科研部管理制度.doc

目 录1.范围12.科研管理运作方式12.1.公司领导层职责12.2.科研部职责12.3.其他各部门职责23.科研工作流程43.1.工作流程图43.2.工作程序43.2.1.设计和开发策划43.2.2.组织和技术接口53.2.3.设计和研发输入63.2.4.设计和研发输出63.2.5.设计评审73.2.6.设计和开发验证93.2.7.设计和研发确认103.2.8.设计更改113.2.9.新产品试制133.2.10.产品试制完成后的质量评审144.科研技术管理155.科研标准化管理166.科研文件管理177.科研计划管理198.科研经费管理219.科研成果管理239.1.技术成果定义239.2.管理部门及其职责239.3.知识产权的取得249.4.知识产权交易、变更2510.科研外包业务管理2610.1.外包业务流程2610.2.业务外包流程中的资产存货管理2810.3.外包业务流程中断防范措施2911.科研保密管理3011.1.技术秘密定义3011.2.技术秘密的范围3011.3.技术保密管理办法30 1. 范围本文件规定了铱格斯曼航空科技集团有限公司科研管理运作细则，主要内容包括：公司科研管理运作方式、各部门职责、科研工作流程、科研技术管理、科研标准化管理、科研技术文件管理、科研计划管理、科研项目管理、科研经费管理、科研技术成果管理、产品外包管理、科研保密管理等内容，用于规范公司日常科研工作活动，合理管理人员、经费及科研进度，确保科研工作能够高效运作，提高公司科研技术水平，确保公司一直处于业界技术领先位置。2. 科研管理运作方式2.1. 公司领导层职责公司领导层直接领导科研部，确定课题项目，提供项目资金，确保所有科研项目的运行有效。同时科研部负责人员需及时与公司领导进行沟通，将各组员对课题项目的新想法及时的反应给领导层，活跃整个科研部的气氛，形成良好的科研氛围。2.2. 科研部职责科研部为公司的产品及技术研发部门，部门主要职责包括：l 公司产品及技术研发计划制定；l 国内外相关产品及技术调研；l 新产品研发立项；l 新产品设计研发；l 产品技术改进；l 产品升级及更新换代；l 关键技术突破；l 研发技术改进及更新；l 产品生产工艺设计；l 产品技术及工艺规范编制；l 产品专利申请；l 技术售后服务；l 公司产品手册编制及更新；l 公司网站技术服务；l 投标文件撰写；l 生产部技术支持；l 检测中心技术支持；l 为其他公司活动提供相关技术支持；l 与公司领导层及各部门进行沟通协作。2.3. 其他各部门职责销售部门收集市场信息反馈给研发部门，给研发下订单，同时作为研发的闸口，研发考核也需要承担一部分的销售指标，以刺激研发部门的积极性。生产部主要负责与科研部共同完成新产品设计开发的首件试制，并协助科研部做好首件产品各项指标测试的相关试验。科研部要做好和生产部的交流协调，能够将设计开发成熟的新产品精确地放大进行批量生产，减少批量产品与首件产品的误差率。鉴于科研部的质量管理关系到企业的核心竞争力，质量部协助科研部扎实有效的建立并实施适合本企业的研发质量管理体系，确立研发部的科研管理质量目标，并规定出科研部质量管理过程中需要的各项文件和记录。采购部协助科研部采购开发新型产品所需要的材料，科研部需要做好与采购部的交流，确保采购到的产品满足研发过程的需要，并做好产品研发过程中材料采购的资金控制。科研部配合财务部做好科研材料的统计和汇报。综合部负责科研部的人员招聘和工资发放，科研部应配合综合部做好每月的考勤制作和绩效考核。科研部协助售后部解决客户在产品使用过程中出现的各种技术问题，并及时和售后部人员交流客户反馈信息，完成产品改进，了解客户需求，为开发新产品获得新的契机。科研工作流程2.4. 工作流程图科研工作流程图如下： 2.5. 工作程序2.5.1. 设计和开发策划科研部各组负责组织对每项设计研发活动进行策划，组织编制设计开发计划，由科研部负责人审核，报管公司经理层审批。本公司产品设计及研发阶段分为方案论证、探索试验、条件试验、原理样件等几个阶段，简单产品和改进产品可适当简化。编制设计研发计划书时应根据合同及项目建议书、研发任务书的要求,结合本公司实际和针对产品特点进行编制。