能力体系介绍评估的做法样本.doc

什么是专业序列-11-5 16:00:18阅读882次 联想岗位多个多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列全部含有其独特胜任能力结构组合和描述。专业序列是跨部门岗位族群，一个企业专业序列多少是由其业务多样性、业务价值链长短等原因决定，现在联想专业序列能够划分为二十个左右。 什么是胜任能力-11-11 9:27:29阅读541次 1） 影响一个人工作业绩原因是多方面，既包含知识、技能层面，还包含一个人态度、思维模式等层面原因，而且态度往往是影响业绩更深层、更关键要素，一个人假如不含有知识和技能，但含有主动学习态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不一样人因为资质不一样习得速度可能有快有慢。这也就是我们常说一个人应该既要“Like to do”，又必需“Able to do”，只有两方面全部含有了，才能有高绩效。 2） 胜任能力就是将圆满完成工作所需要含有知识、技能、态度和个人特质等用行为方法描述出来。这些行为应是可指导，可观察，可衡量，而且是对个人发展和企业成功极其关键。胜任能力是从西方发展而来一个概念，英文叫做Competency，它和我们通常所说“能力”有所区分，这个能力更多指知识和技能，比如“主动进取”根据我们过去了解可能认为不应该属于能力之列，但根据胜任能力定义，它却是关键要素之一。 3） 胜任能力和岗位职责关系：我们每一个岗位全部有岗位说明书，胜任能力和岗位职责含有亲密关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责不一样决定了应含有胜任能力不一样，这种不一样可能是能力结构不一样，也可能是同一能力所要求程度不一样。胜任能力和招聘/人岗配置-11-8 11:18:32阅读245次 胜任能力模型展现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功含相关键作用，所以也正是我们在招聘中需要寻求行为。依据不一样层级岗位要求胜任能力，我们能够有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效问题。同时全部招聘人员全部需要有效地掌握行为面试评定方法，在面试过程中寻求考察应聘者是否含有岗位所要求关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘业务经理掌握，从而提升招聘成功率。 在有胜任能力体系之前，我们HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评定方法。而有研究表明，没有使用行为面试评定方法招聘，那么面试评价结果和到岗人员实际绩效相关系数不超出20%，系统使用行为面试评定方法后，和绩效相关系数能够达成60%。 胜任能力评定结果还可用于对现有些人员调整，使含有不一样能力人做和之适合岗位，达成人岗匹配目标。胜任能力和绩效管理-11-8 11:25:23阅读169次 传统绩效管理仅包含业绩考评，可能还会有部分对工作态度考察，但一个完整绩效管理在业绩考评外，还应该包含胜任能力考评，包含态度、知识、专业技能等等，也就是既考评一个人业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考评目标和能力发展目标设置协调一致、相互促进，确保企业业绩长久连续实现，职员个人能力不停提升。 现在，我们已经将依据联想关键价值观导出全员关键胜任能力纳入了绩效管理，逐步我们也会将已完成序列专业胜任能力考评导入绩效管理，这么我们能力评定就能够和绩效管理合在一起完成了。能力评定导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评定结果进行有效沟通，同时也对上级提出了更高管理能力要求。不一样类型岗位在业绩评定和能力评定占考评权重设置上也有所不一样。胜任能力和培养发展-12-10 12:34:03阅读151次 应该说，胜任能力最关键作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们能够系统开发各专业序列培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要职业技能培训和专业培训，使培训课程针对性和体系化更强。