素质模型应用手册.doc

目 录关于我们2发展历程2专家团队3所获荣誉4我们的客户4咨询服务简介5服务领域5素质模型简介6素质模型的意义7NormStar素质模型构建流程7服务案例8素质模型全景应用9基于素质模型的人才评估体系11服务案例16基于素质模型的人才培养体系17服务案例21附录：NormStar素质模型构建与应用案例22案例1：中国航空集团领导班子素质模型开发22案例2：大亚湾核电站核反应堆操纵员（RO）素质模型构建26案例3：某控股集团公司高级经营管理人员360度评价项目28案例4：武汉凯迪股份有限公司大规模社会招聘35案例5：大亚湾核电运营公司建立标准化社会招聘管理体系项目37案例6：某集团公司培训体系开发项目案例42关于我们NormStar（诺姆四达测评咨询）是国内领先的专业人才测评服务机构。由国内知名心理学和人力资源管理专家于1998年创建，是以“人才测评服务、素质模型构建及其相关应用”为核心业务，以“促进人才发展”为根本目标的专业性人力资源测评咨询服务机构。NormStar致力于提供高效精准的测评咨询、测评产品和测评培训等服务，以协助企业实现人才的外部招聘，内部选拔晋升，后备人才评价和发展等职能，全面提升企业的人力资源管理水平。作为国内成立最早的专业化人才测评机构，10年来，NormStar一直致力于为人才甄选与评估的专业化与本土化贡献力量。专注于素质模型构建，人才选拔与评价、领导力发展等领域。NormStar一贯以卓越实力自主研发测评工具和服务产品，十年间先后为500多家客户提供专业测评服务，已跻身国内一流测评机构行列。NormStar的主要服务对象为大型国有企业、外资合资企业、知名民营企业、高等院校及政府组织人事机构等。公司倡导的“认真+专业=品质”的服务理念赢得了客户的一致好评，一大批世界500强及国内顶尖企业、知名学府陆续进入公司的客户名单。发展历程专家团队 上海市心理学会副会长 中组部领导干部考试与测评中心特聘专家 全国心理技术应用研究会副理事长 全国教育统计与测量研究会理事 复旦大学管理学院博士后 上海人力资源管理专业委员会理事长 上海人才行业协会测评专业组组长 华东师范大学、上海师范大学、中南财经政法大学等多所高校兼职教授 NormStar 首席专家苏永华 博士 华东师范大学管理心理学博士 全国心理技术应用研究会理事 国家劳动与社会保障部人力资源管理师职业资格培训教材编写组核心专家。 中国企业联合会职业经理人资格认证评价专业委员会核心专家 上海人力资源管理专业委员会副理事长 上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”和“人力资源管理师”职业资格鉴定项目组特邀专家 中央财经大学、北京师范大学、首都师范大学等高校兼职教授唐为民 博士 华东师范大学管理心理学博士 上海市心理学会人力资源管理专业委员会副理事长、资深测评专家 上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”职业资格鉴定、人力资源管理专业系列资格考试的特邀面试专家。 国资委中央企业高级管理人员全球公开招聘命题专家 彭平根 博士所获荣誉 华瑞人才测评系统获得上海市“创造发明奖”， 1998年 职业经理人资格标准被国家职业资格鉴定机构采用，2001年 职业经理人素质测评系统通过专家鉴定，“填补国内空白”，2002年 承担中组部“党政领导干部选拔方法研究”课题，2004年 被中国发展杂志评为“中华人才测评第一品牌”；2004年 在中国人力资源年度奖评选中获得“杰出人才评估咨询机构奖”， 2005年 与中组部领导干部考试与测评中心签定战略合作协议， 2006年 苏永华博士被中国人力资源管理大奖组委会聘为专家委员，2007年 苏永华博士负责起草拟定中国第一份人才测评业行规行约，2007年我们的客户 咨询服务简介测评咨询服务是NormStar引以为傲的传统优势领域，受到超过600家国内外知名企业客户的一致肯定，为客户提供以促进人才发展为最终目标的整合服务是NormStar的最大优势。NormStar致力于为企业提供以构建应用导向素质模型为起点的，包含基于素质模型的人才测评体系开发及人才培养与发展体系开发的全流程解决方案，帮助企业构建基于素质模型的科学的人才选、用、育、留机制，为企业选育精英提供强有力的支持。