计划（如集团和部门年度经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。q 全方面预算是一个管理工具，也是一套系统管理方法。全方面预算经过合理分配集团人、财、物等战略资源帮助集团实现既定战略目标，并和对应绩效管理配合以监控战略目标实施进度，控制费用支出，并估计资金需求和利润。q 全方面预算编制、实施和调整包含集团全部单位及关键人员，包含集团全部业务部门和职能部门。2. 全方面预算目标及作用全方面预算是对企业战略计划一个正式、量化表述形式。在遵照集团战略目标前提下概括了集团战略目标及达成战略目标可行步骤。集团实施全方面预算管理目标及作用关键有以下多个方面：q 预算和战略管理： 全方面预算能够细化集团战略计划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度经营计划监控实施。 经过全方面预算编制，将有利于集团上下级之间，部门和部门之间相互交流和沟通，促进相互之间了解，加深部门及职员对集团战略了解。 全方面预算也为集团全体职员设置了一定行为标准，明确了工作努力方向，促进其行为符合集团战略目标及预算要求。 经过编制集团全方面预算，使集团管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备。q 预算和绩效考评： 全方面预算是集团实施绩效管理基础，是进行职员绩效考评关键依据，经过预算和绩效管理相结合，使集团对其部门和职员考评真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算和资源分配： 全方面预算体系中有一部分数据会直接衡量下十二个月度集团财务、实物和人力资源规模，能够用来作为调度和分配资源关键依据之一。q 预算和风险控制： 全方面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了集团日常经营风险。 全方面预算体系中能够初步揭示集团下十二个月度估计经营情况，依据所反应出预算结果，估计其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范方法，从而达成规避和化解风险目标。q 预算和收入提升及成本节省： 经过全方面预算能够加强对费用支出控制，有效降低集团营运成本。 全方面预算体系中包含相关集团收入、成本、费用部分，经过对于这些原因估计，并配合以预算汇报和绩效奖惩方法，能够对下十二个月度实际经营水平进行日常监控和决议。当集团收入、成本费用水平偏离预算时，集团决议者就能够依据预算汇报中所反应问题采取必需管理方法，加以改善。而且考虑到收入和成本费用间配比关系，全方面预算体系能够为收入水平增加情况下成本节省提供较为正确估量。第三节全方面预算组成部分全方面预算和传统意义上预算是两个截然不一样概念，全方面预算除了包含传统意义上预算各个方面，还应包含集团和部门年度经营计划。所以，全方面预算更能表现预算和战略计划联络。图二：全方面预算组成部分具体讲，依据集团战略计划编制全方面预算关键包含经营计划和预算两大部分。其中，经营计划包含集团和部门年度经营计划。而集团各部门则依据既定年度经营计划编制各自预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，全部这一切组成了集团全方面预算。第二章全方面预算管理体系组织架构和职责分工第一节组织架构总体设置和机构定位管理机构实施机构决议机构很设决议管理机构预算决议委员会实业集团财务管理中心董事局1. 从集团发展角度，领导全方面预算工作开展；2. 审议集团年度预算框架、草案；3. 监督集团全方面预算管理体系运行。1. 审议同意年度预算目标和草案1. 预算决议委员会和各部门之间沟通、协调机构；2. 实业集团集团预算汇总、编制、调整、监督机构；3. 帮助管理各部门预算信息资料搜集和整理。1) 全方面预算编制、调整、实施和考评主体；2) 负担相对独立预算责任，并享受对应权利和利益集团内部单位（包含实业集团各职能部门、产业子集团）。审计监察中心计划发展中心人力资源中心行政部门（行政中心）各产业子集团其它行政部门第二节决议机构1. 组成部门 董事局 预算决议委员会2. 组成人员 董事局为常设机构，组员包含实施懂事、独立懂事、非实施懂事。 预算决议委员会是一个很设机构，组员包含实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其它业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决议委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决议委员会常务副主任。另设置预算决议委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制和操作人员担任。3. 