产业互联网下家具制造企业生...基于美克家居的纵向案例分析_陶蕊.pdf

2023年第3期67产业互联网下家具制造企业生态化转型研究 基于美克家居的纵向案例分析陶蕊 杨宇摘 要 互联网时代的到来迫使传统产业转型升级。作为传统产业的家具制造业应如何运用互联网实现产业升级，值得思考。文章通过对美克家居20002022年的案例进行纵向分析，发现美克家居初步构建了垂直生态转型模式,动态能力在企业转型中起决定性作用并随着企业的发展而不断提升，信息化向数字化转型助推了企业转型。基于上述结论,文章提出注重产业生态的构建，重视动态能力的培育，提高企业生态化转型发展的数字化支持能力，加强基于客户需求的商业模式创新等经验启示。关键词 企业转型；动态能力；产业互联网；生态化；数字化；美克家居中图分类号 F273.1 文献标识码 A 文章编号 1673-8616（2023）03-0067-11信息技术和互联网的飞速发展，推进了生产方式和发展模式的变革1。2015年5月，国务院印发 中国制造2025，其战略任务和重点之一是加快推动新一代信息技术与制造技术的融合发展，深化互联网在制造领域的应用，推进信息化与工业化深度融合，推动形成基于消费需求动态感知的研发、制造和产业组织方式；建立优势互补、合作共赢的开放型产业生态体系，以加快制造业转型升级2。2017年11月，国务院发布 关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见，体现了政府对互联网与制造业融合的高度重视。中国家具制造产业经过几十年的高速发展，生产、销售、技术水平、产品质量和经济效益都得到了全面提高3，在世界家具行业有着广泛影响。随着我国经济发展进入新常态，家具制造业的 基金项目 广西哲学社会科学规划课题“产业互联网下企业生态化发展模式研究”（17FGL013）作者简介 陶蕊，广西农业职业技术大学高级经济师，硕士（广西南宁，530007）；杨宇，广西农业职业技术大学讲师，硕士（广西南宁，530007）。2023年第3期（第17卷 总第105期）68发展也出现了从高速发展向中低速发展的转变4，面临原材料供应紧张、节能减排与安全环保政策新变化、产能过剩与个性化需求相矛盾、互联网信息技术带来的产销与服务变化等一系列亟须解决的问题3。随着互联网的进一步发展，“消费与流通领域的连接红利”逐渐向制造业渗透，形成了产业互联网，为新常态下我国制造业转型升级带来契机5。因此，产业互联网下，家具制造产业作为传统制造业，如何立足于已有的工业基础进行转型升级和提质增效是极其重要的问题。促进“互联网+传统产业”的发展，运用新一代信息技术改造提升传统产业，需要企业按照“虚实结合、完善产业生态”的经济规律参与市场活动6。互联网技术发展成为产业生态变迁的重要驱动因素之一7，生态战略是企业战略层次系统思维的升级，“构建生态化战略”体现了动态系统竞争模式的理念，使企业的核心竞争力越来越难以被模仿或超越8。随着产业环境动态化、技术创新加速化等的发展，一些学者也对中国制造企业的生态化转型进行了研究，但针对家具制造业生态化转型的研究相对较少。本文将在产业互联网背景下借鉴动态能力理论，运用纵向案例研究法，探索中国家具制造企业如何逐步进行生态化转型，以期为家具制造业及其他产业的转型升级提供思路借鉴。一、理论基础（一）产业互联网的内涵产业互联网是互联网逐步渗透到各行各业或各行各业主动拥抱互联网后的新型业态。产业生态、大数据和生产性服务业是产业互联网的三要素9。