经过对现有任职人员胜任能力评定，我们能够发觉每一个个体能力优势和弱项，从而找到组织整体能力短板，然后有针对性地制订能力培养发展计划，以多种培养手段提升个体乃至组织整体专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包含上级教导、轮岗等方法。 胜任能力和职业发展-12-10 12:37:10阅读431次 经过专业序列胜任能力体系，将逐步建立企业在各序列上两条发展道路，改变企业现在单一行政道路现象。建立一个序列内专业发展阶梯，而且明确每一发展阶段对胜任能力要求，只有达成了能力要求，才能够进入对应职位阶梯。未来我们培训体系也将和职业发展阶梯相匹配，针对不一样发展阶段设置不一样职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不一样序列间职位发展通道。 胜任能力和薪酬激励-12-10 19:16:56阅读1209次 薪酬影响原因是多方面，简明地说包含岗位、能力、绩效三方面，岗位市场价值和在企业内价值定位共同决定了该岗位基础工资上下浮动范围，能力高者在担任了不一样等级岗位后，这么岗位基础工资所处区间范围对应就不一样；在同一岗位上任职不一样人员个人基础工资落在区间内哪个点上，也会和其能力差异关联，而业绩不一样则造成两个基础工资相同人浮动工资差异，而且会连续影响到个人固定薪酬部分调整。 高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者负担了更高价值岗位，而且表现为更高绩效时，才能确保个人连续取得更高酬劳。 从三个层面来看胜任能力体系作用和意义-12-10 19:17:14阅读456次 1、 从职员角度来看：经过能力体系明确任职能力要求，了解本身能力优势和不足，以多种方法提升个人专业能力；了解并实践在联想职业发展路径。2、 从业务经理角度来看：掌握专业化能力评定工具；对相关薪酬、人员提升、人员配置等问题和职员进行有效沟通；了解团体建设情况，帮助职员提升专业能力。3、 从企业人力资源管理角度来看：经过能力盘点能够了解不一样序列人才总表现实状况，实施有针对性职员培养和发展计划；建立专业发展道路，改变单一行政发展路径现实状况，对专业人才实施有效激励；在集团内规范岗位管理，明确序列内不一样层级岗位胜任能力要求。我应该怎么来做胜任能力评定-11-11 17:01:04阅读396次 胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是能够观察、能够衡量，所以我们采取看被评定人在这些行为上是否表现、表现频率高低方法进行评定。用这么方法一个前提是评定人对被评定人应该有较长时间了解，最少3个月以上了解，经过日常工作中接触和观察，在经过思索后能够对这些行为描述做出判定。 对行为表现频率评分方法，大家可能会提出难以区分，因为对人能力评定很复杂，不可能是完全正确，而只能尽可能客观，同时胜任能力评定最关键目标在于经过对全部行为关键点相对系统评价，找到一个人能力短板，然后经过上下级有效沟通找到能力提升方法。对两个被评定人，假如在一项行为上我们没有显著行为例证证实一个人比另一个更突出或更弱，那么完全能够给两人打一样分值。胜任能力评定需要经过哪些程序-12-9 15:58:39阅读665次 现在胜任能力评定包含职员自评上级评定（有序列在上级评定外引入了同事评定）部门内部评议小组审核上级评定结果对达成高能力层级人员聘用企业内外部专业人士，组成教授评审委员会进行复评。个人自评关键目标在于了解岗位胜任能力要求，不作为评定结果参考依据，而在上级、同事评定中，又以上级评定为主。教授评审目标和引入多方评定一样，是为了加强能力评定客观公正性，但教授评审更高正确性也依靠于教授更多地了解被评定者日常行为表现，而不仅仅是简短面试。在能力评定后，上下级之间需要就评定结果有效沟通，达成相关能力情况共识和提升发展具体行动计划。胜任能力评定多长周期进行一次-12-10 12:03:10阅读407次 能力提升相对来说是一个渐进过程，通常对能力评定周期是六个月到十二个月一次，现在我们将能力评定周期确定为十二个月一次，不一样序列评定时间可能有所不一样，多数放在自然年末。在每一次能力评定后，上下级对能力评定结果进行沟通，对能力现实状况达成共识，确定能力发展提升关键和提升目标，到下一次评定时依据评定结果来看个人能力提升发展情况。 我能够同时参与两个以上序列能力评定吗-12-10 15:09:34阅读807次 根据现在对专业序列划分，有职员所处岗位可能会跨两个序列，比如任财务系统建设岗职员，既要懂财务，又要掌握信息化相关知识和技能，对这个职员能够依据岗位能力要求侧重和个人专业发展意愿，选择参与管理咨询（IT）序列或财务序列，也能够同时参与两个序列，但不应参与超出两个序列能力评定。