预算管理关键职责（1） 预算开启 每十二个月 10 月定时召开预算开启会议，依据集团战略计划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2） 预算平衡和质询会议 每十二个月 3、9 月定时召开跨部门、跨产业子集团质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划实施可行性 每十二个月 11 月定时召开跨部门、跨产业子集团预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划修改意见（3） 预算正式下达 下年度年初集团收到香港集团正式下达年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算调整意见（4） 超预算审批 对在其审批权限范围内通常支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审 对在其审批权限范围内对外投资项目（合资合作投资、吞并收购投资）进行可研会审（5） 预算实施分析和预算调整 每十二个月 6 月定时依据预算实施分析结果，确定年中各部门对年度预算提出调整申请 审批于每十二个月3、9月由财务管理中心提交预算管理体系调整提议（6） 其它预算管理职责 制订和下达集团日常预算管理制度 同意下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件 对实业集团集团内部其它例外、紧急或关键预算管理事项或预算冲突进行仲裁和决议4. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 实业集团各子集团集团相关年度工作文件（年度集团预算指标） 各部门及汇总估计汇报 各部门送审经营计划 实业集团集团总部及各部门预算初稿 估计说明汇报 年初预算调整提议 超预算申请 对内投资项目（固定资产投资和技改投资）可研和设计汇报 对外投资项目（合资合作投资和吞并收购投资）可研汇报 汇总后预算年中调整提议 集团上六个月预算实施分析汇报 汇总后预算管理体系调整提议书q 流出表单或信息 实业集团集团年度经营计划 实业集团各部门分解业务指标及经营要求 各部门年度经营计划和预算初稿修改意见 产业子集团上实业集团年度预算方案 实业集团临时预算方案 实业集团年初预算调整决议 超预算申请审批意见 对内投资项目（固定资产投资和技改投资）可研批复 对外投资项目（合资合作投资和吞并收购投资）可研批复 实业集团年中预算调整决议 实业集团预算管理体系调整提议审批意见第三节常设管理机构1. 组成部门 实业集团财务管理中心2. 预算管理关键职责（1） 预算开启 负责搜集和汇总各部门、所属产业子集团提交下年度初步估计汇报和相关资料，对实业集团年度财务估计进行财务数据分析和和提议，提交预算决议委员会商议以确定集团年度战略目标和方案 在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作培训，并下发全套预算表格和编制说明（2） 预算编制、修改和汇总 每十二个月 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 每十二个月 11 月 15 日前对各部门、各产业子集团递交预算表格进行初步审核和沟通调整 编制本单位负责资产、负债、收支类预算表格，和三大关键财务报表预算 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 依据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划和相关预算，并再次搜集各部门、各产业子集团修改稿加以汇总上报（3） 预算正式下达 每十二个月 12 月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完成下年度正式预算方案正式下发 编制集团年度预算方案（4） 超预算审批 对在其审批权限范围内通常支出类超预算申请进行审批，必需时对原预算进行对应调整 对在其审批权限范围内投资项目，参与可研会审（固定资产和技改投资中设计会审）和协议会审，必需时对原年度投资安排和投资预算进行对应调整（5） 预算实施质询会、预算分析和预算调整 对各部门、各产业子集团上报预算差异分析汇报，联合审计监察中心、计划发展中心进行分析 在每十二个月 3、 10 月份组织召开预算实施质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因和改善方案 对预算实际实施情况进行评定时，提供各部门和预算相关实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回预算实施分析表进行汇总和深入分析。定时对本单位预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 依据环境改变实际、经营计划实现程度和各部门、各产业子集团预算差异分析汇报和实质性审查，出具实业集团六个月预算实施汇报，上报预算决议委员会 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下六个月度本单位预算调整申请和提议 汇总和初步平衡各部门、各产业子集团年中预算调整提议，上报预算决议委员会 依据年中实业集团董事局预算调整审批决议，制订实业集团集团预算调整计划并调整预算 每十二个月二次搜集和汇总各部门对预算管理体系调整提议，在报上预算决议委员会审议同意后，正式更新相关制度和表格（6） 其它预算职责 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并立即送交相关部门、产业子集团3. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 各部门、各产业子集团初步估计汇报 各部门、各产业子集团年度集团经营计划 各部门、各产业子集团编制完成各项预算表格 各部门、各产业子集团随预算表格递交预算编制说明汇报 预算决议委员会年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门预算实施分析表 各部门、各产业子集团年中预算调整申请表 各部门、各产业子集团对预算管理体系调整提议q 流出表单或信息 各部门、各产业子集团汇总估计汇报 预算开启会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度本单位及实业集团集团预算编制工作说明 全套空白预算表格 本单位年度经营计划 资产类预算 负债类预算 收支类预算 利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 年初临时预算调整提议 正式年度预算（报集团领导会签） 超预算申请审批意见 各部门、各产业子集团预算实施实际数据 各部门、各产业子集团业务统计数据 各部门、各产业子集团预算实施分析表 本单位业务分析汇报 集团预算实施分析材料 财务分析汇报 年中预算调整提议 各部门对预算管理体系调整提议汇总文件第四节实施机构1. 关键组成部门 人力资源中心 计划发展中心 行政部门（行政中心） 审计监察中心 各产业子集团2. 人力资源中心2.1 预算管理关键职责（1） 预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度归属实业集团集团所管辖范围人力资源情况进行初步估计（2） 预算编制和修改 依据实业集团集团年度经营计划和预算开启会议决议内容，对各部门（包含本单位）、各产业子集团报送部门人力资源需求计划，进行必需部门间、子集团间沟通和平衡，再据此编制本单位年度经营计划 依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本单位成本费用类预算（人工成本费用）和其它运行支出预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门 每十二个月 11 月初依据部门（初步）经营计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管领导同意后送交行政部门 依据实业集团董事局、预算决议委员会审批和下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批 按审批权限设置要求，对本单位内部预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核（4） 预算实施分析和预算调整 定时对本单位预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每个月定时整理集团及各部门考评指标完成情况，作为集团经营分析汇报附件 每十二个月 6 月上旬参考上六个月部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下六个月度本单位预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议（5） 预算实施情况考评2.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 集团年度经营计划 预算开启会议纪要 各产业子集团人力资源需求 实业集团投资估计汇报 各部门人力资源需求 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 人力资源估计汇报 本单位人力资源需求 人力资源部门年度经营计划 部门一次性固定资产购置需求 人工成本费用预算 部门其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 集团及各部门每个月绩效指标完成情况 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本单位预算调整提议 预算管理体系调整提议3. 计划发展中心3.1 预算管理关键职责（1） 预算开启 每十二个月 7 月初开始经过市场调研和信息搜集原始资料，出具相关行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性汇报 负责搜集和汇总各部门提交下年度初步估计汇报和相关资料，对集团战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定集团年度战略目标和方案 年度预算正式开启前，对下十二个月度集团合资合作、吞并收购、固定资产、技改项目等资本性投资支出情况进行初步估计（2） 预算编制和修改 每十二个月 10 月初依据集团年度经营计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本单位年度经营计划和投资安排 依据本单位及其它相关部门、产业子集团经营计划、集团投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细投资类预算表格，和部门其它运行支出预算表 每十二个月 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求 依据实业集团董事局、预算决议委员会正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批 按审批权限设置要求，对本单位内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审核权限范围内投资项目，组织并参与可研会审和协议会审（4） 预算实施分析和预算调整 定时对本单位预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每个月定时编制市场竞争者分析汇报，作为集团经营分析汇报附件 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下六个月度本单位预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议3.