设计研发计划书一般包括下列内容，具体内容可视产品特点进行适当简化：l 明确产品设计负责人及其他设计人员的职责和权限，提供相应的资源；l 明确设计依据和产品目标以及其它有关要求；l 按产品设计工作流程和产品特点，划分设计阶段，本公司产品设计阶段分为方案论证、探索实验、条件试验、原理样件等几个阶段，规定时间进度，确定评审、验证、确认等控制活动，确定设计验证项目和设计确认方式，必要时可编制设计过程网络图；l 根据合同规定和产品特点，确定组织和技术接口，明确信息传递要求；l 项目的设计人员应包括设计、试验、加工和服务等专业人员；l 规定运用优化设计、可靠性、维修性、保障性、测试性、环境适应性、安全性等专业工程技术方面的要求，采用新技术、新器材的应经论证、试验和鉴定控制要求；l 确定关键因素和薄弱环节，并确定相应的措施；l 明确产品开发设计过程中存在的风险，对可能存在的风险进行评估，发现、评价产品/过程中潜在的失效及后果，依照其发生在失效的风险有限排列，找到能够避免或减少这些潜在失效的措施；并采取行动排除或降低其发生的风险，将以上过程文件化，作为过程控制计划的输入，为未来适用和持续改进提供文件化的预防经验/方法；l 提出实施标准化的要求，确定设计和开发中使用的标准和规范；l 按规定要求确定并提出产品研发时需要配置的保障资源；l 对参与设计开发的供方的质量控制；l 提出对试件监视和测量的需求；l 设计开发计划随设计工作的变化进行修改。2.5.2. 组织和技术接口参与设计过程的不同部门之间在技术上的接口工作由科研部负责组织，对设计过程中出现的有关设计、技术信息，包括来自内、外部的信息，由获得信息的部门以信息传递单的形式送科研部。科研部负责对信息进行分析和处理，必要时，科研部应组织相关部门对信息进行技术协调、评审。该信息处理完毕后由信息发出部门负责验证。2.5.3. 设计和研发输入设计、研发的输入是在合同规定要求的基础上，将要求更加具体化，并转化为可验证的特性，一般以研发任务书的形式提出。研发任务书由科研部立项时负责编写，科研部负责人审核后报公司经理层批准。设计任务书的内容应包括但不限于：l 产品功能和性能要求；l 工艺要求；l 适用的法律法规要求，严格执行国家法律法规中规定的涉及产品的安全、卫生、环保等方面的要求；l 适用的以前类似设计提供的信息。以前类似设计信息是指本公司自行设计和他人类似设计提供的成功的使用的信息。在设计过程中尽可能采用成功的和已成熟的技术；l 设计和开发所必须的其他要求，如产品标准化要求，设计满足易制造加工、易使用维护、需要配置的保障资源的要求等。科研部负责人负责组织对设计任务书（研发任务书）的评审，以确保设计输入是充分的，确定的与产品有关的要求是适宜的、完善的、协调的。对于评审中那些含糊的、矛盾的和不完整的要求，应给予协调解决，并填写记录。设计和开发输入的评审记录由科研部和各事业部保存。2.5.4. 设计和研发输出科研部各项目组依据设计研发计划开展设计工作，设计输出形成文件，设计输出文件一般包括：l 设计方案报告；l 设计图纸；l 工艺方案报告；l 技术规范；l 产品试验大纲；l 产品技术、使用说明书；l 产品交付使用的备件清单；l 适用时给出可靠性、维修性、保障性、测试性、环境适应性、安全性等设计报告；l 适用时给出产品规范、工艺规程、用户资料、培训教程等。设计输出文件应做到：l 满足设计和开发输入要求及相关技术标准或规范；l 标出与产品安全和正常工作关系重大的设计特性,如操作、贮存、搬运、维护和处置要求；l 给出采购、生产和服务提供的适当信息，规定主要原材料、元器件的采购要求和验收标准；l 给出产品验收规范和产品合格证等；l 规定对产品安全和正常使用所必须的产品等性；l 产品定期检查和维护的要求，以及产品配置的易损件、安装工具和调试、检测设备目录清单等保障方案和保障的资源要求；l 编制关键件（特性）、重要件（特性）项目明细表，并在设计输出文件和图样上做出标识。2.5.5. 设计评审科研部各项目组按设计研发计划书规定的评审点及设计进度提出申请，项目组负责人负责组织设计评审，具体按相应评审程序进行。设计评审采取两种方式：按规定进行逐级审签评审或会议评审。设计评审按阶段分为方案论证阶段、探索试验阶段和条件试验阶段评审；按评审级别分为公司级设计评审和科研部级设计评审，针对复杂研发产品或某设计阶段的输出屡出严重失误时启动公司级设计评审，一般或较正常情况下，只采取项目组级评审。