服务领域 人才标准体系构建服务素质模型构建l 领导力模型及分层级管理人员素质模型构建l 全员通用素质模型构建l 核心岗位及核心人才素质模型构建l 专业技术人员素质模型构建任职资格体系构建 中高层管理者测评服务中高管及关键人才甄选测评中高管内部晋升发展测评后备干部选拔及发展测评高层领导者领导力及领导风格测评中高管团队匹配及发展测评 人才发展体系构建服务企业内部评价中心构建及技术转移基于素质模型的人才培养体系构建企业内部人才发展体系设计领导力发展中心构建职业生涯发展规划素质模型简介素质模型是什么？素质模型又称胜任素质模型(Competency Model)。由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克 里兰 (McClelland) 博士提出。所谓素质(Competence)，是指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。而素质模型(Competency Model)是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。素质模型如何体现企业特征？素质模型的意义素质模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面，优秀的员工是企业的核心资源，素质模型能够实现从理念到行为保持对目标的支持与关注，让公司发展战略、文化理念落实为每位员工的具体行动，让个体与组织行动目标统一，步调一致，为共同发展创造条件。NormStar素质模型构建流程素质模型构建过程中涉及到四种数据调研分析方法：战略文化演绎、BEI访谈、焦点小组访谈及问卷调研。在实际构建过程中，还需要根据不同企业情况和岗位特点进行组合和主次搭配。NormStar构建的素质模型样例全员通用素质模型： 管理人员领导力模型： 素质模型是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质的结构化表达。它的作用是帮助我们一目了然看到一个员工要达到高绩效应当努力的方向和重点。如上图所示，管理者素质模型内圈指向管理干部的核心职能，外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能力素质。例如，定方向这个核心职能，与之相对应是战略导向、着眼全局、科学决策三项关键能力素质。 服务案例u 中国航空集团下属七家子公司领导班子素质模型构建u 大亚湾核电站核反应堆操纵员（RO）素质模型构建u 中广核集团核心素质模型及管理培训体系构建项目u 太平人寿两级管理干部素质模型构建u 神龙汽车领导力模型构建素质模型全景应用正确的认识素质模型，是企业全面应用素质模型的基础素质模型是现代人力资源管理的核心之一。通过构建某一职位或某一类职位的素质模型，可以明确企业的人才标准，同时素质模型还可为今后的人员招聘和选拔、人员评价、绩效考核、培训和开发等人力资源管理工作提供基础平台。素质模型可以为企业对人才的选、用、育、留提供可靠的科学依据与方法论。以各级核心素质模型为基础构建企业人才标准体系、评估体系和培养体系的全景规划以素质模型为基础的测评体系和培训体系紧扣企业内部核心人才职业发展通道设计基于素质模型的人才评估体系 素质模型解决了“测什么”的问题，而基于素质模型的人才评估体系解决了素质模型不能直接用于评价的核心问题“怎么测”。因此，测评工具的不断完善和开发是全面应用素质模型于企业人才评价的基础。NormStar从创立之初就致力于开发基于现代人才测评理论的各类测评工具，从效率和效果上提升对素质模型涵盖的各项内容的测量水平，帮助企业全面了解人才“愿不愿”、“合不合”、“能不能”的问题。基于素质模型的人才评估体系在企业的通用素质模型和岗位素质模型基础上构建起来的人才评估体系，配合企业招聘甄选机制和内部人才选拔机制，可应用于社会招聘、内部竞聘、后备干部选拔与培养、培训需求诊断与干部素质考核等。 