一个职员可同时参与两个序列能力评定，首先是因为所任岗位本身就对任职人员提出了多方面能力要求；其次，个人专业化发展在一定阶段需要明确大方向，同时跨过多序列也不利于个人职业发展。文平谈能力体系-12-10 11:56:1912月对高文平访谈阅读411次 人力资源管理关键是激励，企业最基础激励导向就是“多能者多劳，多劳者多得”。和“能”对应人力资源管理工具就是能力体系，经过系统能力标准评定任职人员能力水平，判别高能力者，同时经过培训发展等手段提升职员能力；而这个“劳”就是我们常说岗位职责，对应是职位管理体系，界定清楚不一样等级岗位所做事情不一样之处；“得”对应就是我们薪酬体系，对不一样等级岗位设计合理固定薪资结构，同时经过浮动薪酬管理绩效结果。因为联接“能”和“得”之间是“劳”，所以单纯能力评定高者并不意味着就应该拿高薪，只有当高能者真正负担了更大职责，而且表现到业绩上时候，企业才能回报和其劳动相匹配薪酬。我们激励机制就是要激励高能力者负担更多更高事情，给她们更大舞台和空间。旭东谈能力体系-12-10 12:00:05联想第10期总经理眼中人力资源管理阅读423次 说到能力体系，大家全部认同要建立这么体系，但做一段时间后，可能就会发生这么问题，业务部门人（尤其是干部）投入精力不够，因为大家可能不完全明确，职员能力体系第一个版本，就是业务部门人员，尤其是干部对职员能力要求具体化，所以，假如干部假如没有投入足够时间参与，那么做出来东西就不是她想法，会认为这东西不好。还有一个可能，业务部门急于把职员能力体系用于职员评定，并期望把评定结果立即表现在工薪上，大家好象感觉用这套东西评定后，就要长工资。假如业务部门把这当成建立职员能力体系关键目标，那么也会对结果大失所望。我们应明确职员能力体系建设第一个目标，是让职员明确本身能力情况，确定发展进步目标，部门和企业针对这些提升能力计划，提供对应实践和培训机会，促成职员进步发展；然后才是在能力体系相对完善基础上，把职员能力评定和工薪体系挂钩，实现根据职员专业能力高低支付酬劳，和市场接轨；同时，让职员在联想发展，除了管理序列外，还能够沿着专业序列方向发展，拓宽了发展路径，提升了职员价值感。老杜谈能力体系-4-17 14:02:513月24日联想编辑对老杜访谈摘录阅读21次 第一次渠道销售序列能力评定已经顺利结束，后续应用工作也正在逐步铺开，区域主管VP老杜形容自己心情是有些“忐忑不安”：“这是我们第一次进入领域，以前并没有现成经验能够借鉴，无疑存在着很大风险”：首先干部、职员中可能存在着误解。一部分包含总经理在内管理者会认为人力资源负责“搞定”此事，和本人关系不大；职员可能会认为评上高级能力就意味着“涨工资”，把这件事情简单化了解。老杜解释说，在企业中，能力有效性只和岗位相关，以能力为基础管理体系必需以岗位为依据，脱离了岗位讨论能力是没有意义，所以能力体系建设不仅是人力资源任务，同时需要了解业务和岗位设置管理者主动参与。人力资源提供是平台和工具，具体操作还要大区总经理、总监各司其职，给高度重视。老杜还澄清道，评定不等同于涨工资，它所要处理根本问题还是“人岗匹配”，什么样岗位需要什么层次人，什么等级人从事何种难度工作，需要规范界定。以往，我们大多看年限，凭干部感觉来考量业务人员，有能力评定部分，但缺乏定量分析，也没有形成规范系统。这既不利于企业，也不利于职员长远发展。能力体系建设就是期望建立一套能够量化分析科学人才管理系统，使职员在工作中人尽其能，并有顺畅发展渠道。基于此，评定结果应含有相当参考性，能力评定未达成高级有了明确努力方向，干部指导和培训体系也能够对症下药；评定达成高级理当被视为企业骨干，在个人发展上给更多关注和投入。那么，评定到底和工薪有没相关系？老杜肯定地说：有，但并非直接关系。这取决于企业工薪体系建制，工薪体系和能力体系不是直接挂钩，但和岗位直接相关。举个例子，在专业序列中被评定为高级，意味着含有较高能力，从而有更多或更高岗位机会；而企业对某岗位工薪确定是一个范围而非定值，所以能力评定有可能使你取得一个较高值或伴随岗位变动而进行新调整。能力体系建设就是企业人才建设，包含人才选拔、激励、和培养发展，现在只是开了个头，老杜期望这项工作“越做越好”。至于“好”含义，老杜说分三个层次：首先让职员确实感觉好，其次达成企业人力资源体系建设更健全，最终要做到能力体系建设对业务有实实在在促进。这三者是层层递进关系，现在还只是开始阶段，要争取让更多职员了解和参与到这件事情中来。