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 集团战略目标 投资估计汇报 集团年度经营计划 各部门、各产业子集团下年度初步估计汇报 预算开启会议纪要 部门预算实施数据 部门、产业子集团业务统计资料q 流出表单或信息 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 各部门汇总估计汇报 部门经营计划（空白样张） 市场和竞争者者分析汇报 部门其它运行支出预算表 （初步）投资安排 投资（固定资产、技改、合资合作和吞并收购）预算表 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 预算编制说明汇报 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门、产业子集团业务分析汇报 本单位预算调整提议 预算管理体系调整提议4. 行政部门（行政中心）4.1 预算管理关键职责（1） 预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度集团行政费用支出情况进行初步估计（2） 预算编制和修改 每十二个月 10 月下旬依据实业集团年度经营计划、预算开启会议纪要、投资部门投资安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营计划 依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其它相关经营统计资料，编制明细本单位行政管理类费用预算及其它运行支出预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门 每十二个月 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、固定资产购置需求 每十二个月 11 月初将汇总集团各职能部门需求一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资管理归口部门 依据实业集团董事局、预算决议委员会审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批 按审批权限设置要求，对本单位内部预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核 对在其审批权限范围内品牌推广项目，参与可研会审、设计会审和协议会审（4） 预算实施分析和预算调整 定时对本单位预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月 6 月上旬参考上六个月部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下六个月度本单位预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议4.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 集团年度经营计划 预算开启会议纪要 各职能部门一次性固定资产购置需求 投资部门投资安排 集团经营统计数据 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 行政费用支出估计汇报 部门年度经营计划 广告、业务宣传费预算 行政管理费用预算 水电费预算 职能部门各类固定资产维修费用预算 低值易耗品预算 其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 部门人力资源需求计划 汇总后一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门固定资产购置） 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本单位预算调整提议 预算管理体系调整提议5. 审计监察中心5.1 预算管理关键职责（1） 预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度实业集团审计业务和预算支出情况进行初步估计（2） 预算编制和修改 每十二个月 10 月初依据集团年度经营计划、投资计划，编制本单位年度经营计划 依据本单位经营计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本单位费用 每十二个月 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求 依据实业集团董事局、预算决议委员会审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批 按审批权限设置要求，对本单位内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审核权限范围内投资项目，参与可研会审、协议会审（4） 预算实施分析和预算调整 定时对本单位预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月 6 月上旬参考上六个月部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下六个月度本单位预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议5.