干部选拔素质测评系统应用 干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程 干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘和内部竞聘 干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔干部能力发展评价系统应用 干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断及核心人才库构建 干部能力发展评价系统应用举例 干部考核服务案例u 大亚湾核电运营公司建立标准化社会招聘管理体系项目u 北京电力四好班子及领导干部360度评价系统开发项目u 中国机械工业集团公司高级管理人员公开招聘项目u 欧尚（中国）本土化管理人员选拔评估体系构建u 上海仪电控股集团高级经营管理人员360度评价项目u 武汉凯迪股份有限公司大规模社会招聘u 国资委中央企业高级管理人员全球招聘基于素质模型的人才培养体系素质模型解决了“培养目标”的问题，而基于素质模型的人才培养体系解决了素质模型不能直接用于培养的核心问题“怎么培养”。因此，现代人才培养理论与素质模型理论相结合是全面应用素质模型于企业人才培养的基础。NormStar从2005年开始构建领导力发展中心，并致力于开发基于素质模型的人才培养体系，并借助自身在测评领域的优势，在全面了解人才素质现状的基础上，提出系统性的培养提升方案，缩短人才培养周期，帮助企业解决人才培养“标准度”、“准确度”、“加速度”的问题，实现人才对企业的战略性支持。基于素质模型的人才培养体系素质模型对于人才培养的意义基于素质模型，构建核心人才标准版能力培养地图标准化的培养过程从素质模型出发，准确分解培训点全面评估个人能力素质现状，明确差距，确定个人培养目标根据培养目标和个人特点制定针对性培养计划根据不同素质特征匹配多样培养方式评估培养前后能力变化，动态调整培养方案服务案例u 中国建设银行总行青年管理人才领导力培训测评项目u 宝钢股份管理类/技术类后备人才培养体系开发项目u 中广核集团核心素质模型与管理培训体系开发项目u 北大青鸟新员工及储备干部训练营项目u 武汉凯迪电力后备干部领导力培训项目u 阳光保险集团领导力培训项目u 某集团培训体系构建案例附录：NormStar素质模型构建与应用案例案例1：中国航空集团领导班子素质模型开发【项目背景】从2002年底开始，中航集团逐步实施主辅分离、主业一体化和国航改制上市等一系列重大战略举措，企业经营管理正在逐步规范的过程中。【面临问题】战略调整期间，企业面临四大难题：推进领导人员公开招聘工作、建立领导人员年度考评制度、实施领导人员薪酬制度改革和加强各级领导班子长远建设。【解决方案】中组部和诺姆四达公司组成联合项目组，和中航集团相关领导经过多轮讨论，得出了解决上述难题的根本办法明确领导人员岗位职责，制定领导人员的选拔和评价标准，并进一步将项目成果定位为各个子公司领导班子的职位说明书和胜任力模型。此外，为了更好地推动各个专业公司的改革和战略规划落地，项目组还结合访谈中获取的信息，对各专业公司领导班子岗位配置提出优化建议，作为项目的增值成果。【实施效果】目前，该项目成果已经充分应用在中航集团各专业公司的领导人员招聘、培养和薪酬制度改革等各个方面，得到了中航集团领导的高度认可和肯定。1. 各子公司领导班子岗位素质模型结构每个岗位的素质模型由核心指标与体现岗位职能特点的个性指标构成。例如：资产管理公司领导班子岗位胜任力关系图体现岗位职能特点的个性指标求真务实严谨客观行为标杆愿景感召角色认知应 变应 变敢为人先政治觉悟专业造诣谈 判危机决策党委书记总会计师副总经理总经理体现组织与行业特色的核心指标学习创新战略思维成就导向关注细节激励支持开放共享压力承受廉洁自律诚信正直l 核心指标：集中体现组织与行业的特色，是组织战略目标实现与组织能力发展对高管层的共性要求，对于同一公司而言，是所有高管层岗位的共有部分。l 个性指标：通过职位分析进行职能定位之后，根据BEI（行为事件访谈）结果归纳得出的最能反映该岗位的核心职能绩效要求的指标，因岗而异。2.领导班子岗位胜任力模型内容与结构每个岗位的胜任力模型由12-15个指标构成，并根据指标与该岗位核心职能的相关度进行组合，可以称之为五力模型。例如：国航股份总裁岗位胜任力模型团队领导善于发掘和利用团队智慧，通过有效手段激励下属达到最佳绩效，促发合力。 互补匹配善于发现下属的优势与潜能，并能根据组织目标与团队能力发展要求，进行互补性搭配，形成团队合力。 氛围营造运用制度、流程的完善及各种非正式渠道，营造开放、合作的氛围，在团队成员之间建立充分信任的关系。 有张有弛能够采取适当的调控管理手段，激励下属达到最佳绩效。 个人影响力善于发挥个人魅力，向下属传递活力和动力，通过展示积极的号召力鼓舞和激发他人实现目标和完成任务的热情。指标结构：每个指标由以下三个部分组成：指标名称与定义及行为特征（行为维度行为描述）。