组织体系构造设计方案样本.doc

XX集团组织机构运行设计方案

一、 组织机构图
二、 业务步骤分析
集团管理步骤能够分解为三个步骤
l 市场信息搜集、分析和大市场运做和企业对外关系。
l 投资项目标可行性研究和分析、投资风险分析和控制、投资项目标管理
l 下属企业实际运作和控制

经营计划制订和协调
对下属子/分企业进行目标管理和考评
年度经营汇报和总结

结束
投资项目可行性研究
投资项目标立项
投资项目标多种手续办理
融资
市场信息搜集市场分析
宏观市场研究公共关系
开始

三、 设计标准
集团企业和下属子/分企业责权划分总标准是：
l 子/分企业依靠集团给资源，自负盈亏、自我发展、自我约束，集团不干涉各子/分企业具体经营。
l 集团企业关键负责长久发展战略制订，规章制度管理、投资管理、人力资源管理及财务管理，全集团人事权、财务权相对集中到集团管理。
l 部门一律不设副职，这么有利于责权集中，以此加强全部领导干部责任感。
四、 经营层设置
集团企业实施总裁领导下总监负责制，即设置市场总监、财务总监、行政总监、运行总监，总裁领导四位总监，总监再领导各职能部门。
各总监分工以下：
l 市场总监：负责对外开拓、市场研究和分析，投资管理，并组织指导下属子/分企业对外关系、市场拓展工作。
l 运行总监：负责对下属子/分企业日常运行指导、控制和协调工作。
l 财务总监：负责对财务管理和监督，和审计工作领导，并对下属子/分企业财务工作进行监督和指导。
l 行政总监：负责行政和人力资源管理工作。
五、 各部门设置和分工
l 企业发展部：负责企业长久发展战略计划和信息搜集，公关活动策划和管理，对外宣传和企业文化建设，法律事务管理，负责集团融投资管理，各项目标立项手续、子/分企业设置手续，各项目标公共关系管理、档案管理等工作。
l 企业管理部：负责企业年度经营计划编制、调度和协调；负责企业管理规章制度建设，目标管理、绩效考评和固定资产管理；并负责集团ISO9000质量管理等工作。
l 人力资源部：全方面负责集团人力资源开发和计划、人员招聘、职员管理、薪酬福利管理、培训管理、职员绩效管理等工作。
l 财务部：负责集团融资、投资管理、资本运作、财务计划编制、预结算管理、财务管理、成本核实管理、财务估计和分析等工作。
l 审计部：负责集团财务收支审计、重大协议审计、干部离任审计、经营效益审计、专案审计等工作。
l 总裁办：负责集团行政事务管理、文书档案管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理、安全保卫管理等工作。
l 经营部：负责企业各项工程招投标管理和预决算管理等工作
六、管理体系
在组织机构基础上，建立本集团管理体系，实施两级管理、两级核实管理体制，集团企业、各子/分公分别管理及核实。各子/分企业在集团企业统一领导下，根据独立经营、自负盈亏标准实施生产经营活动。
七、 董事会（略）
八、 监事会（略）
九、 总裁
1、 总裁职责
l 主持集团生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
l 实施董事会制订经营方针、计划和投资方案。
l 拟订集团内部管理机构设置方案
l 任免集团企业部门责任人和职员。
l 拟订集团基础管理制度。
l 定时向董事会汇报业务情况。
l 向董事会提交年度经营总结汇报
2、 总裁权限
l 有权聘用、任免、调动、考评、解聘部门责任人和通常职员。
l 有权代表企业对外签署业务协议。
l 有权组织指定和审批企业通常规章制度。
l 根据集团要求权限审批资金和资产使用。
十、 集团管理机构和重大问题决议程序
集团总管理机构为“重庆XX建设（集团）”，集团重大决议，遵照以下步骤进行：

1、 发生重大问题时，由集团企业职能部门和相关子/分企业提出议案，集团企业职能部门和相关子/分企业总经理应在议案上签字，并签署自己意见。
2、 集团企业总裁就议案提出召开董事会请求。
3、 集团董事长依据议案情况，决定召开董事会还是召开常务董事会。
4、 召开董事会（或常务董事会）讨论议案 ，并做出决议。
5、 董事会秘书依据决议起草董事会纪要。
6、 董事会纪要下发集团相关单位实施。

