物流项目投标书.doc

物流项目投标书这里以某一物流项目建议书为例，说明第三方物流项目投标书的一般格式与内容。其中L为某物流公司，C为某连锁超市。一、 总论C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象。作为C公司的重要物流服务提供者，L公司盼望减少总成本，提高顾客服务水平。L公司意识到C公司盼望其提高运营效率，为顾客提供高质量的产品与服务，L公司为此提供在有效成本水平内，可以满足甚至超过其希望地解决方案。L公司理解C公司的项目目的是：（1）满足某地的业务增长计划和操作能力；（2）保证供应链的灵活性并产生规模经济效率；（3）改善存货的可见性；（4）集中时间与精力于公司的核心业务，而不是在物流方面；（5）在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。为了在开始时将运作影响降到最低限度，L公司建议在开始实行阶段用影子管理办法。在整个实行阶段，L公司将用适合的方法与C公司讨论分析，以便成功地接管物流业务，谋求作业利益最大化。为了支持C公司预计的销售增长，提供灵活的供应链，改善存货水平，L公司将接管以下工作：（1）关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；（2）X地的配送；配送方案涉及建立新的车队，该车对可以由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。作为C公司的重要物流提供者，L公司将负责：（1）管理运作灵活、有效、透明的供应链；（2）检查和实行改善物流效率的方法；（3）加强最少存货供应链原则的应用；（4）提供存货的最大透明度；（5）示范换货、死存货、损失和损坏最小；（6）充足运用存货控制系统；（7）充足运用设备和空间；（8）管理、协调或提供运送和配送功能；（9）与C公司紧密合作，保证满足甚至超过C公司的满意水平；（10）进一步提出改善建议。L公司把合作关系当作一种特别安排的商业关系，这种关系基于互相信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这样可以形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。为达成这一目的，L公司承诺奉献必要的管理资源，来研究和熟悉C公司所处的行业。L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的规定，根据提供的数据，可以与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年二、前言本建议书根据C公司提供数据，具体说明C公司在X地的配送中心和配送规定。L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发现了有许多作业领域具有改善的潜力，涉及：（1）分散的配送中心；（2）存储与分拣系统；（3）仓库管理系统；（4）其他。L公司也派员考察了设立于A地的C公司新建的购物配送中心。尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太大，并且也不是专为C公司而建的。当合作各方具有共同的目的时，伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸。对物流联盟的伙伴来说，一般应以供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。三、项目的目的C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公司的涉及：1）A地仓库，2）配送服务的供应链。C公司的具体规定涉及：（1）加强它在市场中的地位；（2）与领先物流提供者合作；（3）提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；（4）提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；（5）改善长期全国增长目的的运作；（6）充足运用供应链信息技术；（7）提供可靠、一致的顾客服务；（8）改善仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；（9）引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；L公司的仓储和配送将使C公司的门店：（1）满足C公司的增长需要；（2）节省管理时间，为C公司集中重要业务，即管理、销售快速消费品和杂货商品；（3）取得物流操作明显效益，提高商店服务水平；（4）在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具；（5）C公司和L公司共同减少成本；（6）保持满足未来需求和全球变化的灵活性；（7）改善存货控制；（8）接受具体、及时和准确的管理信息。