例如：l 指标名称：团队领导l 指标定义：善于发掘和利用团队智慧，通过有效手段激励下属达到最佳绩效，促发合力。l 行为特征：根据与团队领导相关的核心行为分为四个主要维度（互补匹配、氛围营造、有张有弛、个人影响力）每个维度有相应的行为描述具体解释该行为维度的含义。3.以素质模型为基础的评估方法与人力资源管理核心职能对应表人力资源管理核心职能评估应用评估方法绩效管理过程绩效评估：对照模型中的行为描述，了解自身行为模式与模型中行为模式之间的差异。了解自身的优势与弱项，有针对性的进行提升。方法：管理行为评价法个人评估与上级评估相结合参加人：上级、被评估者l 个人：观察法：对照模型中的行为描述，进行行为自我观察与行为校正个人管理行为评估法：使用行为自测量表，了解自身行为模式与模型中行为模式之间的差异l 上级：观察法：对照模型中的行为描述，进行行为观察，了解下级行为模式与模型要求的差异年度行为绩效评估： 运用根据岗位胜任力模型设计的行为评估问卷或量表结合平时的观察，评估被评价人的能力。方法：360度反馈参加人：同事、上级、下级、被评估者组织者：集团人力资源部使用量表：根据岗位胜任力模型设计的行为评估问卷或量表周期：每年一次，与绩效考核周期一致培训培训需求分析： 运用根据岗位胜任力模型设计的行为评估问卷或量表，评估被评价人的能力与岗位胜任力模型之间的差距。确定个人发展方向。方法：360度反馈参加人：同事、上级、下级、被评估者组织者：集团人力资源部使用量表：根据岗位胜任力模型设计的行为评估问卷或量表周期：与绩效考核周期一致培训效果评估： 运用与培训课程相匹配的行为评估问卷或量表，评估参培人在一段时间后的学习效果。方法：管理行为评价法个人与上级评价向结合l 个人：量表或行为问卷评估l 上级：观察法周期：l 个人：培训后三个月l 上级：培训后三个月招聘选拔招聘选拔实施： 针对根据胜任力模型制定的评价指标，选择合适的测评方式，组织专业评委评估候选人是否适合目标岗位。方法：内外部专家结合法参与人：内部评委、外部测评专家、外部行业专家组织者：集团人力资源部使用评估方法：情景模拟评估（评价中心）案例2：大亚湾核电站核反应堆操纵员（RO）素质模型构建【项目背景】大亚湾核电站、岭澳核电站相继投产以来，运行业绩不断提升，在众多核电站考核指标中跨入了世界核电先进行列。这一切成就不仅来自于广核集团先进、科学的核电站营运管理，同时也依赖于一只高素质的生产人员队伍。核电站是一个高科技的既庞大又极其复杂的统一体，其安全性不是绝对的，会受到很多因素的影响。在影响核电站运行的诸多因素中，人的因素起决定性作用，尤其是操纵反应堆的持照人员的素质能否满足要求，将直接影响到核电站的安全稳定运行。作为关键岗位的核电站主控制室反应堆操纵员（RO）和高级操纵员（SRO）对核电站的安全运行起到了至关重要的作用。他们24小时轮流值班，担负着核电站安全运行的重担。作为主控操纵员，RO/SRO面临的工作压力大、需要掌握的知识面广、工作质量要求高，这对从岗人员的综合素质要求极高。核反应堆操纵员（RO）尽管只是一个技术岗位，是核电站的核心岗位，就好比飞行员一样，如果没有飞行员，再多的飞机也没有用。中国核电的发展就可能面临这样的问题。根据国家能源发展战略，未来15年内，我国将会大力发展清洁核能源。核反应堆的数量将成几十倍数量增长，而对核反应堆操作员RO的需求将会成几何数量增长。可难题是一个RO的培养周期要6-8年，培养一个RO的成本比培养一个战斗机飞行员的成本还要高，从初选到最后成功的概率并不是很高。如何以更科学、合理的方式选拔、培养一支高素质的RO/SRO人员队伍，以满足广核集团当前发展形势下多出人才、快出人才的需要？如何提高RO人才的选拔效果，提高培养培训的有效性，缩短培训周期也是一种期望。而要达到这一目标的前提是建立RO的岗位胜任力模型（简称能力素质模型），而世界上还找不到现成的RO能力素质模型，要解决这一问题，只有自己来做了。公司各级领导相继提出了以“RO/SRO素质模型”为核心理念的选拔培养方式，将“RO/SRO素质模型的建立和应用”项目纳入公司的五年发展计划和2006年的管理改进计划，并期望通过该项目的实践，探索出核电站管理人员和核心技术骨干“素质模型和应用体系”建立的有效方法和途径。【解决方案】2006年，大亚湾核电站运营公司聘请诺姆四达测评咨询公司为他们的特殊岗位RO构建能力素质模型。诺姆四达与大亚湾核电站共同组成项目组，紧紧围绕以应用为导向的研究型项目定位，以严谨、认真的工作态度，科学、专业的研究方法，规范、系统的项目管理与组织，按时按质地顺利完成了项目。