十一、集团和组员企业权利和义务
1、 生产经营管理

集团以集团企业为中心，以资产经营为纽带对各子/分企业生产经营活动进行管理。各子/分企业依据《中国企业法》正当经营、独立核实、自负盈亏。
集团落实实施“目标管理”制度。经营目标确实定，早期使用“目标确定制”，在时机成熟后，将实施“资产经营责任制”。
集团对各子/分企业生产经营考评，将以“目标管理”所确定指标为依据。

集团企业责权

l 制订集团长久发展战略计划。
l 制订集团年度经营计划和目标管理计划。
l 制订集团企业管理方面规章制度。
l 对子/分企业生产经营情况进行了解、调查和统计。
l 在影响集团整体经营计划实现时，有权对子/分企业间资源进行必需调度和协调。
l 组织对子企业生产经营管理进行考评。

各子/分企业责权

l 使用集团所给资源，在本章程所要求权限内，进行正当经营，完成集团下达经营目标，并取得对应经济效益。
l 依据市场调查反馈，向集团企业提出开发新项目标提议。
l 向集团企业报送相关统计报表和其它相关资料。
l 接收集团企业组织各项检验、考评。

2、 投资管理

新项目投资决议权归属集团董事会。新项目投资工作由集团企业发展部负责实施。
集团企业负责制订投资管理各项规章制度，各子/分企业遵照实施。
各子/分企业开发新项目需向集团企业企业发展部提交相关市场调查、投资计划及可行性研究汇报，集团企业事业发展部依据此汇报拟订投资方案，并报董事会审批。

3、 人力资源管理
集团人力资源管理工作由集团企业人力资源部统筹负责。
集团人力资源部负责制订：
l 集团人力资源管理各项规章制度 。
l 集团人力资源计划。
l 人力资源开发计划。
l 职员培训计划。

各子/分企业人员编制，由子/分企业向集团企业人力资源部报送方案，由集团董事会审批后实施。各子/分企业依据集团企业人力资源部制订各项计划，编制本企业相关人力资源培训、开发计划，并上报集团企业人力资源部审批。
各子/分企业高层管理人员（总经理、财务经理、总助）招聘、录用、任职、升迁、降职、解聘，由集团企业人力资源部负责将各子/分企业提出意见报集团企业同意，各子/分企业中层干部及以下人员及技术人员管理，又各子/分企业自行负责，但用人计划及对干部处理意见，要上报集团企业人力资源部立案。
集团企业依据子/分企业年度培训计划，编制整个集团年度培训计划，凡属本行业专业培训由集团企业各部门和子/分企业自行组织安排，非专业性培训由集团企业人力资源部统一组织。
集团企业资源部负责制订整个集团薪酬福利体系，各子/分企业遵照实施。各子/分企业高层管理人员薪酬福利，由集团企业人力资源部在招聘时统一制订；各子/分企业中层干部及其以下人员薪酬福利由各子/分企业依据集团薪酬福利体系自行决定，但要向集团企业人力资源部上报立案。

考评：
l 企业人力资源部会同相关部门依据年度经营计划和目标，组织对各子/分企业领导层进行责任考评。
l 企业依据自行制订目标考评项目对本企业中层干部及职员进行考评，并将考评结果上报集团企业人力资源部。
奖惩：
l 集团企业人力资源部依据董事会对各子/分企业目标完成情况决议实施对各子/分企业领导层奖惩。
l 各子/分企业依据考评结果对中层干部及通常职员进行奖惩。

4、 财务管理

集团财务管理实施“财务总监负责制”。集团企业财务总监由董事会任命，受董事长领导，负责对集团财务工作指导及监控。下属子/分企业财务经理由集团委派，实施垂直领导体制，接收集团企业财务总监统一领导，并由集团企业负责其业务考评、工资发放、奖惩和任免。

对外筹措：

集团集中对外筹资权，由集团企业一头对外、多渠道筹措资金，再经过内部投资或贷款方法向子/分企业提供资金，从而严格控制财务风险。

收益分配：

子/分企业有权根据相关要求，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和填补上十二个月度亏损利润，然后在可分配利润中进行分配。对于子/分企业利润分配，由集团企业统一支配调度或采取上缴利润比率措施。

资产处理：

子/分企业改制、资产重组、分立、破产等决议一律由集团董事会决定。子/分企业关键设备、成套设备、关键建筑物和限额以上资产处理报集团企业同意，其它资产处理可由子/分企业自主决定。

资金调度：

集团企业有权随时依据需要调度子/分企业现金。子/分企业需每日向集团企业报送现金流量表。
固定资产购置
凡购置固定资产价值在董事会要求限额以上 ，需经集团企业审批。凡购置固定资产价值在董事会要求限额以下，各子/分企业拥有自行购置权。各子/分企业自行购置固定资产，应报集团企业立案。