魏际刚指出，产业互联网是运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术，促进企业内的人、物、服务及企业间、企业与用户间互联互通、线上线下融合、资源与要素协同的一种全新产业发展范式，是新一代信息技术与工业、服务业、农业深度融合的产物10。笔者认为产业互联网的本质就是借助新一代信息技术，实现企业内部、企业与企业之间、企业与其他合作伙伴之间的互联互通，通过改变企业的运营管理模式和服务方式，实现供需的有效衔接而创造价值。（二）动态能力理论动态能力指企业通过整合、构建并配置其内外部资源，以适应动荡变化的环境的能力11。该理论旨在说明公司如何使用动态能力回应环境的变化以获得竞争优势12。在动态能力理论的发展中，学者们提出了多种动态能力构成维度，Teece 等人提出动态能力由整合能力、构建能力和重构能力三个维度构成，后来又将动态能力分为感知机会和威胁的能力、捕捉机会的能力及重构能力三类11-12。OReilly和Tushman提出动态能力分为机会感知能力、机会利用能力和重构能力三个维度13。焦豪等人提出动态能力由环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力构成14。Pavlou 和Sawy 认为企业动态能力由感知能力、学习能力、整合能力、协调能力及内外刺激洞察能力五个方面构成15。张晓峰等人认为企业战略转型的成功需要动态能力的环境识别能力、组织变革能力、整合协调能力和学习创新能力四个维度相互作用相互助力16。结合以上观点，本文认为在企业转型过程69中，动态能力是指通过调整资源配置、适应环境变化以维系企业持续发展所需具备能力的集合，主要体现为环境洞察能力、组织柔性能力、资源整合与重构能力及组织学习创新能力四个维度。（三）新产业生态系统Moore 首次提出了商业生态系统的概念，并将其界定为一种由客户、供应商、主要生产商、贸易合作伙伴、投资商及其他利益相关者等具有一定利益关系的资源共享者协同进化而进行组织互动的经济联合体17。此后，学者围绕商业生态系统的内涵与特征、建设与治理等问题进行了研究，以期实现商业生态合作利益最大化。李晓华和刘峰认为产业生态系统是由能够对某一产业的发展产生重要影响的各种要素组成的集合及其相互作用的关系，并将产业生态系统的构成划分为创新生态系统、生产生态系统、应用生态系统和辅助因素18。与商业生态系统和产业生态系统不同，新产业生态系统更强调通过动态协同演化，“以满足消费者体验为目标，由主导性的核心平台连接着硬件（制造业）和软件（服务业）模块的共生型产业网络”。新产业生态系统具有可扩展性、开放程度高、核心平台兼容性强等特征，它通过整个系统共同面对异质的消费者群体，满足不断变化的消费者需求，提供最终产品7。新产业生态系统中，企业突破自身原有的组织边界，通过资源整合、促进上下游协同、共同演化，实现产业价值共创，进而表现出产业重塑的现象，本文将这种产业生态重塑的现象称为生态化。生态化转型是企业选择构建或融入企业生态系统，将生态系统融入企业发展战略，在企业影响力范围内的自组织主体中通过“营造生态化”的共赢理念，提升企业的核心竞争力。产业互联网下，制造企业生态化转型并不是企业“单打独斗”的活动，而是涉及跨产业融合、多主体合作、多资源集聚的共生演化过程1。在动态演化过程中，互联网技术与企业、产业在各个环节相融合，不断改变企业原有的经营管理模式、改变产业主体间的相互连接方式，以有效实现传统制造企业的转型升级。企业转型的成功在于对转型时机的准确把握和深刻理解，强调企业适时而变的能力，同时强调根据环境变化灵活进行资源配置与重构及企业持续成长的学习与创新动力，动态能力在企业战略转型过程中起着非常重要的推动作用16。因此，本文主要从动态能力的视角探究家具制造企业在产业互联网下的生态化转型过程。