该项目自2006年7月开始，历时半年完成了RO和SRO（高级操纵员）两个岗位的模型构建工作，于12月底提供了一整套的成果文件。这些文件构成了一个完整的成果体系，分别回答了RO和SRO的人才素质标准、利用什么工具和方法对RO和SRO的候选人进行素质测评、如何帮助RO和SRO提升自我素质等问题。目前这套模型是全球唯一的经过严格流程开发出来的RO素质模型，成果已经用于他们的人员选拔和培训课程设计之中，正在中国的核电事业发展中发挥着重要作用。【项目内容】RO岗位特点：1、 工作紧张度高2、 工作责任重大，压力大3、 需要知识面广，经验重要4、 沟通能力很重要5、 时间长了枯燥6、 生活质量受影响人才选拔面临的困境：1、 人才需求数量和质量的压力大2、 培养时间长，一般是6-8年3、 综合素质要求极高，人才难觅4、 目前成功率不是很高。5、 培养失败给组织和个人都带来困难。我们的任务：6、 构建核反应堆操作员岗位人员所具有的标准素质模型；7、 针对核反应堆操作员素质模型建立相应的测评工具与方法；8、 素质训练课程开发；9、 核反应堆操作员选拔体系构建。【项目成果】项目研讨会现场素质训练课程示范教学现场案例3：某控股集团公司高级经营管理人员360度评价项目【项目背景】某控股集团具有独立法人资格的国有独资有限责任公司，是以投资经营、不动产经营和资产经营为主的资产经营公司，下属8个子公司，从业人员 3.75 万人。控股公司的领导希望建立干部综合素质内部评价体系，实现用不同于经营者绩效评价的方式方法对所属企业中高层领导人员进行有效的综合素质评价的目的，即通过定期实施多源反馈评价（即360度评价）的形式对经营者的个人素质进行多角度的科学评价。【项目目标】l 构建下属子公司领导班子高级管理人员评价素质模型l 开发360度评价问卷和人机测试评价系统l 开发结构化访谈提纲l 系统使用培训诺姆四达的咨询顾问根据多次成功为企业设计内部360反馈评价问卷的经验，为该控股集团公司量身开发了一套360度评价系统，主要用于考察控股集团和下属子公司领导在约束力、凝聚力、内驱力等8个方面的评价内容，问卷维度涵盖上级、同级、下级和自评四个不同角度。经过多次访谈和为期3个月的问卷开发、问卷试测、差异化访谈和问卷修订最后才将企业领导人员360度评价体系植入计算机系统，以网络的形式呈现。（见样例）2007年11月9日，诺姆四达为控股集团进行干部考核和管理的相关人员进行了系统使用培训，并将评价报告模板和系统操作手册等提交领导，2007年11月12日起控股集团的8家子公司的领导班子同时使用诺姆四达360度评价系统成功进行了领导人员素质评价，本次的评价对象包括了控股集团下属8家子公司40多位领导班子成员，包括上级、同级、下级和本人在内的问卷填写人达到400人左右，本次测试全部实现网络化，每位问卷填写人只需要30分钟左右的时间即可完成，8家公司的测试3天内就全部结束，报告即时生成，集团干部管理和考核相关人员又根据报告进行了差异化访谈，广泛听取了各个层级的反馈意见，形成最终报告，在年终考核和干部民主生活会上作为重要依据，实现了对传统干部考核内容和形式的突破。【管理员分配账号页面】【评价人根据管理员分配的账号登录系统页面】【问卷选择和指导语】【选择被评价人】【阅读答题说明和确定与被评价人联系程度】【答题页面】【管理员查看数据页面】【管理员录入访谈结果页面】【报告综合评价图】【系统自动生成的综合及典型特征】【系统自动生成的综合结果比较图】将被评价人当年综合得分、上年综合得分、同类人员的平均分、自评分进行对比【系统自动生成的各级别评价人评价结果差异比较图】将被评价人的上级、下级、同级、自评分、最终加权得出的总分进行对比【项目价值】诺姆四达开发的全新的360度评价系统克服了传统360评价问卷定性评价较多、无法真实了解被评价者实际行为表现的弊端，融合诺姆四达行为面谈（BEI）思想，“以行为式评价代替定性判断”的独特设计理念，大大提高问卷评价的真实性。此外所有问卷全部实现网络获取、网络完成，能够同时容纳上千人进行测试，大大减少了企业内部人力资源工作的时间成本和人力成本，提高了工作效率；所有测评数据和报告都能在线即时生成，并以最简洁易懂的语言呈现测评结果。