资金管理：
l 集团实施预算管理，集团企业负责编制预算管理制度，各子/分企业遵照实施。
l 凡行政管理费用需要用款，均应事前提出“预算”。预算应根据管理权限进行审批。没有经过审批预算和超出预算款项，财务部有权拒绝付款。
l 行政管理费用资金审批权，限额以上预算，报集团企业财务审批；限额以下预算，由各子/分企业财务自行审批。

财务制度及会计控制

l 子/分企业实施集团企业制订集团财务、会计制度。
l 子/分企业按集团企业要求及本企业实际，确定合适成本核实措施，成本核实措施需要变更时，需报集团企业同意。
l 子/分企业根据集团企业统一制订财务决算报表及合并报表格式上报月、季、年度决算报表和相关合并报表资料。
l 集团企业经过对子/分企业采取绩效挂钩考评措施，对子/分企业进行考评监督。
l 子/分企业向集团企业定时交纳管理费，交纳数额由集团董事会决定。

内部审计管理

集团设置审计部，负责全集团审计工作。审计部受集团企业财务总监控制。
集团企业将定时或不定时对子/分企业财务收支、内部控制制度、经营、资产保值、增值等进行检验、监督和审计。
子/分企业总经理离任时，先要由集团企业审计部进行离任审计、并出具审计汇报，经集团董事会同意后方可离任。
每十二个月年中和年底董事会开会时，财务总监均要向董事会作审计汇报，审计汇报要经过董事会讨论经过。

6、对外宣传和公共关系
集团企业负责整个集团对外宣传工作及公共关系，各子/分企业分别负责各自对外宣传及公共关系。
集团对外宣传、宣传资料印制和和新闻媒体联络，由集团企业企业发展部进行统一管理，以确保集团对外宣传口径一致性。子/分企业对外进行信息传输及媒体信息公布，应取得集团企业同意后进行，但集团企业不干涉各子/分企业正常公共关系工作。
集团对外大型公关活动由集团统一组织，各子/分企业根据集团企业统一安排参与。
集团法律顾问和其它方面顾问工作，由集团企业企业发展部负责统一联络和进行管理。

7、 企业文化建设管理
集团企业负责编制集团企业文化建设发展计划及编制企业文化教育培训需求计划，各子/分企业遵照实施。
集团企业负责集团内部刊物编辑、印刷、发行，各子/分企业自行编制本企业内部刊物，但不能违反集团制订企业文化标准，确保和集团刊物口径一致。
企业形象设计工作由集团企业统一负责。
各子/分企业企业文化建设工作可自行组织，但应根据集团统一制订计划和标准进行。

8、行政、后勤管理
集团企业负责制订行政管理各项规章制度，各子/分企业遵照实施。各子/分企业能够制订自己行政管理制度细则，但要上报集团企业办公室立案。
各子/分企业行政管理，集团企业标准上不加干涉，只做必需协调。
集团企业总裁办负责组织集团多种会议，各子/分企业按时参与。各子/分企业召开关键会议时，必需时通知集团企业总裁办，方便安排集团领导参与。
各子/分企业每十二个月年初制订并上报本年度行政费用预算，集团企业根据集团年度费用预算，对各子/分企业各项行政费用进行统一控制。
集团企业办公室负责制订集团文件管理制度，各子/分企业遵照实施。依据管理制度权限，集团企业总审定相关文件，并进行统一编码。各子/分企业下发、整理、保留自己企业文件，但文件要根据集团企业要求，统一交集团企业总裁办立案。
集团企业负责整个集团行政性固定资产盘点、登记、造册，各子/分企业应对此工作给帮助、配合。
集团建立重大事项汇报制度，各子/分企业发生重大事故时，如人身伤亡，交通事故、财产被盗、火灾等，应立即向集团企业汇报。
十二、集团部门职能分解
1、 企业发展部