二、研究设计（一）研究方法案例研究适合用来观察、描述、解释和探索被研究企业所发生的系列性变革19。本文旨在探索产业互联网下家具制造企业如何实现转型升级的问题，需要了解企业在不同时期的变化及变化的动因，需要长期的、纵向的时间序列数据来呈现企业发展中的动态转型演变过程，故采用单案例纵向研究方法。（二）案例选择本文选择美克国际家居用品股份有限公司（以下简称“美克家居”）作为研究样本，主要有以下几个原因。一是案例企业具有典型性。美克家居主营家具及相关产品的生产和销售，产业互联网下家具制造企业生态化转型研究基于美克家居的纵向案例分析丨陶蕊 杨宇2023年第3期（第17卷 总第105期）70属于典型的传统制造企业。该企业为家具行业的代表性企业，创立于1995年，已有20多年的发展历史，在创新转型方面进行了较多的尝试，适合采用动态时序分析展示其转型过程。二是本文关注产业互联网下家具制造企业的转型问题，美克家居与互联网的结合较为明显，在智能化转型实践中有着丰富的经验。其中，美克家居智能制造项目在2015年被工业和信息化部认定为“家居用品制造智能车间试点示范”项目，是国家实施“中国制造2025”战略首批试点示范项目之一；美克家居“个性化定制智能制造项目”为2016年中国“互联网+”在工业应用领域十大新锐案例之一。（三）资料收集本文所用案例资料主要来自四个方面。一是美克家居的官方网站相关信息；二是美克家居20002021年公司年度报告及其他相关公司公告；三是通过知网查阅相关文章和整理美克家居的相关新闻报道；四是到美克家居相关门店进行调研，同时体验其线上服务。本文对收集到的资料分类建立资料库并进行反复验证，尽可能遵循案例研究的三角验证原则。（四）案例简介美克家居创立于1995年8月，2000年在上海证券交易所上市。2002年美克 美家天津首家旗舰店开幕，标志着美克家居正式进军国内家居零售市场。2012年美克家居正式启动工厂自动化项目，以期通过自动化提高生产效率和产品品质。2016年1月，美克家居“互联网+”战略发布。2017年美克家居“美克供应链协同交付项目”获得国家“2017年服务型制造示范项目”，旨在向智能制造转型。美克家居通过“垂直业务+业务扩展”的生态发展模式，整合产业链上下游资源，拥有国家级设计中心、中高端家具制造工厂、越南及美国制造基地。多零售品牌及国际批发品牌等运营模式，配合成熟的物流配送网络，构建“智能制造+商品创新迭代+零售多品牌及售后服务”的生态系统20。通过在数字化领域的探索，美克家居打造了以“专业的设计、服务、体验”为核心的数字化运营平台，打造家居生态链并逐步形成全球化的供应链生态系统布局。三、案例描述与研究发现美克家居在2000年之前是外向型企业，产品主要销往美国、澳大利亚等国家和欧洲等地区，受美国经济形势影响及中国加入WTO的推进，2000年美克家居开始考虑国内家具连锁销售网络建设，该年度也可以看作是美克家居逐步转型的开始，因此本文的研究时间区间为20002022年。从外向型贴牌生产家具出口商到品牌运营商再到目前正在转型为平台型公司的美克家居，在过去的20多年不断调整自身的动态能力，逐步完成与互联网的深度融合，实现转型升级。笔者认为，美克家居的生态化转型经过了萌芽、诞生、拓展三个阶段。一是20002008年为萌芽阶段，其间美克家居构建包含家具制造、家具零售、木业的“铁三角”产业链，由外向型贴牌生产家具出口商转向服务型家具制造商；二是20092014年为诞生阶段，其间美克家居创新智能型商业模式，由服务型家具制造商转向一体化家居综合消费品服务商；三是2015年以来为拓展阶段，美克家居致力打造互联网家居生态系统。