集团工程管理规定.doc

沿海绿色家园集团工程管理规定1.总则31.1.概述31.2.管理原则31.3.管理依据31.4.管理范围32.职责与分工32.1.指挥与组织32.2.集团工程管理部总经理32.2.1.项目工程部高级经理32.2.2.项目工程部专业工程师或协议负责人42.2.3.项目工程部专职资料管理员43.进度管理43.1.项目进度计划的组成43.2.进度计划的编制与审批53.3.进度计划的管理53.3.1.项目开发计划管理（一级计划）53.3.2.项目工程建设计划管理（二级计划）63.3.3.工程施工计划的管理（三级计划）64.质量管理74.1.质量管理的基本规定74.2.质量管理的实行75.现场安全文明施工管理85.1.现场管理的基本原则85.2.现场管理的基本方式86.文献资料上报与管理规定86.1.各种资料与报告的上报管理规定86.2.项目基本资料管理规定96.3.工程管理报告制度96.3.1.集团工程管理报告96.3.2.地区项目工程管理月报告96.4.工程影像资料采集规定96.5.集团工程管理部的检查监督97.说明9沿海绿色家园集团工程管理规定1. 总则1.1. 概述为了加强成本、进度、质量、现场安全文明施工等方面的管理，提高系统能力，真正体现“事前、事中、结果”的过程管理，实现程序规范、资料齐全、验评统一的建筑产品管理，为成为行业典范，构筑生活艺术空间奠定产品基础，特制定集团工程管理规定。1.2. 管理原则保证“产品主义加速度”的开发建设理念。工程管理的总体原则是：以过程管理为重点，注重对各个阶段工程结果的考核、监督、检查。1.3. 管理依据依据国家有关工程管理的政策、法规。依据集团权责规定、相关流程与制度、有关成本管理流程制度，有关设计管理流程制度。重要依据的法规政策是：中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例（中华人民共和国国务院令第279号）、建筑工程施工质量验收统一标准（GB503002023）、建设工程监理规范（GB50319-2023）、房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）、行业标准工程网络计划技术规程(JG/T121-99)等。依据集团的重要制度是：集团成本标准编制与使用规则、集团协议管理办法、集团项目招标管理实行细则、集团工程协议计量支付与变更管理实行细则等。1.4. 管理范围项目开发令签署后，有关工程问题规划、计划的研究、定案，以及工程实行从准备到竣工验收的所有具体工作。2. 职责与分工2.1. 指挥与组织集团的工程管理工作，依据集团权责规定，有关工程管理指挥重要职责分工如下：2.2. 集团工程管理部总经理按照集团的权责规定，负责指导、监督、审查、控制项目的工程总体管理。重要负责牵头组织集团管理本部审查项目开发计划、项目工程建设计划；组织本部门审查总体施工组织方案，组织本部门监督检查关键工程的工程进度计划，组织本部门监督检查工程质量，组织本部门监督检查工程现场管理。按权责规定，主持一类工程协议变更会审，提出审查报告，按权责上报批准。2.2.1. 项目工程部高级经理负责按照集团流程制度规定，组织地区项目工程部的专业工程师、造价预算员和专职资料管理员，监督、检查承包商的工作，具体负责实行项目工程管理。重要负责审查或具体负责编制项目开发计划，负责编制项目工程建设计划，编制总体施工组织方案，组织监理工程师、承包商参与施工图会审与交底工作，监督、检查监理工程师的工作，监督、检查施工进度计划和施工质量。2.2.2. 项目工程部专业工程师或协议负责人负责按照集团流程制度规定，在项目工程部高级经理领导下，具体负责有关工程项目的施工管理。重要职责是：（1） 审查施工进度计划；（2） 审核监理单位提交的工程质量控制要点文献；（3） 全面、仔细阅读施工图纸（涉及相关专业施工图纸）、配套标准图集、设计变更告知等设计文献，全面理解设计意图和设计规定；（4） 分项工程开工前检查（重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳动力条件是否具有）；（5） 关键工序、节点交接检查（重点检查交接制度是否贯彻）；（6） 隐蔽工程检查并签署意见（重点是履行质量把关功能）；（7） 分项工程停工后复工前检查（重点是检查复工条件）；（8） 分项、分部工程竣工后的检查验收并签署意见；（9） 随班或跟踪检查（规定沿海集团专业工程师和监理工程师必须每日上工地查看，并结合具体责任填写施工日记）；（10） 重要设备质量保证资料的及时检查确认；（11） 重要材料质量保证资料的入场签证和现场抽样监督；（12） 所有试样、试件送检现场监督签证；（13） 按照规定检查施工现场安全文明管理工作；（14） 参与有关施工现场协调会。