一级职能
二级职能
三级职能
发展战略和管理
企业发展战略管理
（1）、组织编制集团长久发展战略计划
（2）、检验集团长久发展战略计划实施情况
（3）、根据董事会要求，定时或不定时对集团长久发展战略计划进行修订。
企业文化建设
（1）、编制企业文化发展纲要
（2）、编制企业文化教育培训需求计划，和人力资源部公共组织实施
（3）、搜集企业文化在企业内外反馈意见，定时向领导汇报
（4）、编辑企业内部刊物
（5）、组织实施企业文化建设各项活动
（6）、企业形象设计
（7）、对企业文化建设和企业形象设计费用进行控制
对外宣传工作
（1）、搜集整理并编辑集团对外宣传资料
（2）、和新闻媒体建立联络及合作关系
（3）、统一管理集团对外信息公布
公关业务管理
（1）、统一组织策划集团市场、公关活动
（2）、统一协调和指导集团各子/分企业公关业务
（3）、对集团公关活动费用进行统一控制、管理
顾问团工作
（1）、帮助董事会作好顾问或教授聘用工作
（2）、根据董事会决议组织顾问团工作
（3）、为顾问团教授安排合适工作条件
法律事务
（1）、组织对集团和各子/分企业各类经济协议法律咨询、审核
（2）、参与重大经济协议谈判，起草文件
（3）、协调处理集团和各子/分企业对外诉讼纠纷
（4）、组织职员法律教育
（5）、负责集团印鉴管理
制订规章制度
（1）、编制投资管理规章制度，上报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对投资管理规章制度实施情况进行检验
信息管理
（1）、依据集团投资方向进行市场调研
（2）、经过多种路径搜集相关市场信息资料
（3）、定时对市场调查信息资料进行汇兑，整理和分析
（4）、定时或不定时编制市场调查汇报，供集团及子/分企业领导参考
（5）、负责信息管理整体计划和网络网站管理。
拟订投资计划及投资方案
（1）、依据市场调查资料，提出集团投资方向提议并报董事会审批
（2）、进行项目标可行性研究，编制可行性汇报并报董事会审批
（3）、进行投资财务风险分析，为董事会提供投资决议依据
（4）、制订具体投资工作计划和工作方案
办理立项
（1）、对董事会同意项目进行立项
（2）、为项目办理相关政府部门所需手续
处理相关企业设置、变更、清算、注销等手续
（1）、为董事会决定建立新子/分企业办理设置手续
（2）、为原有各子/分企业办理产权变更手续
（3）、为原有各子/分企业办理清算、注销等手续
投资项目公共关系
为投资项目协调外围（相关单位、部门）关系

（1）、投资项目标多种档案管理
（2）、相关投资资料借阅、复制日常管理

2、 企业管理部
一级职能
二级职能
三级职能
集团资产运行及质量管理
制订制度
（1）、编制企业管理规章制度，上报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对企业管理规章制度实施进行检验
ISO质量体系人证
（1）、负责ISO9000认证体系质量手册和程序文件编写、改版、换版
（2）、负责质量体系认证、审查及运行管理工作
（3）、质量体系运行过程中质量统计搜集、整理
（4）、负责推广实施、监督和文件定时修补
制订经营计划
（1）、每十二个月年初组织各子/分企业制订本年度经营计划
（2）、对各子/分企业年度经营计划进行汇总、平衡和协调
（3）、编制整个集团年度经营计划
经营计划调度和协调
（1）、定时召开集团季度、月度经营计划会议，作好会议组织工作
（2）、搜集和汇总各子/分企业、各部门汇报资料，并整理会议纪要
（3）、对会议上领导所做出决定事项实施情况进行检验和监督
（4）、为各子/分企业正常运行进行必需调度和协调
实施目标管理
（1）、制订集团年度目标管理计划
（2）、制订目标管理考评方法
（3）、制订目标管理分解方案，并组织实施
（4）、按季度对目标管理实施情况进行检验、汇兑
（5）、组织企业年度目标管理考评工作，并将考评结果向董事会汇报
固定资产管理
（1）、和财务部共同进行固定资产管理，并建立固定资产台帐
（2）、作好固定资产分配、调拨和清点工作
（3）、办理新购固定资产申请、审批手续
（4）、办理固定资产折旧、报损、报废手续，并报财务部进行帐务处理
考评
（1）、依据年度经营计划和目标管理指标，对各子/分企业进行绩效考评
（2）、依据年度经营计划和目标管理指标，配合人力资源部对各子/分企业领导层进行责任考评
（3）、配合审计部共同对各子/分企业进行年度审计
总结汇报
（1）、组织编制集团年度经营情况总结汇报
（2）、每十二个月董事会召开时，向董事会提交集团和各子/分企业经营情况和审计情况汇报