71（一）美克家居企业生态化转型描述1.生态萌芽20002008年，美克家居通过构建家具制造、家具零售、木业“铁三角”产业链，由外向型贴牌生产家具出口商转向服务型家具制造商。2000年，以生产高档松木家具为主的外向型企业美克家居，提出坚持开拓国内、国际市场的战略，拟建设国内家具连锁销售网络。2002年，美克家居通过控股、参股等形式拓展木业及零售业，美克美家天津连锁店的开业标志着美克家居从国外市场到国内市场、从家具制造业到家具零售业的产业升级，同时与美国最大的家具零售商伊森艾伦进行合作，引进其先进的连锁经营管理模式，提供一站式家居解决服务方案。2005年，美克家居导入精益管理思想，初步搭建了相对完整的精益生产体系架构，形成家具制造、家具零售和木业“铁三角”产业链。2006年，美克家居建立现代品质管理体系和计划可视平台项目，并建立了战略管控模式和事业部制（SBU）组织。2007年，美克家居通过定向增发完成家具制造业产业链的整合，同时创新“并行产品开发模式”，将设计与试生产阶段合并为设计开发阶段。2008年，在全球金融危机的大环境下，美克家居通过自主开发设计主题类产品实现工厂与零售商直接合作的直通车服务，通过制造业发展服务业，建立服务型家居制造业，提升产业附加价值。截至2008年，美克家居主要控股和参股美克远东木业有限公司、美克美家家具连锁有限公司、美克物流（天津）有限公司等8家公司21，拓展了从上游木业到家具研发设计、制造、零售、物流等家具全产业链，实现家具制造与服务的融合。2.生态诞生20092014年，美克家居逐步发展为一体化家居综合消费品服务商。2009年，美克家居提出运用智能型商业模式应对市场的不确定性，以“随时、随地”根据客户的需求提供领先的综合家居解决方案，并通过强化家具零售业与家具制造业的沟通和协同，向设计型家居零售公司转型。2009年1月，美克家居完成对美国Schnadig 公司的收购，形成了集设计、开发、生产、销售为一体的生态系统，并推出了“馨赏家”等子品牌。2011年，美克家居导入集成供应链项目，协同战略采购、集成研发、成本与内部交易及产销运营规划，并且将家具制造业定位为家居产业链中的成本中心，通过一体化、集成化、最优化设计，建立先进、互联且智能的供应链体系，来实现供应链的高效运营。2012年，美克家居家具制造事业部实施企业资源计划产品生命周期管理项目；正式启动家具制造业生产过程自动化项目，支撑家具制造业未来实现大规模定制。2013年，美克家居通过产品开发阶段的管理提升和流程改善，为产品大规模定制和生产过程自动化项目正式运行奠定了坚实基础。2014年，美克家居工厂产能全部满足自有品牌供应，为多品牌战略发展提供了保障；生产过程自动化项目完成规划布局设计并实施了仿真运营验证。经过多品牌战略的推进，至2014年美克家居已形成了包括美克美家、A.R.T.及Rehome 等市场定位不同的多个品牌矩阵。美克家居采用OBO（onlineblendwithoffline）战略，通过对商品数据的建立、线上入口的部署、口碑传播的加强、用户大数据的建立、预约系统的完善等线上关键场景的建设，提升互联网技术在用户体验的各个核心环节的应用产业互联网下家具制造企业生态化转型研究基于美克家居的纵向案例分析丨陶蕊 杨宇2023年第3期（第17卷 总第105期）72进而推动了企业作为一体化家居综合消费服务商整体业务的升级，互联网化的垂直生态体系初步建立。3.生态拓展2015年以来，美克家居致力打造互联网家居生态系统。2015 年，美克家居提出“迈向无缝零售、实现数字化非传统增长”的企业转型。