2.2.3. 项目工程部专职资料管理员配置或指定项目工程部专职资料管理人员，按照规定的时间和规格，上载工作成果文献或者图像资料。3. 进度管理 3.1. 项目进度计划的组成项目计划管理是系统管理的基本保证。项目进度计划重要由三级计划组成：（1） 项目开发计划（一级）：拟定项目所有工作计划安排。由项目准备启动（投资报告获批准，土地基本获得）开始，到项目交楼入住结束。涉及项目策划、产品策划、设计管理、工程施工、行销管理等项目开发的全过程。（2） 项目工程建设计划（二级）：拟定项目工程施工所有工作计划安排。由项目施工准备开始，到交楼入住结束。涉及总体施工组织方案策划（涉及工序、工期、场地等安排）、施工准备、基础工程、主体工程、竣工验收、交楼等产品建设的全过程。（3） 工程施工计划（三级）：拟定项目各个具体施工工程所有工作计划安排。由施工进场开始，到工程竣工完毕结束。涉及各个具体工程施工项目的施工组织计划（涉及承包商具体的工、料、机等各种资源的配置与计划安排）。3.2. 进度计划的编制与审批（1） 项目开发计划（一级）：由地区总经理负责牵头组织编制，可根据地区情况，具体安排产品技术部总经理或项目工程部高级经理负责完毕。项目开发计划应当在投资报告获得批准，开发土地基本获得的条件下，并且完毕初步的项目策划报告后，开始进行编制。有关具体规定参见集团投资策划阶段的制度规定。（2） 项目工程建设计划（二级）：由项目工程部高级经理负责编制完毕，产品技术部总经理审核、地区总经理审查，集团工程管理部批准。项目工程建设计划应当在开发计划批准后进行编制。（3） 工程施工计划（三级）：由工程承包商负责编制完毕，总监理工程师审查，项目工程部高级经理批准。3.3. 进度计划的管理按照“过程监督、节点控制、分级调整”的原则实行管理。计划管理的重要原则规定是：一级计划的管理权限由集团项目运筹小组负责，控制节点为重要里程碑事件。二级计划的管理权限由集团工程管理部负责，控制节点为里程碑事件。三级计划的管理权限由地区负责。节点为影响重要里程碑和里程碑事件的关键工期时间。上一级的计划限定下一级的计划，即上一级计划的控制节点时间锁定下一级计划，需要调整由相应的管理权限负责人审批。文献名称统一使用：xx地区xx项目开发计划xx地区xx项目工程建设计划初始计划，存于“比较基准”中，以后如有计划修改，依次存于计划“比较基准1”、“比较基准2”等依次类推。在每月上报的计划中，更新已经完毕的任务进度，并按月存于“中期计划1”、“中期计划2”等依次类推。更新的当前任务，是与月报形象进度相匹配的。同时，鼓励承包商采用该软件，以便达成工作的协调性和高效率性。集团提供两个计划范本（模板）供各地区参考（参见附件）。其中计划中红色部分的为里程碑事件，是进度控制的关键节点，在上载的编制计划中，必须包含。各个地区应当结合项目具体情况使用模板，除里程碑事件外，项目可以删除和增长，并根据需要将模板内容分级细化。3.3.1. 项目开发计划管理（一级计划）重要里程碑事件的进度延误，视为该一级计划的延误，由地区总经理组织协调，并组织调整编制项目开发进度变更计划，报集团项目运筹小组批准。涉及工程建设进度计划的重要里程碑事件延误，需同时调整工程建设进度计划。项目开发计划的重要程碑事件规定如下：（1） 开发令（2） 完毕概念性方案设计指导书（3） 完毕方案设计（4） 完毕施工图设计（5） 基础工程开工（6） 主体工程结构竣工（7） 样板区（卖场）工程竣工（8） 开盘（9） 项目竣工（10） 交楼入住上载文献：项目开发计划、项目开发变更计划；上载时间： 项目开发计划：项目实行前； 项目开发变更计划：计划发生延误后，10天以内，上载上报。3.3.2. 项目工程建设计划管理（二级计划）项目工程建设计划里程碑事件的进度延误，视为该二级计划的延误，由项目工程部高级经理协调计划，并调整编制项目工程建设进度变更计划，地区产品技术部总经理审查，地区总经理审核后，报集团工程管理部批准。