战略调研
（1）、了解国家宏观经济政策，分析中国外本行业发展趋势，对本行业竞争形式进行调研，并对宏观市场现实状况做出分析和研究汇报
（2）、汇总所搜集市场及行业信息，和企业发展部微观市场相结合，为企业经营定位拟出分析意见，为董事会、总裁决议提供相关支持。
3、总裁办
一级职能
二级职能
三级职能
行政和办公事务管理
对外联络
（1）、协调集团和政府等相关部门关系
（2）、协调集团和行业相关管理机构、协会、商会等组织关系
（3）、负责和其它外部单位联络及来访接待事宜
（4）、代表企业出席政府相关部门、行业相关管理机构召开多种会议
对内协调
（1）、安排总裁办会议及其它多种日常会议
（2）、协调总裁和企业各部门及子/分企业工作关系、安排总裁日常活动
（3）、帮助企业发展部组织重大公关活动
制订行政管理制度
（1）、起草集团行政管理制度，上报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对行政管理制度实施情况进行检验
行政费用控制
（1）、依据各子/分企业上报年度行政费用预算，制订行政费用计划，并上报董事会审批后实施
（2）、根据集团年度行政费用预算，严格控制各项行政开支
（3）、确定费用分摊范围，按月向各部门、各子/分企业分摊各项费用
文书档案管理
（1）、制订集团文件管理制度
（2）、对集团下发文件进行年度文件编码
（3）、对集团行政文件进行登记、管理
（4）、负责集团文件、档案管理
会议组织管理
（1）、负责组织、安排总裁办会议，统计、整理会议内容，并立即复印，下发给相关部门
（2）、对办公室设备进行维护和管理
（3）、负责总裁办公室清洁工作
后勤保障管理
（1）、企业职员集体宿舍管理
（2）、通信器材管理和通讯费用管理
（3）、依据日常工作需要，提供必需后勤保障服务
（4）、集团企业伙食团管理
车辆管理
（1）、制订集团行政车辆使用制度
（2）、集团行政车辆管理和使用
（3）、建立集团行政车辆和驾驶员档案
（4）、集团车辆保养和维护
（5）、驾驶员管理
（6）、交通费用控制
安全保卫管理
负责集团安全保卫工作
4、人力资源部
一级职能
二级职能
三级职能
人力资源管理和开发
制订规章制度
（1）、编制人力资源管理规章制度 ，上报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对人力资源管理规章制度实施情况进行检验
人力资源计划
（1）、依据集团各子/分企业业务发展情况，编制集团人力资源计划，上报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对人力资源计划进行修补
职员招聘
（1）、依据集团各子/分企业需求情况，编制职员需求计划
（2）、依据职员需求计划选择职员招聘路径（内部、外部或媒介）
（3）、组织对应聘原进行初试：条件、素质、技能等
（4）、和用人部门共同组织复试：业务、技能、素质
（5）、和用人部门共同确定录用对象
（6）、为录用职员办理入司手续
职员日常管理
（1）、组织、指导和审核集团各单位编写职位说明书
（2）、职员调配、任免、晋升、奖惩等手续办理
（3）、进行职员综合档案管理
（4）、办理人事档案调转手续
职员培训
（1）、依据子/分企业及各部门提交年度职员培训计划，编制集团年度培训计划，上报领导审批后实施
（2）、培训费用起源和预算
（3）、组织培训实施
（4）、进行培训评定
职员考评
（1）、依据集团各企业职能分解和职员职位说明书，组织实施业绩考评
（2）、配合相关部门，依据年度经营目标计划对中层以上人员实施考评
（3）、依据集团组织任命程序，组织实施干部晋升考评
薪酬和福利管理
（1）、制订集团薪酬福利制政策，上报领导审批后实施
（2）、进行集团薪酬福利体系设计，上报领导同意后实施
（3）、对集团企业职员进行考勤管理
（4）、确定集团职员工资计发程序和手续
（5）、编制集团企业职员工资表
劳动协议
（1）、依据政府劳动部门要求，制订集团统一劳动协议文本
（2）、组织职员签署劳动协议及办理续签手续
（3）、协同法律顾问处理相关劳动争议
提案提议
（1）、接收集团职员相关经营活动全过程提议和方案
（2）、编制提案申请表，报请各部门签署意见，统一汇总，提交董事会评价、确定
（3）、对评价结果和提案进行反馈
（4）、根据董事会决议，对有价值提案给奖励
5、 财务部
一级职能
二级职能
三级职能
财务核实和管理
制订规章制度
（1）、编制财务管理规章制度，会计制度、内部财务管理和考评措施，报领导审批后实施
（2）、定时或不定时对财务管理规章制度实施情况进行检验
组织会计核实
（1）、组织会计核实
（2）、进行企业固定资产账目管理
（3）、定时搜集、汇总子企业会计报表
（4）、正确编制集团合并会计报表
（4）、立即向董事会和相关政府部门上报会计报表
融资管理
（1）、依据董事会、总裁指示，作好集团资金筹集，供给和管理等工作
（2）、和相关金融机构保持亲密联络，主动开拓融资渠道，为集团建立有效融资路径
财务计划
（1）、统一组织编制集团财务计划
（2）、作好各项财务收支计划
（3）、落实和检验年度预算实施情况
（4）、对年度预算实施能够情况进行分析，并上报董事会
财务分析
（1）、定时对财务综合分析和估计
（2）、针对问题，立即提出财务控制方法和提议，并上报集团领导参考
（3）、对新投资项目进行财务估计和风险分析
财务考评
（1）、设定财务考评标准
（2）、依据标准进行集团财务工作考评
（3）、依据标准进行集团财务人员考评
财务监督
（1）、严格实施财务相关规章制度
（2）、严格监督各项财务收支
（3）、为违反财经纪律事件立即处理，发觉重大问题立即上报集团领导并提出处理意见
（4）、配合审计部，对子企业进行财务审计
提案提议
（1）、参与集团经营决议
（2）、帮助集团领导作好经营前景前瞻性估计
（3）、为集团领导提供决议备选方案
（4）、做好同行业相关信息搜集和整理，立即向集团领导提出提议
税务工作
（1）、立即了解、掌握国家相关税务政策动态，搜集相关信息
（2）、统一组织集团报税工作，并对子企业报税工作进行管理和监督