具体产品设计评审点的设置可根据产品复杂程度进行选择和剪裁；评审级别由科研部安排确定。评审文件及评审内容方案论证及探索实验评审一般应提交评审的技术文件：l 方案设计、论证报告；l 探索研发或试验数据；l 标准化大纲（需要时）；l 可靠性保证大纲（需要时）；l 上级机关要求的文件。评审内容：l 方案是否满足战术技术指标要求；l 方案是否全面、合理、先进、可行（周期、经费、有效性）；l 所选方案的难点、关键技术和关键材料的解决途径是否现实可行；l 产品质量保证大纲、标准化大纲和可靠性保证大纲是否满足技术指标（合同）要求。 条件实验评审一般应提交评审的技术文件：l 技术设计报告；l 工艺技术文件；l 上级机关要求的文件。评审内容:l 技术设计报告是否满足技术条件要求；l 技术设计报告与方案设计报告的一致性；l 技术设计报告中的关键技术、关键器材是否已解决和落实；l 工艺文件的完整性。设计评审的组织管理设计评审由科研部组织，科研部负责编制和提供评审所需的文件资料。科研部应按照设计开发计划的规定按时组织设计评审。提前确定评审具体时间和评审组组长，并通知评审组成员和参加评审的部门。评审组成员应包括与评审阶段有关的各部门的代表。顾客要求时，应邀请顾客参加评审。必要时实行可靠性、维修性、保障性、测试性、环境适应性、安全性等以及计算机软件、元器件、原材料等专题评审。设计评审组的职责如下： l 实施设计评审；l 检查上一阶段设计评审结论落实情况；l 按评审依据审查设计质量；l 发现薄弱环节，提出问题和改进意见；l 对设计中的关键技术和采用的新器材进行重点评审;l 对设计工作做出评价和评审结论。设计评审实施评审组长负责确定评审的方式，一般采取会签评审或会议评审。当会议评审时由评审组长主持评审会议，设计人员向会议报告设计工作情况并对提供的评审用文件进行说明。听取汇报后，采用审议、答辩、分析的形式，提出意见和看法，按规定的评审内容进行审查。评审组长在集中评审意见的基础上拟出评审结论和存在的问题与建议，经评审组讨论通过后填入设计评审报告。评审组成员对评审结论有不同意见时，可将意见填写在“评审组成员保留意见”栏内，并签名。设计负责人对评审意见是否采纳，是否付诸实施表明意见，填入“设计负责人意见”栏内，并签名。设计评审报告经评审组长签字后送综合管理办公室备案，长期保存。科研部负责人应将设计评审报告中“评审提出问题与建议”一页的复印件发放给相关人员。产品设计人员应认真分析评审报告中提出的问题和建议，制订措施，并按要求完善设计。科研部负责对评审报告中“评审提出的问题和建议”的解决落实情况进行跟踪管理，并形成跟踪管理记录。未按设计开发计划规定进行设计评审和评审未通过时，均不能转入下一阶段工作。2.5.6. 设计和开发验证通过检查和提供客观证据，证明设计和开发阶段输出是否满足该阶段设计和开发输入的要求，通过阶段性把关达到保证最终设计和开发能满足要求的目的。设计和研发验证的依据是各设计和研发计划书的策划安排节点及有关技术标准化规范。设计和开发验证方法主要包括：l 类似设计和开发方法的比较；l 不同计算方法比较；l 计算机辅助设计与分析；计算机仿真；l 可测试性及维修性分析；l 电磁兼容性分析；l 试验，包括专题试验、性能样件试验；l 设计和开发评审。可根据各阶段设计和开发的重要性、复杂性、标准化程度以及各阶段设计和开发在整体设计和开发中的位置等，采取不同的方式、方法进行设计和开发验证。试验验证流程为：l 由项目组负责人向科研部递交试验申请及试验大纲；科研部负责人对试验申请及试验大纲进行审查批准；l 批准后，项目组负责人应主持做好试验的准备工作，包括备齐各种有关技术资料；调试好所需试验设备；提出切实可行的验证方案；l 经科研部协调后，由项目组负责人主持设计和开发验证，参加试验人员包括项目组负责人以及设计和开发、质量、工艺等人员。根据试验结果，由项目负责人组织编写设计和开发试验报告：如果试验未通过，可参考设计和开发更改有关规定，对阶段设计文件进行修改。设计和开发试验报告要写明验证对象、验证方法、验证结果以及验证参加人员等。有关设计和开发验证的记录由各项目组归档管理。2.5.7. 设计和研发确认科研部负责按照设计研发计划书的策划安排，根据军工产品定型工作条例和海军军工产品定型工作细则规定的原则和要求，组织设计确认工作。