为此,与国际商业机器公司（IBM）签订战略合作协议，与IBM、苹果公司联合开发MobileFirst 移动解决方案，实现前端订单与后端自动化生产的衔接，利用大数据分析功能优化客户体验。2016年，美克家居“多品牌+全渠道业务”融合的“地平线项目”平台成为其数字化升级的关键节点。2017年，美克家居逐渐由产品型公司向平台型公司过渡。同时，美克美家推出定位为“风尚引领者”的互联网品牌“恣在家”，该品牌的运营逻辑为客厂一体化，是实木类家具定制化新模式，该品牌使美克家居实现了传统家具行业“互联网+”的新突破。2018年，美克家居坚守“重塑顶级品牌”战略理念，通过商业模式的持续创新及软装设计平台和生活方式艺术体验平台的打造，构建全球供应链生态布局，形成美克家居生态链。（二）美克家居企业生态化转型研究发现1.生态萌芽阶段 （1）动态能力作用美克家居通过动态能力适应内外环境的发展，由外向型贴牌生产家具出口商转型到国内外同时发展的服务型家具制造商。笔者认为，美克家居的成功转型有以下几点原因。首先是源于美克家居对国内外形势、家具发展环境的敏锐感知和决策层对转型发展时机的正确判断。其次是良好的组织柔性能力为美克家居国内外并举发展及向服务型制造业转型提供了内部保障。组织流程的再造、战略管控模式的建设、学习型组织的鱼模式再造22、现场执行力的提升等都表明美克家居有良好的转型实施反应能力及较强的组织内部协调度。美克家居由制造企业向零售、木业、物流等产业链上下游的拓展对其资源整合与重构能力有较高的要求。美克家居基于资本运营，利用资金、管理、技术、人才等优势，通过资产重组、收购、控股、参股等方式促进自身高效发展。最后是美克家居秉持“卓越的企业永远追求创新”的经营思想，每年保证研发销售中心的经费投入，通过技术改进、创新及改善来提升产品的品质、提高工作效率及降低生产成本；公司将创新分为产品领先、客户亲近、品类革新及卓越运营四个区域类型，并倡导员工积极参与，营造持续学习的文化氛围，并在公司持续推进和鼓励创新。（2）信息化建设与应用此阶段美克家居借助互联网技术通过信息化建设，为公司实现业务发展和转型提供了保证。随着公司从设计到零售的产业链拓展，美克家居引进了销售及成品管理系统、零售信息管理系统等一系列智能化管理系统，通过构建现代品质管理体系，实现从生产到销售全过程的实时动态管理。2.生态诞生阶段 （1）动态能力作用2008年全球爆发金融危机，为应对不确定性的环境，美克家居在坚持同步开拓国内、国外市场定位的基础上，提出利用智能型商业模式应对不确定性。随着城市化进程的加快和73家具制造业面临劳动力成本上升、原材料价格上涨等发展瓶颈，互联网对人们的生活方式和消费习惯产生深刻的影响，需要公司随环境作出战略和行动调整。美克家居基于国际化和差异化的战略定位，提出拓展一体化的家居综合消费品市场，通过多品牌战略、OBO战略、门店群策略、大规模定制等方式推进公司发展。同时，为了适应公司的战略调整和提升执行力，创新人才资源战略新模式，开展区域组织结构的调整，成立战略采购中心，并通过柔性化管理构建基于战略风险管理的内部控制体系，推动公司组织与绩效变革，保障了公司发展方向的调整和执行。美克家居利用美克美家管理学院、以“传、帮、带、促”的方式加强公司人才培育及人员技术培训，提升员工能力。公司持续鼓励创新，加大研发投入，开发实施了新材料、新功能、新软件、新应用、新技术等研发项目。商业模式、产品设计和品类、管理模式等也都在持续创新，持续提升的组织学习创新能力推动了企业的发展。（2）信息化与智能化建设与应用此阶段，美克家居基于集成供应链营运管理项目实现了从生产到销售的信息化与智能化。