6、审计部
一级职能
二级职能
三级职能
财务审计和监督
制订规章制度
（1）、拟订集团各项内部审计制度，上报领导审批后实施
（2）、对集团审计制度实施情况进行检验
制订集团年度审计工作计划
（1）、根据集团年度工作总体计划，制订集团年度审计工作计划
（2）、组织年度审计工作计划实施
（3）、对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算实施情况进行审计
（4）、对经济协议、契约签署正当性、可行性、效益性进行审计
经营结果审计
对各子/分企业经营结果真实性、正确性及合规正当性进行审计
财务收支审计
（1）、审计子/分企业各项财务收支、专题资金会计核实和使用情况
（2）、检验集团资金和财产安全、完整和管理情况
（3）、审计财务会计报表真实、正确、合规正当性及检验财务其它基础工作
（4）、对审计中发觉问题提出处理或改善提议
子企业经理、项目经理离任审计
（1）、对立即离任子/分企业经理、项目经理进行审计
（2）、对立即离任子/分企业经理、项目经理工作业绩进行全方面、客观、公正评价
专案审计
（1）、对严重违反财经纪律或严重损坏企业利益行为，会同其它部门进行专案审计
（2）、对本集团中重大、带有倾向性财务收支和经济效益进行审计调查
（3）、整理专案审计汇报，提出处理意见
配合外部审计

（1）、配合审计机关进行必需专题调查
（2）、办理集团企业领导交办其它审计事项

8、 经营部

一级职能
二级职能
三级职能
项目经营管理和控制
制订规章制度
拟订经营部各项规章制度，上报领导审批后实施
投标管理
（1）、负责对外界工程招标信息搜集、整理和汇总
（2）、对投标项目进行综合评价，决定投标是否
（3）、组织对投标项目标方案编写及对应资料准备
招标管理
（1）、负责相关工程分包招标管理
（2）、负责集团重大采购招标管理
（3）、负责审核外包工资方量单数量、单价，分包单位工程量、单价
项目预算、决算管理
（1）、负责集团相关工程预算管理、决算管理
（2）、配合集团财务部进行收款、催款等结算工作
项目成本管理
（1）、负责搜集项目开启后工程费用资料，定时提供成本数据，
（2）、审核材料价格，从经营角度控制工程成本
（3）、依据市场信息编制工程量清单单价，以适应建筑业改革制度，提升本企业市场竞争力
（4）、工程完工后，成本分析上报集团各领导 。