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 实业集团年度经营计划 预算开启会议纪要 投资估计汇报 各部门、各产业子集团预算和预算编制说明 各部门预算实施数据 各部门业务统计资料q 流出表单或信息 部门年度经营计划 部门年度预算草案 本单位人力资源需求 部门一次性固定资产购置需求 人工成本费用预算 部门其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本单位预算调整提议 预算管理体系调整提议6. 各产业子集团6.1 预算管理关键职责（1） 预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度业务收入、成本和投资情况进行初步估计 年度预算正式开启前，对下十二个月度人力资源和其它职能需求和预算情况进行初步估计（2） 预算编制和修改 每十二个月 10 月中旬依据实业集团集团年度经营目标、本子集团发展计划和内外部业务和职能统计分析数据，编制本子集团年度经营计划 依据部门经营计划和市场情况，进行明细预算估计分析 依据行业和市场估计情况、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本子集团收入、费用预算和汇总预算，并按管理步骤中时限要求将相关预算资料送交实业集团集团相关部门 每十二个月 11 月前，完成并提交本子集团下年度人力资源需求 依据实业集团董事局、预算决议委员会和本子集团董事会审批/审核、预算正式下达等会议决议，修改本子集团年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批 按审批权限设置要求，对子集团内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内、并子集团经营相关投资项目，组织、参与可研会审、协议会审（4） 预算实施分析和预算调整 定时对本子集团预算实施情况进行分析和总结，并编制本子集团业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月 6 月上旬参考上六个月本子集团实际运作、各部门计划变动情况和实业集团计划变动情况，提交下六个月度本子集团预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议6.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 实业集团集团发展计划和年度经营目标 宏观经济指标 本子集团所在行业数据和分析 本子集团所在行业内竞争者分析 本子集团经营统计数据 实业集团集团预算开启会议纪要 本子集团发展计划 本子集团那投资和进度预算 本子集团部门预算实施数据 本子集团部门业务统计资料q 流出表单或信息 本子集团收入、成本和其它财务估计汇报 本子集团年度经营计划 本子集团其它主营业务收入预算 本子集团各项非业务收入明细预算 其它业务收支预算 主营业务收入汇总表 各项业务费用明细预算 本子集团费用预算汇总表 本子集团预算编制说明汇报 本子集团一次性固定资产购置需求 本子集团人力资源需求 本子集团超预算申请审批表 本子集团预算实施分析表 本子集团业务分析汇报 本子集团预算调整提议 预算管理体系调整提议第三章 全方面预算管理步骤操作说明第一节战略目标确定1. 范围适适用于每十二个月 7 月初实业集团基于各部门、各子集团下年度业务估计，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判定和决议工作过程2. 控制目标2.1 确保预算开启之前各部门、各子集团能充足了解实业集团集团当年战略目标，并达成共识2.2 确保实业集团集团战略目标确实定能够基于客观估计信息，使所确定目标含有可实现性，避免过高或过低定位造成无法切实发挥战略目标控制和导向性作用3. 关键控制点3.1 每十二个月 7 月初总经理办公会/预算专题决议委员会/专题决议委员会召集分管副总裁、职能中心总经理、产业子集团总经理和分管副总经理召开战略沟通会，沟通本年度集团战略，并组织业务估计3.2 在收到各级战略计划部门和财务管理中心递交子集团和实业集团各职能部门本年度汇总预算汇报资料后,由实业集团预算决议委员会召集各分管副总裁、子集团总经理再次召开战略沟通会,就本年度实业集团集团战略经营目标达成共识4. 特定政策4.1 战略计划部门和财务管理中心在对本年度集团战略目标和方案进行决议准备过程中，将对集团本年度在产品生产、新品研发、投资、营销网络、品牌建设等方面目标和备选方案进行分析工作，过程中将涉行业、市场、价格、新兴业务百分比、业务收入、运行成本、资本成本、管理成本、EBITDA、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 实业集团集团各主管副总裁、中心总经理、子集团总经理和分管副总经理须按时参与实业集团集团战略目标确定工作会议，不得缺席4.3 实业集团集团年度经营目标确定会议时间若逢周末，则顺延至下周一5. 