家具制造环节通过精益生产组织流程、生产计划可视平台系统及现代品质管理体系应用流程制度化，实现了工厂的现场执行力可视化；企业资源计划系统和产品生命周期管理系统的实施，提高了供应链能力和生产制造的柔性；制造业生产过程自动化项目、人机一体化的智能制造系统，实现了大规模定制。产销衔接方面，集成研发体系、质量控制检验系统、产销协同体系、客户关系管理系统等相关信息系统的应用，电子商务渠道、数字化营销等的建设，使美克家居实现了生产计划、制造资源和销售计划的匹配。3.生态拓展阶段 （1）动态能力作用第一是环境洞察能力。随着中国经济发展进入新常态，“互联网+”时代的到来及居民消费结构和消费模式的改变，中国家具行业整体增速放缓，市场竞争日趋激烈，消费者对高品质、个性化商品的需求不断提升。而随着经济全球化程度加深，国际家居市场也同样面临消费者偏好改变、销售渠道增加及竞争激烈的问题。美克家居在感知数字化互联网的挑战、消费者偏好的变化、国际业务不确定性的威胁等问题的情况下，审时度势，及时抓住未来消费拉动中国经济增长的良好契机，致力打造全球化的供应链生态系统。第二是组织柔性能力。为了应对挑战，美克家居围绕资本战略、经营战略、组织战略、品牌战略向全渠道平台品牌商转型。通过资本管理和运用能力，公司以指数型公司重新进行组织定位，试点独立设计工作室模式的创业项目，建立充分发挥员工创造力的赋能型组织。面对互联网的冲击，坚守“重塑顶级品牌”理念，积极推进“多品牌+互联网战略”，设计了针对多品牌的差异化供应链战略，并在线上、线下同时营销，透过数字化实现精准引流，利用数字化推进新的经营模式，通过多风格的品牌生态满足中高端不同客户群体的个性化需求。第三是资源整合与重构能力。美克家居持续加强资源重构，相继与巴斯夫、红星美凯产业互联网下家具制造企业生态化转型研究基于美克家居的纵向案例分析丨陶蕊 杨宇2023年第3期（第17卷 总第105期）74龙、腾讯、华为等达成战略合作协议，和全国优秀的硬装公司、地产公司建立战略合作关系；投资九州证券拓展金融投资业务，投资深圳小窝金服探索家居类互联网金融；收购了越南M.U.S.T.公司60%的股权、美国Rowe公司100%的股权，增资越南木曜三公司23；2020年在江西南康区投资建设“美克数创智造园区”，以提升数字化智能制造能力，重新规划供应链布局。美克家居打造了集研发、设计、生产制造、零售为一体的“端对端”垂直整合的家居生态产业链，具备设计、研发、制造等全流程整合供应链资源的能力及品牌运作经验。第四是组织学习创新能力。为推动公司向全渠道、平台化转型，美克家居强化专业培训，提倡经验分享，不断提升产品研发能力，打造集创新设计与智能制造于一体的强势品牌基地；积极进行方法创新、技术创新和业务创新等。通过数字技术、业务和管理的深度融合，美克家居基于数据流的加速传递、价值发掘和良性迭代循环，重建围绕客户的整体价值链和生态体系，推进供应链管理的数字化转型。美克家居通过技术创新平台汇集技术创新提案，提升技术创新能力，截至2021年12月末，已累计有授权专利3774件20。（2）数字化和智能化建设与应用通过数字技术与管理的深度融合，美克家居数字化已经渗透到产品研发、生产制造、营销、服务等产业链的各个环节，通过数字化转型驱动了企业增长模式的重塑，实现了与互联网的深度融合。首先，零售端打造全渠道、多触点的客户平台。利用科技家居互动设施，改善客户体验；利用VR 技术还原真实门店场景、布展及商品，实现门店业务售前、售中与售后全过程在线融合；官方网站建设多品牌的品牌宣传渠道，并在第三方平台建设线上交易渠道；通过线上平台店、微信、微博、手机客户端、二维码、PAD 等线上工具建立多触点的客户营销平台，打通线上、线下消费场景，为用户创造良好体验。