工程进度控制

（1）、负责立即编制施工进度报表
（2）、督促项目部完成隐蔽资料、签证单等资料，并进行审核和调整

十三、子/分企业总经理职责

子/分企业总经理应推行以下职责：
1、 维护企业法人财产权，确保企业资产保值和增值
2、 严格遵守集团企业经营管理制度及决议，定时向集团总裁汇报工作，听取意见。不得变更集团企业决议，不得越权行使职责。
3、 组织企业各方面力量实施集团企业确立工作任务和各项经营指标，推行行之有效目标责任制，确保各项经营任务和指标完成。
4、 组织推行全方面质量管理体系，提升产品质量。
5、 重视分析、研究市场信息，负责企业市场开发。增加企业市场应变能力和竞争力。
6、 财务切实方法推进本企业现代化管理，提升经济效益。
7、 高度重视安全生产。
8、 加强对职员培训和教育，重视企业文化建设，不停提升职员素质。

子/分企业总经理必需对以下行为负担对应责任。
1、 不得成为其它经济组织无限责任股东或合作组织合作人。
2、 不得自营或为她人经营和本企业同类业务。
3、 不得为自己或代表她人和本企业进行买卖，和从事和本企业利益有冲突行为
4、 不得利用职权受贿或取得非法收入
5、 不得侵占企业财产。

十四、子/分企业总经理奖惩

1、 子/分企业总经理在任期内完成经营目标，由集团企业根据相关协议给奖励。
2、 子/分企业总经理在任期内发生调离、辞职、解聘等离职情形之一，必需进行离任审计。
3、 子/分企业总经理在任期内，因为工作渎职或失误，发生下列情况之一，集团企业应依据协议追究其刑事责任，必需时还能够对其经济实施经济处罚或提前终止协议。
l 违反国家法律、法规、财经纪律和企业章程、制度，损害企业利益；
l 私自变更集团企业决议或超越授权范围，给企业造成损失
l 不能完成企业经营目标
l 犯有其它严重错误

子/分企业总经理违反十三条细则所取得利益，集团企业有权做出决定归还企业全部；给企业造成损坏，企业有权要求赔偿，组成犯罪，依法追求刑事责任。
计划管理制度

第一章 总则
一、为了落实集团企业发展战略，使企业战略计划变成可行计划逐步实现，确保企业连续快速健康发展，特制订本制度。
二、企业经营计划按期限划分为年度经营计划和季度经营计划：按计划主体划分为集团企业计划、职能部门计划、子分企业计划多个层次。
三、企业建立自上而下和自下而上计划编制和管理体系，根据PDCA（计划、实施、检验、调整）循环实施管理。
第二章 计划管理组织体系
四、集团企业总裁是集团经营计划总责任人，对计划编制及实施结果负责。
五、主管企业管理部运行总监负责组织集团企业经营计划编制，依据股东期望和企业实际赢利能力，制订计划编制指南，确保计划过程高质量，使计划支持企业战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并和人力资源部一起确保企业考评和激励机制支持计划实现；监督计划实施汇报偏差并组织改善。
六、集团企业职能部门、各子/分企业责任人负责依据统一计划步骤及编制指南制订本部门及本企业计划。
七、各子/分企业经营计划总责任人为各子/分企业总经理，负责确保计划过程高质量使计划支持企业战略方向、集思广益、切实可行，并含有一定挑战性，将计划分解到各责任人并确保各子分企业考评和激励机制支持计划实现；监督计划实施汇报偏差并组织改善。
八、集团企业企业管理部是集团企业计划归口管理部门，具体组织编制集团企业计划，汇报偏差并组织改善。
第三章 年度计划编制步骤
九、集团企业企业发展部汇报市场竞争情况。
十、集团企业总裁和全体计划制订人员共同讨论本企业未来2～3年内目标及其关键成功原因及对应投资计划。
十一、各职能部门、子/分企业明确为了达成长久目标制订当年计划，包含工作关键、关键经营业绩指标、业绩指标分配，及本部门预算，确保职员对完成目标信心，及对应考评、激励计划已传达成每个职员，计划按期完成风险及应对方法。
十二、分管财务企业财务总监对汇总计划和预算进行财务分析，明确汇总计划和预算给企业带来结果，各子/分企业和各部门对此结果风险，决定企业战略方向及其价值取向是否需要调整，假如计划和预算不能满足董事会期望，则提出计划调整要求。
第四章 计划组织实施
十三、企业管理部依据董事会审定企业年度经营计划指导各子/分企业、职能部门编制各子/分企业年度经营计划、职能部门年度工作计划。经总裁办公会审议经过后组织实施。
十四、各子/分企业经理负责逐层分解、落实企业确定本部门年度计划。
十五、企业每十二个月调整考评指标和激励方法，激励各子/分企业和职能部门和集团企业经营协调一致。
十六、企业季度经营计划由企管部依据年度经营计划和上季度计划完成情况组织编制本季度计划并组织实施。
十七、企业职能部门依据企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本季度计划并组织实施。
十八、如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经企业董事会同意。
第五章 计划实施情况检验和调整
十九、企业企管部负责跟踪、分析、汇报企业计划实施情况。
二十、各子/分企业经理、职能部门经理每个月以书面形式汇报当月计划任务完成情况。汇报内容包含关键业绩指标，和计划和预算偏差及原因，影响销售收入或其它绩效增加关键原因，取得优异业绩或没有完成目标原因，改善计划。遇特殊事项需要缩短汇报周期，由总裁办公会决定。
二十一、各级领导必需随时监督检验计划实施情况，发觉问题应立即采取有效方法给予处理，以确保计划顺利完成。
二十二、检验计划实施情况，应该充足利用企业信息采集系统数据、统计汇报、会计报表、业务报表等资料。检验计划实际完成数，一律以报表数为依据。
二十三、企业经营计划如遇特殊情况需要调整，相关责任人应将其原因、可能产生后果具体说明，经总裁审核后，报董事会同意。