另外，360度评价系统的使用实现了上级、同级、下级和自评4方面评价结果差异对比，也实现了对同类人员评价成绩的横向对比和对同一被评价人不同年度表现情况的纵向对比，为企业对多次评价结果的连续记录和跟踪，不断积累经营者任职过程中的个人素质的成长和变化相关信息，并与经营者的业绩考核有效结合，为后续的干部考核和职位变动提供科学依据和有力证据提供了强大的支持，同时也为经营者个人进行有效的自我反省和自我监督提供科学依据，帮助经营者进行科学的自我评价和不断成长。案例4：武汉凯迪股份有限公司大规模社会招聘【项目背景】武汉凯迪电力股份有限公司总注册资本为21，630万元，1997年在深圳交易所上市，2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，员工总数600余人，集团公司人员100余人。2000年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。2001年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为13亿的工程项目。【面临问题】当时公司面临两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有80余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式的筛选，初步入围近500人，又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定343名人员入围。由于所招聘的人员大部分都要从事重要的岗位，人员使用不仅成本高，而且有较高的风险性，如何对这入围的343人进行有效区分，筛选出真正符合要求的人才、最大程度降低用错人的风险呢？这是公司领导层当时面临的最大问题。【解决方案】诺姆四达承接这一项目后，通过双方沟通，提出如下解决方案：1.根据武汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟订了针对性的评估模型。2.根据评估模型设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案。（如图）3.制定严格的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求。4.根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，把数据汇总进行综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求提出推荐意见。推荐意见分为5个等级，五级为最高，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为慎重使用者，一级为完全拒绝者。【实施效果】根据上述测评方案，所有受测者的测评结果在各个等级的分布情况（各等级所占的比例）如下： 由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有10%左右，合格层次的为45%，而二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占45%，可见有相当大的比例。试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这343人中随机选取，其不合格率几乎达到50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法对提高企业选拔人才的准确性、降低企业用人风险和成本具有重要的作用。附表：自2001年5月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表日期测评对象测评应用领域测评应用等级测评规模2001年5月武汉市应聘者外部招聘战略性人才引入任用决策单次、多地区、大规模，343人2001年6月公司内部员工和管理层员工素质诊断人力资源规划素质摸底和建立素质档案公司内部所有人员，100余人2002年1月长春和武汉市应聘者外部招聘跨地区人才选拔决策单次、多地区、大规模，超过300人2002年3月公司内部员工和管理层员工满意度调查人力资源管理咨询2002年8月武汉市应聘者外部招聘常规人才招聘任用决策单次同一地区2002年10月公司内部管理层内部晋升选拔内部管理人员晋升决策2002年11月某关键岗位人员高管外部招聘高管人员任用决策2003年1月公司外部应聘者外部招聘常规人才招聘任用决策单次、