其次，美克家居基于智能制造信息集成化项目，通过智能设备、自动化生产、智能物流系统、智能计划协调系统和智能设计等五个协同层面打造了无缝集成的智慧工厂平台。同时，美克家居搭建和集成制造执行等信息系统，实时查看生产进度，实现交货周期透明、可视；依托多工厂联合管理精益项目，建立基于效率、品质、设备、人员四个业务模块的多工厂联合管理组织与绩效评价体系，实现产品标准化、生产精益化、全程数字化、管理信息化、人机自动化和交付柔性化，打通从用户端到工厂端的全流程信息流，提高了用户直连制造模式下的柔性交付能力。最后，美克家居通过以用户和数据为基础的智慧供应链管理，利用“地平线项目”实现向大数据管理、全渠道立体体验、基于商品特征和实际经营绩效的动态闭环管理转变。通过对采购、物流、仓储及商品残次报废进行系统管理，实现获利能力分析线上化、补货计划线上化、库存监控报表线上化；通过产业链全过程品质管理系统，实现品质追溯及可视化和质量管理数据化；通过全球供应链系统实现中国、美国、越南三国订单和库存数据集成，实现供应链数字化信息的全面链接。美克家居通过在数字化营销、社交化电商、数字化供应链、数字化运营等领域对资源进行平台化整合，推75动建设了全渠道平台。四、结论与启示（一）主要结论美克家居由最初的外向型贴牌生产家具出口商转型为目前国内外共同发展的拥有互联网家居生态系统的全渠道平台型家居服务商，实现了由传统家具制造企业到智能制造的生态化转型升级。主要研究结论有以下几点。第一，初步构建垂直生态转型模式。美克家居主要通过投资控股、收购、战略合作等方式构建了集采购、研发设计、生产制造、品牌销售及物流于一体的垂直生态系统。最初主要是围绕产品层面进行生产经营活动的互联化，引入智能系统进行生产线智能化改造并实现生产工厂的智能升级，然后在信息化的基础上实现设计、生产、销售、物流等全产业链的互联。目前，美克家居正在拓展与更多类型的客户进行合作，并有向金融等行业跨界的趋势。总体来看，美克家居的垂直生态有较强的内部封闭生态的特征，其价值创造主要围绕产业链的“自有企业”，通过产品设计、销售等获得收益；而与外部的IBM、苹果、腾讯、华为等公司的战略合作则主要基于生态构建过程中为了提升企业数字化智能化水平、增强客户体验和企业服务能力等开展的深度合作方式。第二，动态能力在企业生态转型中起决定性作用并随着企业的发展而不断提升。美克家居每个阶段的转型始于对机会与危机的识别，这种环境洞察能力为其在转型方向和对市场需求趋势的把握上奠定了基础。在外部市场环境分析的基础上，美克家居看到了国内家具零售市场增长潜力，因此由外向型制造商转型为国际国内市场并举的服务型家具制造商，最后到全渠道平台型企业，依托的是组织较强的柔性能力，适时地进行组织战略方向转型与组织变革。在明确新的发展方向后，美克家居借助资本运营，充分利用自身及合作伙伴的管理、技术、资金及人才等优势进行资源整合与重构，促进自身的高效发展。同时，美克家居在公司内部持续营造学习氛围，在产品、技术、运营、商业模式等方面不断提升的创新能力成为确保其持续发展的动力。第三，由信息化向数智化发展助推美克家居转型，数智化是“数字化+智能化”，是从业务到数据、流程、网络协同再到全生态链优化与创新进而推动商业变革的过程24。美克家居生态化转型过程中，最开始进行了解决效率的点状互联网建设，实现从业务到数据的信息化建设，然后进行了基于业务流程的全局性数据资产治理，发展数字化和网络化建设。美克家居已进入基于移动互联网、大数据等技术的智能化建设阶段。美克家居正是通过主动拥抱数字化、互联网，逐步与互联网融合，借助用户参与设计、用户体验、智能工厂等，将客户多样的个性化需求与柔性供给进行匹配，实现生产方式的升级和商业模式的创新，助推美克家居实现生态转型升级。