关键岗位人员任免制度

第一章 总则
一、为提升企业各职能部门、各子/分企业关键岗位人员综合素质，确保企业战略目标实现，确保股东利益，特制订本制度。
二、人力资源部负责对拟任人员进行调查考评，并提出提议。
三、本制度所称关键岗位人员是指：
（一）集团企业
1、总监 2、职能部门经理
（二）各子分企业
1、总经理 2、副总经理
3、财务经理 4、项目经理
第二章 关键岗位人员任命
四、任职人员应符合对应职位“岗位说明书”要求。
五、关键岗位人员任命
（一）集团企业
1、总监及财务经理——总裁提名，董事会审查同意。
2、其它部门经理——主管总监提名，总裁办公会审查同意。
（二）各子/分企业
1、各子/分企业总经理、财务经理——总裁提名，董事会审查同意。
2、各子/分企业副总经理——各子/分企业总经理提名，总裁办公会审批。
3、各子/分企业部门总经理——各子/分企业总经理提名，总裁办公会审批。
六、以上全部些人员聘用协议期限为二年。任期满，可续聘。
第三章 关键岗位人员离任
七、关键岗位人员离任必需经过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其相关责任。
八、被调任人员应在要求时间内完成手续交接工作，方可到新任部门就职。
九、被调任人员薪资按其到新职位之日起采取新职位对应薪资待遇。
十、关键岗位人员有以下情形之一者，企业将对其做出免职和解聘：
（一）因为工作能力和其它原因，不能胜任现职者；
（二）违反企业章程和相关规章制度，情节严重者；
（三）触犯法律，由司法机关受理者
（四）辞职、解聘、开除者；
（五）其它。
十一、解聘程序和任命程序相同。

述职汇报制度

一、为加强企业管理，确保企业经营决议落实，深入提升企业中高层管理人员领导能力、业务水平，增强企业市场竞争力，实现企业经营目标，决定在企业中高层管理人员中实施述职制度。
二、述职类型
定时述职：企业决议层、经营层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责推行情况、成功原因、不足之处、改善提议等进行审议和直接沟通而推行一项正式制度，是述职双方在连续沟通中一个正式形式，它和其它沟通形式相互补充。
调职述职：碰到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年度制订绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位责任目标。
临时述职：其它需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
三、述职会议目标
共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出对应改善方法；加强个部门间协调和合作；不停加强对企业文化及价值认同。
四、述职会议宗旨：提升、改善。
五、述职会议标准：保持友好气氛，重在研讨提升，不要责备。
六、会议要求：会前准备充足；会中肯定成绩，明确优势，诊疗问题，改善提议；会后监督落实。
七、述职人员范围：集团企业总监、各职能部门经理、各子/分企业总经理、财务经理等。各子分企业总经理可要求各子分企业部门责任人述职。总裁办公会认为需要时可扩大述职人员范围。
八、述职对象和周期
九、依据责权划分，要求各述职人员述职对象和述职周期（见附录）。
述职次序：在同一对象述职时遵照先下级后上级、先其它部门责任人后财务责任人次序，述职人员同时是下级述职对象时，应先接收下级述职，后自己述职。
十、述职人员兼职时应就全部职责内容一并述职，如不一样职责述职对象不一样，应尽可能安排述职对象一起出席述职会议，不然应向不一样述职对象分别述职。
十一、述职基础步骤
各述职人员在约定数值日最少二天前递交工作汇