同一地区2003年4月新水务公司的应聘者新组建公司外部招聘新组建公司人员任用决策2003年11月凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘外部招聘集团大型公开招聘人员选拔决策集团所属多家公司2003年下半年开始至今凡是经过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议集团全部常规招聘选拔，凡测评结果好的，免试用期，直接签定劳动合同集团范围内2006年11月集团全部人力资源测评业务外包签订长期整体供应商协议集团整体人力资源服务综合咨询集团范围内案例5：大亚湾核电运营公司建立标准化社会招聘管理体系项目【项目背景】大亚湾核电运营管理有限责任公司（以下简称DNMC）经过多年发展现已建立了比较完善的管理制度和体系。根据核电行业的自身特点，DNMC始终坚持“内部培养为主，市场引进并重”的人才选聘原则。因此，在外部人才的引进上，也主要采取校园招聘为主，社会招聘为辅的方式来满足公司人力资源发展的需要。【面临问题】随着外部竞争环境的日益激烈以及公司快速发展带来的各类人才需求的激增，校园招聘的人才培养数量和周期都不能满足公司发展需要，社会招聘需求量大幅增长。DNMC急切希望通过对原有社会招聘管理体系进行优化，建立标准化的社会招聘管理体系，保障程序公平公正，测评科学合理，以提高社会招聘质量，更好地满足公司对社会招聘人员需求。【解决方案】为实现以上目标，DNMC通过多方比较，最终选择了诺姆四达人力资源测评咨询服务有限公司（以下简称诺姆四达）作为战略合作伙伴，并委托诺姆四达对公司的原有社会招聘体系进行诊断和优化，并进行新的社会招聘体系设计。1、项目调研和诊断主要通过内部调研和外部调研两种渠道：内部调研：主要运用单独访谈、小组访谈、面试观摩、问卷调查、资料审阅、专家研讨等方式；外部调研：标杆企业对比（凯迪电力、大众汽车、上海诺基亚）。2、标准化体系设计主要包括社会招聘管理制度、社会招聘质量管理程序：社会招聘管理制度：作为社会招聘管理的制度性指导文件，为整个社会招聘工作的开展提供了制度上的依据。社会招聘管理制度内容共有10个章节组成，分别为总则、招聘管理、职责分工、招聘计划、人员招募、人员甄选、人员聘用、招聘评估、资料保管和附则。社会招聘质量管理程序：说明了流程图中每一步骤的具体工作，并对每一步的工作每个部门的职责分工进行了描述，另外社会招聘质量管理程序手册也提供了整个社会招聘工作所需要的详细表单文件。3、测评工具包开发主要包括不同岗位的评估标准与评估方法。评估标准：通过小组面谈、单独面谈、调查问卷、专家研讨等方式建立评估指标库，然后根据不同的岗位特点确定不同系列岗位的评估标准。评估方法：除传统的笔试、面试、体检等环节外，项目组对测评方法进行优化，新的评估方法包括：标准化心理测验、结构化面试、文件筐测验、无领导小组讨论等。4、试运行与培训主要包括新测评体系和评估方法的试运行和内部评委的培训。试运行：对20个岗位进行试运行，并根据试运行结果进行修订。内部评委培训：对人力资源部门、各用人部门等相关参与社会招聘的评委进行集中培训，提高人力资源工作中的职业化。【实施效果】附件：项目成果样例案例6：某集团公司培训体系开发项目案例【项目背景】为贯彻落实中央企业人才工作会议精神和国务院国资委关于加强和改进中央企业人才工作的意见，加大集团公司高层次人才资源的开发力度，提高集团人力资源管理水平，为集团“一体两翼”战略方针的顺利实施提供强有力的智力支持和人才保障，集团领导层从战略的高度提出了加大核心人才培训开发力度的要求，希望在外部咨询机构的协助下，从分析公司总体35年的发展战略和业务发展目标入手，根据内外环境条件的变化，对比公司目前核心人才人力资源现状，运用科学的方法，结合公司战略和业务发展规划制定相应的35年的核心人才培训规划，并在此基础上，以集团商学院为载体开发建立集团核心人才培训体系，从满足战略发展和业务发展的目标出发对集团核心人才进行培训，以满足集团未来对核心人才的需要，并为集团人力资源相关部门进一步采取相应的政策和措施，有效地吸引、保留、发展和激励核心人才，最大限度地开发利用企业人力资源提供依据和有力支持。【项目目标】 构建集团核心人才培训开发体系 集团核心人才培训开发体系运作【项目成果】【集团培训体系框架图】【培训评估模型举例通用领导力】【培训需求分析测评结果】【培训需求详细分析指标举例】【培养发展目标举例】【培养计划举例】46