其他方面的规定涉及：（1）帮助C公司协调短期和长期物流战略目的的能力，如减少物流总成本，增长业务过程的速度，改善资金管理；（2）根据规定进行管理和报告；（3）保证所有的运作符合健康和安全条例；（4）保持对顾客需要变化作出快速反映的灵活性；（5）报告重要运作情况，参与每周的会议；（6）密切沟通、及时报告，以便C公司以事实为基础作出管理决策；（7）不断改善运作，保证取得效率，使顾客服务水平达成甚至超过盼望达成的或世界最佳的服务水平；（8）在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；（9）对长期互惠的伙伴关系的承诺。四、项目的规定与任务L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可运用他们的专业知识来实行相关计划。根据提供的数据和L公司观测所得的资料，项目的重要规定与任务是物流中心和仓库作业取得最佳实践并提高生产率，下面的控制过程和程序是为实现项目的重要任务而设计的。L公司将在这些关键的过程中安排和培训职工。（一）过程（1）接受来自各地的货品到仓库；（2）把货品放在储存地区；（3）管理存货；（4）根据C公司指示，进行发货与定单告知、定单解决分拣、检查和制作单证；（5）把货品放到L公司管理的运送工具上；（6）根据指示分拣单项商品；（7）必要时，把货品放到货盘上，将待送货品加固包装；（8）送货；（9）根据规定进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；（10）一年两次彻底盘点，平常盘点周期可按日、周、月进行；（11）解决从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。顾客服务水平做到：（1）本地配送：隔天送达；（2）准确配送率：99。L公司提供资源：（1）提供运送、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；（2）提供仓库安全保障；（3）提供完毕指定工作所需的信息技术。（二）人力资源管理结构：L公司将指定一位有经验的协议经理全面负责管理C公司的协议。该协议经理专门负责与C公司联系，负责协议实行的各个方面，并负责保证C公司对业务合作的满意。人员转变：所有的转变费用，如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴，将由C公司负责承担。（三）协议报告仓储和配送经理向协议经理报告，协议经理将与C公司的工作人员配合，有效地实行计划。我们建议协议中使用如下的关键表现指示（KPI）：（1）准时送货；（2）特殊货品的配送；（3）准确分拣；（4）通过能力；（5）能力运用率。两家公司将进一步合作，共同开发合适的关键表现指标（KPI），然后与该行业具体实践相对照。这些KPI在需要时提交，作为对比和改善作业的基础。执行小组：L公司执行小组的重要高级人员在运作实行、信息解释、人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验。（四）信息技术所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C公司支付。（五）重要假设起草这个建议时，仓储和配送操作是建立在下面假设（大部分已与C公司讨论过，并取得认可）的基础上的：总的假设：（1）所有生产量均来源于C公司提供的数据；（2）L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信息；（3）在调研阶段，C公司将派一至二人作数据收集工作，为产品的运送和储存作总体的全面分析；（4）产品由C公司投保，仓库的保险由仓库所有人投保，L公司对所有放在仓库的货品负有公共责任，并为公司拥有的资产投保；（5）货品属于干货类；（6）C公司将提供危险货品的具体说明，这也许导致仓库所有者对C公司的额外收费；（7）C公司将和L公司共同努力减少库存。信息技术-存货控制系统的假设：（1）C公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统，在供应链中改善存货透明度；（2）所有建立和正在运营的电子数据传递所需的计算机设备和通讯的费用均由C公司支付；（3）L公司不承担C公司的计算机设备停工的责任；（4）C公司参与每周的KPI报告工作会议；（5）可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。配送假设：（1）所有的配送频率均根据C公司的数据作出。L公司强调配送分析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行；（2）C公司的配送车队没有进入新的配送车队；（3）配送车队涉及2.5至8吨车，根据规定，额外的能力可以从C公司现有车队中或分包车队中获得；（4）所有的费用，即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。轮胎赞和运送工具的清洗费和维修费都涉及在内；（5）车辆限制假设：到广州和深圳市区的卡车可载2吨，其他的至少5吨；（6）卸货时，每辆车有一帮手，卸货时间：2吨1小时，5吨1.5小时，8吨1.5小时；（7）所有的大城市，在紧急定单时，有些可在白天限定期间进入内环，或内环线仓库将所接受夜间货上午送货；（8）C公司的仓库必须开门，配备适当的人员接受和签发所有的白天、夜间送货。配送中心的假设：（1）C公司将积极减少死存货与退货，以协助仓库空间的运用和生产率的提高；（2）假定是标准仓库业务和操作业务，例如：不需特殊解决；（3）地点是A地；（4）所有的干货区域大约xx，或xxx平方米；（5）仓库将能适应标准托盘的五层堆放；（6）有足够的空间来进行有效的加工和临时储存；（7）封闭的仓库地层。