设计确认的方式有：l 产品定型或鉴定，按国家或有关主管部门的规定进行，并邀请顾客参加；l 与用户共同在使用现场验收确认；l 对需要定型（鉴定）的产品，项目负责人组织项目组及相关人员按规定完成定型（鉴定）准备工作；l 定型产品经使用后，证明其已全部满足设计任务书的要求。两种设计确认提出的问题及跟踪整改措施由科研部记录。综合部负责定型文件的归档工作。2.5.8. 设计更改设计更改的分类一般更改l 对一般件及其材料的更改；l 对工艺技术文件中的错误进行的勘误性更改。重要更改l 影响产品基本战术技术性能的更改；l 产品膜系、膜系结构、外形尺寸、接口的更改；l 关、重件及其材料的更改。图样和技术文件更改的主要原因和依据一般有：l 在后续阶段，发现设计有遗漏或错误，如计算错误，材料选择不当等；l 在设计完成后，发现制造、装配有困难或工艺性不强；l 顾客要求更改；l 改进产品功能或性能；l 法律法规要求发生变化；l 设计评审、设计验证、设计确认要求的更改；l 纠正措施、预防措施要求更改。产品试制过程中的设计更改提出更改要求的部门（人员）应将建议更改的原因和更改的内容准确地传递给项目组，项目组组织相关设计人员进行审理，同意更改后填写设计更改通知单，并由原工艺技术文件的授权人员进行审签。重要的设计更改需经顾客或其上级主管单位书面同意后方可执行更改。项目组将设计更改通知单发送相关项目组相关人员，并组织监督对发放到试制现场的图样和技术文件进行更改，做好更改标记。产品试制过程中的更改通知单与原图样和技术文件（底稿）一起由项目组建账保管。试制结束后，项目组以产品设计更改通知单为依据，做好全部图样和技术文件的修改工作，为产品鉴定定型做好准备。经样机鉴定的产品设计更改提出更改要求的部门（人员）应将建议更改的原因和更改内容准确地传递给项目组，项目组组织相关设计人员进行审理，同意更改后填写设计更改通知单，并由原授权审签人员对产品设计更改通知单进行审签。 一般的设计更改需通知顾客，重要的设计更改需经顾客同意后方可执行更改。项目组组织监督项目组对存档的工艺技术文件（原件）和已发放的受控复制图按更改单要求进行更改，并在图纸文件上做好更改标记，同时将产品设计更改通知单与原工艺技术文件（原件）一起归档。定型产品的设计更改对已定型产品的设计更改应按国家和军方有关产品定型工作条例的规定执行。l 对改变产品基本战术技术指标和结构的，由定型委员会重新对更改后的产品组织定型；l 对仅影响通用性、互换性的设计更改，由顾客的主管部门和本公司一起对更改后的产品进行鉴定和审批；l 对既不改变产品基本战术技术指标、结构，又不影响通用性、互换性的设计更改，更改内容应经顾客同意。设计更改的要求l 在进行设计更改时，应考虑技术上的先进性、生产中的可行性和经济上的合理性；l 对于影响产品功能、性能、接口等重要方面的设计更改，设计人员应进行系统分析、论证或试验后，严格履行审批程序；l 当设计更改涉及到其它相关文件时，相关文件也应同时进行更改，并履行审批手续，更改的评审结果及任何措施的记录，科研部予以保持；l 已定型产品的更改应按定型工作有关规定办理；l 设计开发的更改应符合技术状态管理要求。2.5.9. 新产品试制工艺试验方案的评审l 由生产部负责组织本部门工艺人员、质量部、相关人员对工艺试验方案进行评审，以确定工艺方案的合理性、可行性和可验证性；l 根据工艺方案评审结果，由生产部负责编写工艺评审报告，评审报告应包括评审时间、地点、参与评审人员、评审内容、评审结论以及对不适宜的工艺方案的改进措施。评审报告由生产部负责人审核，报分管经理批准；l 工艺方案评审结果及其后采取的措施应由生产部保存，待新产品质量评审完成后与其它技术文件一同归档管理。新产品试制前的准备状态检查新产品试制工作开工前，生产部组织本部及质量部等相关人员对试制的准备状态进行检查，并做好检查记录。新产品试制前的准备状态检查应包括：l 原材料的准备状态检查，原材料应满足各种性能指标要求；l 设计图纸、工艺规程等技术文件的完整性检查，设计图纸应符合国家标准要求，工艺规程和质检控制文件应合理完备；l 生产设备、工艺装备的完好状态检查，其技术状态应满足新产品的加工要求；l 测量和监视装置的检验状态检查，采用的检验设备、仪器仪表以及计量器具应按规定检定，并有在有效期内的检定证明；l 关键岗位人员的能力和培训状态的检查，进行关键岗位操作和检验的人员应具备相应的能力。