（二）管理经验启示尽管在当前及未来发展中，美克家居面临着经济环境的不确定性、主要原材料价格上涨、人工成本上涨等方面的风险，以及消费者家居需求的多样化、年轻化、个性化等挑战，但其在转型发展中洞察家居行业变化趋势，把握中高端客户群体需求，提升研发设计品牌创新能力，通过组织变革提升组织建设能力，通过产业互联网下家具制造企业生态化转型研究基于美克家居的纵向案例分析丨陶蕊 杨宇2023年第3期（第17卷 总第105期）76数字化建设提升运营效率，构建垂直产业生态且持续向外拓展业务来应对内外环境的变化以提升企业发展的核心竞争力。本文通过对美克家居的案例分析得出以下几点经验启示。1.注重产业生态的构建产业生态强调企业领导者的思考站位应该是企业上游、下游、合作伙伴组成的生态圈，尤其是核心企业应该通过公司转型带动整个产业生态的转型25。美克家居利用资本运营及其他优势资源进行了上下游及制造环节的渗透和衔接，构建了内部生态系统，提高了企业效率。目前，家具制造业产业集中度较低26，大多数制造企业只是产业链上的一环，可以通过资源整合拓展产业链上游或下游进而提高竞争力。对于没有能力进行前后端自我渗透的中小企业应该明确自身的定位与角色，和其他企业进行跨组织合作、打通产业链，建立产业生态合作关系以有效应对不确定环境下企业面临的风险。2.重视动态能力的培育企业应该多关注环境和所在行业发生的变化，提高对机会与风险的感知能力；决策层和管理层应鼓励员工积极参与到企业战略调整和现场执行之中，通过扁平化组织变革提高决策速度和行动质量，以提高柔性能力；充分挖掘资源整合与重构能力进而形成新的组织能力来满足不确定环境的需求；培养积极的学习氛围和创新氛围，构建“容错”的创新学习环境，组织多种学习形式帮助每位员工来理解企业的发展规划及行动计划，以提升组织的学习创新能力。3.进一步提高企业生态化转型发展的数字化支持能力产业互联网与传统产业融合创新为产业升级注入新活力，新技术的发展与应用使得企业的资源与能力的连接变得更为重要。产业互联网通过对企业内部、企业与企业之间、企业与客户之间的连接，达到提高效率、优化资源配置和快速高效地满足客户定制化需求的目标。政策引导及企业发展需求导向下，一部分大型企业的数字化转型已经发展到应用践行和深度应用阶段，取得了不错的成绩，但中小企业因各类资源限制，多数尚处于数字化转型的初级阶段，而中小企业又是社会经济体系的重要构成部分，是生态系统的基础构成。除了政策的进一步支持，企业自身应提高自主创新能力，主动融入互联网时代的产业生态圈，并积极促进与生态合作伙伴间的信息共享，进而通过数字化为企业生态化转型赋能。4.加强基于客户需求的商业模式创新消费者是能动性资源的拥有者，他们把自己的经验、知识、技能等投入价值创造过程27；客户与企业可在新产品的开发、生产、组装、零售、配送、售后服务及使用等各个环节共创价值28。互联网时代，客户作为企业价值创造的重要力量，基于数智化，他们有更便利的渠道参与到企业的价值创造之中。美克家居基于智能制造的定制化模式让客户尽可能地参与进来，实现客户“定制梦想”的家居需求。因此，企业应该尽可能地关注客户的需求和想法，不断进行商业模式的创新。参考文献：1 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revisited:who creates value?And who co-creates?JEuropean business review，2008（4）:298-314.责任编辑：陈正煜 见习编辑：郝晓雨产业互联网下家具制造企业生态化转型研究基于美克家居的纵向案例分析丨陶蕊 杨宇