涉及一级划重要里程碑事件的延误调整，需要报集团项目运筹小组批准。项目工程建设计划应当有项目总体施工组织筹划作为支持性文献，总体施工组织筹划重要涉及：项目的施工分区、工序、工期、场地、道路、施工用水电等安排，并涉及项目工程的协议划分与安排，各个分项协议之间各种关系的安排（各种接口、界面、工程配合等）。监理工程师依此作为工程项目进度管理的依据。并规定监理工程师采用与集团统一的软件进行工程施工进度管理。项目总体施工组织筹划需要与项目工程建设计划同时上报集团工程管理部审查，并由其提供指导意见。项目工程建设里程碑事件规定如下（星号是一级计划重要里程碑事件）：（1） 签定监理协议（2） 签定桩基协议（3） 签定主体工程协议（4） 签定园林工程协议（5） 基础工程开工（6） 主体工程竣工（7） 外装修竣工（8） 单位工程验收（9） 基础配套工程竣工（10） 园林景观工程竣工（11） 样板区（卖场）工程竣工（12） 项目竣工上载文献：工程建设计划，工程建设变更计划；上载时间： 工程建设计划：项目实行前，并每月底随工程管理月报上载； 工程建设变更计划：计划发生延误后，10天以内，上载上报。每月底随工程管理月报上载。3.3.3. 工程施工计划的管理（三级计划）工程施工计划里程碑事件的进度延误，视为计划的延误，由项目工程部高级经理协调批准计划，地区总经理备案。工程施工计划的里程碑事件在二级计划锁定的条件下，根据具体项目的工程施工组织安排，其平常计划重要由监理工程师负责审查，地区项目工程部高级经理按照本规定管理，即组织审查和实行。4. 质量管理4.1. 质量管理的基本规定总体上本办法所规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序重要是：在基础工程方面涉及：土方工程，桩基础，、基坑支护工程（包含地下连续墙）、后浇带、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造解决，钢结构安装；在主体结构工程方面涉及：钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力张拉，所有装配式结构安装（包含钢结构）。门窗：所有门窗的装前尺寸复检、检查，门窗安装，门窗隐蔽工程；防水：防水基层的施工，防水层施工、防水隐蔽；楼屋面：钢筋隐蔽、管线隐蔽；外墙面：外墙面涂料（面砖）基底分层摸灰，涂料（面砖）施工。对于上述部位和工序，规定按照国家规范和规定，由监理工程师进行旁站监理，并完毕旁站监理登记表。项目工程部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。监理工程师应当根据工程施工情况进行“见证、旁站、巡视、平行检查”等监理工作。项目工程部应当对这些工作实行监督检查，集团工程管理部也会进行抽查，作为对项目工程部的质量管理工作的评价依据。4.2. 质量管理的实行按照国家有关法规，我们的质量管理是按照集团的指挥与组织系统，通过项目工程部对监理工程师常规工作的协同、检查、监督，通过对关键部位的联合检查、验评完毕。会审：规定在项目工程施工前必须组织进行施工图会审，“四方审核”参与的单位是：项目工程部、监理工程师、设计院、承包商，会议必须完毕设计交底和施工图会审纪要。监理大纲、监理细则以及监理月报和监理日记：监理大纲和监理细则，是监理工作的依据，监理月报和日记，是监理单位对项目管理的最基本的基础工作和资料。在项目工程月报中，具有依据大纲和细则，对监理月报和日记内容的常规检查意见。检查及验评：在产品建设中对监理公司的监理过程的监控，对顾客敏感点的技术措施的监督检查。通过监理工程师对承包商的单位工程质量保证资料的检查监控。集团规定质量管理的重要节点，并且针对这些节点，完毕有关的质量监督检查工作。顾客敏感点和质量环节点规定以下内容：（1） 基坑支护（方案设计、技术措施）；（2） 基础与桩基工程（涉及场地解决与土方工程）；（3） 地下防水、基础隐蔽；（4） 楼、屋面防水、墙体防水；（5） 门窗工程；（6） 隐蔽工程（基础、钢筋、防水、门窗、线管）；（7） 园林景观工程；上载文献：施工图纸的四方审核纪要，上载时间：工程施工前； 顾客敏感点和质量环节点技术措施：上载时间：工程施工前； 监理公司月报及项目工程部对月报和对施工质量的评估。