新产品试制的实施各项目组编制试制计划下达生产通知单，新产品试制全过程中要按照工艺文件严格执行操作工艺，并按生产和服务提供控制程序实施控制。试制产品的检验质量部按照产品的监视和测量控制程序对新产品实施检验并做好检验试验记录，按要求提出检验报告。首件鉴定首件鉴定由各项目组负责，设计人员和工艺人员对首件加工过程中发现的问题进行处理，并填写首件加工原始记录；操作人员对首件加工完成后填写首件加工原始记录；车间初检员按要求预检首件加工产品，填写首件加工原始记录；首件加工完毕，质量部检验员进行检验，并形成检验报告。鉴定合格后，由检验员填写合格证明，作好标识，方可进行生产。当首件鉴定过程中出现不合格时，按不合格品控制程序进行评审和处置。2.5.10. 产品试制完成后的质量评审新产品试制完成后，由各项目汇总过程记录及检验报告编制新产品试制报告，各项目组负责人审核后报科研部负责人审核后交分管经理批准。根据新产品试制报告，由科研部组织对新产品的可行性进行评审，评审结果及需要采取的相应措施由科研部形成书面文件报分管经理批准。需要生产定型的产品，由科研部及各项目组组织相关人员按规定完成生产定型准备。新产品试制和试验全过程和采取任何措施的记录予以保存在综合部。该过程由科研部与质量部、生产部、综合部进行协调，完成产品试制后的质量评审及记录保存。科研技术管理为加强科研工作的管理，充分调动广大专业人员开展科研工作的积极性，培养科技人才，提高全中心专业技术人员的科研和业务水平，特制订本管理办法。l 认真贯彻执行国家现行的技术政策、基本建设法规、行业技术标准。l 一切从用户出发，满足顾客需求，贯彻安全、质量第一的仿真，实施精品战略，竭尽全力实施企业管理体系方针。l 力求技术先进性与经济和理性相结合，强化技术创新的工作力度，提高技术进步。l 立足现场，强化基层技术管理，形成上下协调一致的技术管理网络。l 强化技术管理书面化程序，建立可追溯的、标准的、规范的技术管理体系。科研标准化管理标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，做好标准化管理是决定着企业是否能在市场竞争中取胜的关键，特制订标准化管理步骤：l 制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准，保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；l 建立起以产品标准为核心的有效的标准体系，保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场；l 把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。科研文件管理为规范本部门技术文件管理，确保文件编制的正确性特制订本管理办法：1. 技术文件的编制、审核、批准：技术文件由科研部负责编制，科研部应对技术文件的正确性、合理性负责。科研部部长负责技术文件的审核，主管副总负责技术文件的批准。2. 技术文件包括：图纸、产品质量检测标准、产品规范、质保大纲、方案设计、论证报告等。3. 技术文件的更改：l 技术文件更改的前提：l 顾客要求更改；l 由于开发试制的疏忽而必须更改；l 技术要求过高，生产设备无法达到而必须进行更改等。各部门如确需对技术文件进行更改，须由各部门负责人填写技术文件更改申请单，报生产部审核，主管副总批准。技术文件更改申请单应包括以下内容：l 更改原因；l 更改前参数；l 更改后参数。技术文件更改申请单的审批：l 主管副总负责对技术文件更改进行审批；l 必要时主管副总可组织有关人员对技术文件的更改进行评审或会签；l 主管副总下达技术文件更改指令（书面文件），生产部根据指令实施更改；l 更改不得降低规定的产品质量水平和顾客适用性要求；l 更改不得违反有关标准和法律、法规；l 科研部负责更改，其他人员未经受权无权更改，生产部做好技术文件更改记录；l 更改时所有部门及所有文件应同步更改。 4技术文件的管理：l 技术文件发放：技术文件由科研部发放到相关责任部门；l 文件使用和保管：科研部根据工作需要合理发放给使用者；使用者要妥善保管好文件，使用者未经技术部许可，不得擅自复印、外借技术文件。