包含部门5.1 战略决议委员会5.2 战略计划部门5.3 投资部门5.4 人力资源部门5.5 行政部门5.6 各产业子集团6. 步骤说明6.1 战略目标确定步骤(ZLMD)步骤包含部门步骤说明1战略决议委员会每十二个月 7 月初，总裁召集集团分管副总裁和各中心总经理、子集团总经理、分管副总经理召开战略沟通会，关键议题包含沟通本年度集团战略，和部署本年度业务收入、投资和重大费用支出项目初步估计工作内容和时间要求，并指定中心总经理为估计工作责任人2战略计划部门研究分析人员经过市场调研等方法，对集团内外部市场经营信息进行搜集和分析，并出具分析汇报，关键关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入估计提供依据3各子集团子集团组织本单位预算编制人员依据往年经营统计数据和战略计划部门转交行业数据分析、竞争者分析和宏观经济指标等资料，对本年度集团业务收入及和收入对应成本费用情况进行估计，并完成生产、研发、销售收入和成本估计汇报，送交实业集团战略计划部门和财务管理中心进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4投资管理部门中心总经理组织预算编制人员依据 各单位提出投固定资需求表（内容包含投资目标及用途、投资项目内容及投资时间要求等）、各产业子集团投资需求表，对集团本年度资本性支出数据进行估计，并完成投资估计汇报，送交战略计划部门和财务管理中心进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容5其它费用部门部门预算编制人员依据集团战略目标，和各子集团提供业务收入估计、投资部门提供投资估计等资料，对集团本年度各项费用支出进行估计，完成行政费用估计汇报、人力资源估计汇报等费用估计汇报，并分别送交战略计划部门和财务管理中心进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6财务管理中心/战略计划部门分别汇总各部门提交估计汇报资料，并就财务估计分析汇报和集团年度经营目标进行分析。战略计划部门着重关注集团战略实现和目标、经营计划提议，财务管理中心则侧重于汇总和出具财务数据及合理性提议。在相互沟通基础上，确定是否需要对汇总分析资料做深入修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总估计分析材料提交战略决议会议讨论决议7战略决议委员会收到由战略计划部门和财务管理中心递交集团本年度汇总估计汇报及其它估计材料后，由总裁召集各分管副总裁、子集团总经理召开沟通会，基于估计汇报，就集团本年度集团战略目标、经营目标、经营计划在集团领导人员层面先期达成共识，下接“预算开启步骤”（YSQD）第二节 预算开启1. 范围适适用于每十二个月 9 月下旬由预算决议委员会组织和开展集团所属各部门、各产业集团本年度预算草案估计和编制工作，包含对各部门预算责任落实2. 控制目标2.1 确保预算开启之前各部门能在充足了解集团集团战略目标基础上，就宏观年度经营目标达成共识，经过年度预算编制达成集团年度战略目标2.2 确保年度预算工作要求和预算表格能立即下达成各编制单位，并确保相关年度预算工作指导性要求能够从上往下得到有效传达2.3 确保集团所属各部门、各子集团在年度预算工作中职责得到合理划分和落实3. 关键控制点3.1 每十二个月 9 月下旬预算决议委员会召集分管副总裁、中心总经理、所属子集团总经理和分管副总经理召开集团预算开启会议，讨论确定集团年度经营计划及经营目标值，并落实各部门、各子集团在实现经营目标值中担当责任3.2 实业集团财务管理中心在预算开启会议后将集团年度经营计划整理成文，待集团领导层进行会签后，由总裁正式同意下发3.3 各部门、各子集团于 10 月 8 日 起开始编制经营计划和预算方案4. 特定政策4.1 集团各主管副总及部门经理须按时参与集团预算开启工作会议，不得缺席4.2 预算开启起止时间逢周末，顺延至下周一进行5. 包含部门5.1 预算决议会5.2 财务管理中心5.3 计划发展中心5.4 人力资源部门5.5 行政部门5.6 各子集团6. 步骤说明6.1 预算开启步骤C-02-01步骤包含部门步骤说明1预算决议会 上接“战略目标确定步骤”（ZL-MD） 10 月下旬召开预算开启会议，由集团总裁、各分管副总裁、各中心总经理、各子集团总经理和分管副总经理参与，听取各中心总经理、各子集团总经理对各单位本年度工作计划、估计目标值、估计依据等内容叙述 总裁及各分管副总裁在听取各部门、各子集团估计和计划后，依据集团战略目标，经过协商在各部门、各子集团之间和各项目之间进行协调确定集团本年度整体经营计划、年度整体经营目标值和各部门、各子集团经营目标。并落实各部门、各子集团在实现经营目标值中担当责任2计划发展中心预算开启会议中，对于集团战略目标和计划和各部门、各子集团之间年度经营计划、预算计划进行沟通、协调3财务管理中心在预算开启会议结束后，依据会议关键议程和决议内容，完成预算开启会议内容纪要，会议纪要包含各部门工作计划关键内容；协商确定经营目标值； 各部门经营目标及责任； 估计值和经营目标值差异调整方案。将会中确定全集团年度经营计划内容整理成文，并报集团领导会签。下发部门、子集团经营计划空白文档样式后发送至各部门、各子集团4总裁/分管副总裁对财务管理中心送交集团年度经营计划进行会签，完成后由总裁进行正式同意下发5财务管理中心各部门、各子集团预算编制小组组建完成后，立即组织预算小组组员进行年度预算编制培训，在培训中对预算编制步骤、各项数据估计方法、预算表单填