（六）存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示（七）物流系统的定义根据假定的产量、通过量和运送效率，设计了配送车队。核心配送车队以某年某月的量来设计。运送：配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运送货品。在城外或内环线外部将在白天接受送货。五、项目的措施与安排通过引进新设备和配送车队，L公司将提高生产率，使得C公司的物流成本最优。这可以通过以下措施达成：（1）良好的管理实践；（2）关闭目前低效率的仓库；（3）新的配送车队。建议书不仅可用来管理增长的业务，并且还是关于C公司集中整个配送中心作业的总体规划。这一战略将能更好地控制C公司的服务水平和存货成本。假定计划中新门店开张，时间计划的改变对C公司是很重要的。因此，两家公司必须紧密合作，达成起动时间的一致。这个建议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作的。本建议的提出需要具有丰富的行业知识，它能帮助C公司在供应链管理上作出战略性变化，使其在市场竞争中取得优势。这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运送和人力资源等各方面的因素，需要有一个积极参与C公司在这些领域的组织，它能帮助C公司在所有这些领域进行决策。过渡期的作业：L公司在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作的也许性。临时可采用的办法是先行运作，当新的配送中心建成，再将作业转向该配送中心。但是，假如A地配送中心的建设因不可控因素而延误，那么临时运作就应延期进行。这样的运作，可使C公司获得的利益在于：（1）新的门店可得到及早支持；（2）可使供应商受到以规模经济采购的优惠；（3）运送立即开始。对于L公司来说，它也可以以严格的操作、有效的反映为基础，管理C公司的供应链。为此，它将热心于和C公司结为业务伙伴，共享物流机会。A地物流中心：物流方案依赖于配送中心的设计和预期完毕的时间计划。除此以外，扩容的灵活性也是另一个重要问题。道路、硬件设施、冷藏库、货架等都会与物流方案一起影响总成本和效率。下面的物流方案是以需求为依据的。L公司批准维护好C公司在A地的配送中心设备，使其在任何时候都能保持清洁。只有经授权的人才可以进入仓储地，到访的驾驶员不准进入这一地区。布局：堆放、货架和安全存货区。存储（Putaway）：根据运载、需求、物理特性、存货水平、类型、重量、批量、先进先出（FIFO），引人影响效率机会的系统。分拣：所有的分拣都根据C公司的分拣单来进行的。现在正在做的作业研究将能决定分拣的最佳顺序。任何缺货将尽也许早地引起C公司的注意。一旦完毕定单，它们就移到待运地带，与单证主作结合并装到送货车辆上。存货周转：除了C公司指出的特殊产品，存货周转将根据先进先出原则进行。周转较慢的存货将定期检查，而到期产品将尽早告知C公司。发送（DispaicU：为了保证装货的完整性，将对所有定单进行仔细、全面检查。冷库：C公司配送中心有一个冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L公司把这一部提成本计入总的作业成本中，然后，把它作为偶尔与可变的部分。资源水平：和C公司讨论并征得批准，目前的工作人员将从现在的地方转到新地方去。最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组。物料搬运设备（MHE）：目前各地方的物料搬运设备，盼望能转到新的配送中心。但是，必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估，而成本计算是以新设施为基础的。配送概况：L公司认为门店运送次数通常由门店决定。我们设想配送方式将是直送门店、整车和多店卸货的组合。这里的问题一般是门店劳动力协调的问题。L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协调。L公司建议和C公司合作，特别在优化送货时间（DelieryWindow）、提高工具的运用率以及减少年度总费用等方面。城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的。L公司赞成对这些门店延伸其配送，这意味着能更好地运用L公司的运送工具，节省C公司的费用。运送工具：通过子协议承包作为可变成本支持专一的L公司车队，提供运送工具，L公司将提供灵活的操作能力，满足运量变化的需要，在运量增长期间，C公司将增长子协议车队的比例，维持固定费用的最低比例，同时保证服务质量。六、物流费用的计算下面两表分别列出了操作费用的固定和可变部分。表中有两种价格可供选择，一种是租用仓库的费用，另一种是没有仓库租费的费用。9一10月固定费用的增长是由结合C公司预测业务量的增长与资产和资源的增长所导致的。假设以12月作为年固定费用的基础月份，假如业务量超过预测量或者发生了其它变化，规定增长固定成本或资源，L公司就应在实现基础月份的固定费用后，参与C公司的任何固定费用增长计划。这种费用收取的建议是固定的，在对12个月的成本结构已较好地理解后，可根据单位价格计算可变费用。