有遗失及损坏情况应及时报工程部办理补发手续；科研部应建立技术文件一览表及外来文件一览表；l 技术文件由科研部归口保管，科研部对上述文件应进行分类并妥善保管；l 借阅技术文件须由科研部或总经理批准，并在文件及资料借阅登记表上做好记录，由借阅人签名；l 对无使用及保存价值的文件，由工程部负责审批后及时收回销毁，并填写文件及资料回收登记表；l 对有保存参考价值的作废文件，应在该文件上进行标识，并用专柜保存，以防误用。科研计划管理科研计划编制依据国家法律法规的规定和国内外市场分析和公司的实际情况和经营发展战略，确定优先纳入研发计划的产品类别：l 节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品；l 消化吸收引进技术和进口设备基本实现国产化的新产品；l 符合国内外市场急需、应用量大的新产品；l 国内高技术研究成果产业化的新产品。申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报领导审批同意。为提高科研部各项目组工作效率，保证各科研项目组能够按期、高质量地完成各项产品及技术研发工作，特制订以下科研计划管理办法。l 各项目组在新产品或研发计划书中应明确列出详细项目计划，并标注关键节点，经科研部部长审核后转交公司经理层批准；l 项目计划书获批后应绘制项目计划图（甘特图），提交至公司经理层、科研部部长，并交与有关设计研发人员；l 各项目负责人负责督促技术研发人员列出月计划、周计划，将本项目组月计划及周计划汇总后提交至科研部部长审核，其中月计划应于每月初第一次例会前提交，周计划应于每周一例会前提交；计划中应包含上月（周）计划及完成情况、未完成原因、本月（周）计划、总体进度及计划、存在的问题及相关意见建议等内容；l 科研部部长根据各项目组提交的项目计划和关键节点进行项目进度审核，并组织相关评审工作；l 若项目进行中出现可能影响项目进度的突发事项或情况，各项目负责人应将情况第一时间通知科研部部长，由科研部部长负责协调相关事宜，必要时可召开部门间协调会或由公司经理层、科研部部长、各项目负责人及主要技术人员参加的协调决策会议；l 各项目组应严格按照既定的项目进度开展相关工作，若因客观原因导致必须调整项目进度的情况，由各项目负责人及时向科研部部长汇报并协商后转交公司经理层批准，必要时组织由公司经理层、科研部部长、项目负责人参与的项目进度更改决策会议；l 根据项目计划实施情况及项目完成质量，公司将对提前并高质量完成项目计划的项目组及相关技术研发人员给予奖励，对因人员主观原因照成的项目进度严重推迟给予一定惩罚。科研经费管理为加强科研部经费管理，保证科研经费能够及时下发各项目组，提高各项目组经费管理水平，便于财务部进行各项目成本核算，特制订以下科研经费管理办法。l 各项目组在新产品或研发计划书中应明确列出项目经费预算，并按照原材料费、人工成本费、设备及工具成本费、其他杂项费用等项目分类核算，按阶段列出经费花销节点，经科研部、财务部、采购部审核后转交公司经理层批准；l 项目经费预算由公司经理层批准后，由公司经理层、科研部部长、财务部部长、采购部部长、项目负责人组织项目经费下发协调会议，制定详细的经费下发方案；l 经费下之发后，各项目组负责人应本着勤俭节约的原则，严格按照预算方案开展相关工作；l 各项目组负责人在每月财务报销前应将本项目组与科研有关的花费单独成册并交至科研部部长审核，必要时需转交各主管经理审核；l 各项目组日常经费花销由项目负责人审批后可执行，关键原材料、关键设备及其他重大经费支出需上报科研部部长审核后转交公司经理层批准，同意后方可执行；l 科研部部长负责按照各项目组提交的经费花销节点组织阶段性经费审核会议；l 若项目进行中出现预算外经费支出情况，各项目负责人应将情况第一时间通知科研部部长，由科研部部长负责协调相关事宜，必要时可召开部门间协调会或由公司经理层、科研部部长、各项目负责人的协调决策会议；l 各项目完成后应参照预算提交项目经费花销审核报告，由科研部部长组织由公司经理层、财务部、采购部、项目负责人参加的项目经费花销审核会议；l 各项目组应严格按照公司相关财务规章制度支出经费，若出现违规经费支出情况公司将深入调查，确定违规后将严肃处理当事人，根据情节严重情况给予内部警告、公示警告、开除等处罚，必要时将采取法律手段维护公司利益。