上载时间：随月报时间。质量保证资料及检查记录：见附表Q1Q4及表AQ； Q1单位工程质量验收记录Q2单位工程质量控制资料核查记录Q3单位工程安全和功能检查资料及重要功能抽查记录Q4单位工程观感质量检查记录AQ质量管理检查记录上载时间：单位工程验收前；顾客敏感点和质量环节点技术措施：提交由监理工程师审查过的承包商的施工技术措施的质量管理文献。5. 现场安全文明施工管理5.1. 现场管理的基本原则按照国家有关法规，现场安全文明施工管理重要通过监理工程师进行。具体由地区项目工程部通过监理工程师，按照有关法规规定实行对现场的“过程监督、重点阶段检查”。地区项目工程部需要按照工程实际情况，制定现场的文明施工规定，并在协议中明确奖惩条款。规定重要内容进入协议的特殊条款，结合协议进行检查（具体参考有关协议范本）。5.2. 现场管理的基本方式规定地区项目工程部规定监理公司，按月度针对本规定明确的重点阶段，把安全文明施工情况，作为监理内容的一部分，记录在监理日记和监理月报中，并在月报中向地区项目工程部提供报告。现场安全文明施工管理的重点阶段是：（1） 工程进场施工初期。重点在各种临时设施、施工道路、施工用电、水、污水排放等；（2） 主体结构（和或重要工程项目，如园林景观工程、会所工程等）施工期间。重点是各种安全措施、文明措施的实行状况检查；（3） 销售开盘时期。重点是配合顾客查看现场的有关安全、文明施工措施的检查；（4） 竣工验收准备情况的监督检查；上载文献：现场的文明施工制度及奖惩制度 上载时间：项目开工前现场自检内容：见附表4上载时间：每季度随月报 6. 文献资料上报与管理规定6.1. 各种资料与报告的上报管理规定本规定明确的各种工程管理的资料，规定通过“集团流程文献上报系统”或“工程管理资讯系统”（即将启用）进行上报。除报批、报审、政府质检部门验收等资料（采用电子扫描或数码照片文献）以外，各类工程会议、会审记要以及管理规定所规定的文献，均以电子文档的形式上载。上报的具体时间和项目按照本规定的有关部分执行。6.2. 项目基本资料管理规定项目管理部人员资料：各地区项目工程部，把项目工程部所有管理人员资料、通讯联系方式上报集团工程管理部备案。项目管理部人员在出现变更后，应在三天之内及时更改资料，知会集团工程管理部。（见附件表1）各合作单位资料：在拟定建设项目承包或合作单位后，及时更新，并上载（见附件表2）本项目规定的资料，在实行工程管理资讯系统后，在该系统输入即可。6.3. 工程管理报告制度6.3.1. 集团工程管理报告按照集团工作报告制度规定，定期编制集团项目工程管理报告。6.3.2. 地区项目工程管理月报告工程管理月报重要内容详见集团工作报告制度中工程管理月报模板：6.4. 工程影像资料采集规定按照如下规格规定，由项目工程部负责采集影、像资料，作为月度工程管理报告有关规定的基本内容。影、像资料内容：分别按照“进度、质量、现场安全文明施工”三个部分的规定，针对相应的阶段、相应节点、部位采集资料，重要有形象进度、质量状况记录、现场安全文明施工情况记录。在有关规定下，按照各种作业表单、报表、采集记录图象（数码照片DC、数码录象DV）资料的记录、上报，提供进行监控、检查的手段。数码照片DC：表3所列各分部工程进度总体形象，各分项工程细部质量状况记录。数码摄象DV：单位工程总体形象（12分钟），上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟。规定DC为300百万像素以上彩色照片，DV的清楚度为720X576长度约1-2分钟的数码录象资料。6.5. 集团工程管理部的检查监督各项目工程部，应在施工基础隐蔽、防水隐蔽（基础、屋面、墙面）、门窗隐蔽等隐蔽工程时，提前三天告知集团工程管理部；在主体竣工验收，单位工程竣工验收、综合验收前，提前十天告知集团工程管理部告知集团工程管理部。规定项目工程部各个协议负责人按照施工现场情况，完毕工作日记，集团工程管理部将进行抽查式检查。集团工程管理部将根据情况，定期或不定期检查、抽查，并对任何出现问题的部位，提出整改意见直至告知停工整改。对各项目工程部月报内容，工程管理部提出审查意见，报集团领导。7. 说明本规定由集团工程管理部负责编制，经集团批准后由知识管理部统一发布实行。附：工程管理套表（.xls文献）（附表14，表Q1表Q4，表AQ）