科研成果管理为了提高铱格斯曼航空科技集团有限公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化，特制定本办法。2.6. 技术成果定义根据专利法、著作权法、合同法、商标法、反不正当竞争法等有关法律的规定，本办法所称铱格斯曼航空科技集团有限公司所持有的知识产权，主要包括以下内容：l 科研成果：主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等；l 专利权：主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新配方、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等；l 商标：公司拥有的注册商标，铱格斯曼航空科技集团有限公司及所属各控股子公司的名称、专用标识等；l 著作权(版权)：职务作品中主要利用铱格斯曼航空科技集团有限公司的物质技术条件创作，并由铱格斯曼航空科技集团有限公司承担责任的工程设计、产品设计图纸及其说明，计算机软件等职务作品的著作权；l 商业秘密（含技术秘密）使用权和转让权：主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的工程、产品、经营管理、市场、服务信息等；l 其他机构委托本公司进行的科研任务并负有保密义务的技术秘密或商业秘密等；l 其他可能对公司经营产生重大影响的，属于铱格斯曼航空科技集团有限公司所有的科技成果权利。2.7. 管理部门及其职责铱格斯曼航空科技集团有限公司知识产权管理的归口部门是科研部。主要配合部门有综合部以及科研部各部门等。科研部负责公司知识产权的管理，并按国家法律法规行使对本公司有关知识产权所拥有的权利，具体有以下工作：l 分析知识产权保护管理工作的现状并提出改进措施；l 宣传、贯彻执行国家有关知识产权的法律、法规和政策；l 处理公司对外经济关系中的知识产权问题，组织有关产品和技术合作中重大知识产权问题的审批；l 组织对侵犯公司知识产权行为的处理及与律师事务所的协调；l 办理涉及知识产权保护管理的有关手续；l 办理专利的申报工作，按照国家相关法律法规处理有关事宜，包括专利项目的日常管理，如交纳费用、专利资料的保存等；l 组织知识产权的教育、培训工作。在技术开发，产品设计等知识产权的产生过程中，各项目负责人应对市场动态随时进行知识产权信息跟踪，及时调整开发策略。对因知识产权状况而需调整开发方向的，应及时向科研部部长汇报。各项目负责人应对项目的知识产权保护情况进行跟踪管理。对阶段性及最终成果中属于专利法规定申请范围的，应当进行专利申请，或者以其他知识产权方式保护。2.8. 知识产权的取得公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司：l 以铱格斯曼航空科技集团有限公司名义做出的发明创造；l 员工在履行本职工作中做出的发明创造；l 员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造；l 主要是利用铱格斯曼航空科技集团有限公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料或者未对外公开的技术资料；l 退职或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权。在职发明跟公司业务不相关的，7日内需报公司备案，经公司会议评定批准可申请专利。公司技术成果的署名权、奖励接受权和其他人身权利，属于对该成果单独做出或者共同做出创造性贡献的个人。其有在科技成果文件中写明自己是完成者的权利，并有取得荣誉证书、奖励的权利。对确定为各级重大科技计划项目的主要承担人员，在科研任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大科技计划项目所涉及的技术秘密、危及公司安全和损害公司利益的，原则上不予批准。停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由科研部部长签署意见后方可办理相关手续。擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理。2.9. 知识产权交易、变更知识产权属无形资产。在国内外科技开发、经营活动中涉及知识产权变更时，必须进行知识产权评估，并向技术中心知识产权管理部门申报备案。对于来本公司合作研究的访问学者、客座人员等所完成的发明创造的权利归属问题，有关部门应通过书面协议事先加以明确。科研外包业务管理为使企业外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间企业资产安全，维护企业利益，实现业务外包的战略目标，适用于本企业所有业务外包活动的管理，特制订本管理办法。2.10. 外包业务流程制定外包战略在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。l 此项业务是否是利用本企业没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术；l 此项业务外包可以降低成本；l 此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。编制外包项目计划书企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容：l 业务外包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略；l 业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供；l 业务外包的具体实施程序； l 业务外包的主要风险和预期收益。 成立外包业务归口管理部门 l 外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员；l 业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。选择承包方 外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。 归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括5个方面：l 承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉；l 承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系；l 承包方在知识产权保护方面的力度和效果； l 承包方的性价比是否合适。 确定标底并进行公开招标组织企业其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家，或几家公司作为业务承包方。归口管理部门和承包方就外包项目合同的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署外包项目合同。l 归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。l 归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。l 项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。l 与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。 l 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔。 指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任。2.11. 业务外包流程中的资产存货管理固定资产管理 l 对于企业所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照本企业固定资产管理制度使用和管理。l 业务外包归口管理部门制定专人定期检