企业组织设计系统流程与影响因素模板.doc

企业组织设计系统步骤和影响原因考量引子象棋组织 说到组织，很有感慨就是象棋里组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化组织。静态时候秩序井然，打起仗来，却又改变万千，几寸见方棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国象棋组织里也有不一样管理层级，决议和导向层是将和帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确管理幅度；相和仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方小卒子是组织实施层，是最底层战士，组织给予她使命只有前进前进再前进！所以小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、和国家共存亡了。 从象棋棋子名称和走法来看，各岗位职能区分很明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不一样职务和职能，职责不会重合交叉。 中国象棋组织里没有闲人，总共32枚棋子，定岗定员也很明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有多种规则，对各岗位行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清楚、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立过程中和组织建成以后，全部需要系统考量影响组织设计很多相关原因，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业多个运转。 一、组织设计总体步骤框架 良好组织机构其本身并不发明良好业绩，就像一部好宪法并不确保产生伟大总统，好法律并不确保有一个道德社会一样。不过，糟糕组织机构会使企业和良好业绩无缘，不管管理人员是多么地出色。彼得德鲁克 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密全过程分析。这个过程关键包含：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施方法和步骤等。 对于不一样企业或某一企业处于不一样阶段、情况，影响组织设计主导原因各不相同，所以组织设计侧关键也不一样。有组织变革关键需要基于战略进行，有需要基于步骤进行等等。 二、组织设计前考量维度 首先，在组织设计之前，需要从大方面考虑清楚，才有利于建立一个目标明确、和现在和未来发展阶段相匹配组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量关键维度，这些维度往往也是促进企业进行组织设计或调整重大原因。在咨询过程中，也可根据这么逻辑次序，分析相关影响原因来形成组织设计前调研诊疗汇报（此部分不是本文关键，所以不详加叙述）。 表一：组织设计前考量表 考量维度和次序关键考量内容关键考量结果备注/示例战略梳理总体战略组织关键职能示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构和职能需要定位为组织关键职能来设计职能战略/分子企业战略业务单元和职能部门发展方向和目标示例：如分企业模拟或比照子企业运作发展方向组织生命周期考量企业生命周期发展阶段判定本阶段组织特点备注：企业创业期、成长久、规范期、成熟期等不一样阶段组织特点组织结构和发展阶段是否匹配组织成熟度判定备注：进行组织成熟度问卷调研企业主价值链和主步骤考量企业内部主价值链营运方法；企业主步骤活动初步形成一级组织职能；一级部门结构；部门使命备注A现行组织结构诊疗组织结构诊疗组织结构备注：对总体组织型态和各部门一级结构/二级结构进行诊疗组织职能诊疗职能交叉（重合）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等备注：对各部门职能现实状况进行诊疗，并确定关键职能改善领域和改善关键管理层次诊疗管理人员分管职能相同性、授权范围、决议复杂性、指导和控制工作量、下属专业分工相近性等备注：不一样管理层级之间管理幅度诊疗工作复杂程度、需要监管程度、人员素质、部门间平衡等备注：不一样部门管理幅度大小组织效率人均销售额；人均创利额；或净资产收益率和人均产值等备注B战略承载能力战略适应能力、管理能力、凝聚能力、汇报系统、抵御风险能力等方面备注：进行组织对企业战略承载性问卷调研组织管控模式集团管控模式集团组织定位和管控模式设计备注：关键针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、操作管控型等不一样模式明确组织变革方向和目标组织设计和变革目标总目标；各部门分目标备注：变革目标决定了组织设计和变革关键备注A：基于价值链考虑组织结构和一级职能或关键职能设计 不一样行业不一样产品企业全部有内部营运价值链，在组织设计前先了解企业内部价值链运作方法，才能愈加好地进行组织设计；基于对企业主价值链关键活动分析，初步设计企业一级职能/关键职能，一级职能决定了一级结构和使命；同时，基于一级职能设计部门一级机构，还有利于部门在地位等级、对价值链贡献和关键性方面保持平衡；基于主价值链步骤进行组织设计，根据业务链条考量部门归并或分立。 备注B：组织效率诊疗 1）人均销售额：企业人均年销售收入。反应出企业职员劳动效率，包含全员人均销售额和营 销人员人均销售额两个指标。 2）人均创利额：人均发明经济效益（单位时间内）。这一指标反应出全体人员在单位时间内所 发明经济效益。可分为全员人均创利额和营销人员人均创利额。 三、组织设计标准 1、服务战略和目标标准 组织结构是企业战略和目标有机载体。组织结构模式、层次、分工均是为完成组织目标服务。新战略目标肯定产生新组织结构。 2、部门平衡标准 平衡是指各部门岗位数量（人员规模）、职能、权力和地位平衡。通常企业内部各部门之间关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间平衡。 同一层级机构不能保持平衡，则带来同级管理人员管理幅度不一样、苦乐不均、忙闲不等等问题，很轻易影响人员主动性。也会对应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面不平衡。如有企业根据管理层级来确定待遇，如经理级待遇，则会引发这些问题。 3、专业化标准 专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向靠近人分配到同一个部门中，同类教授集中在一起，能够提升工作效率，实现规模经济。 所以部门划分应充足考虑实现部门最大专业化，职能分散则影响未来专业能力形成，和职员培养通道建立，进而影响组织长久有效性；专业化业务单元是企业事业发展基础。 基于战略进行组织设计时，往往需要识别并将未来需求专业部门划分出来，逐步培养部门职能和人员向专业化纵深方向发展。 一个部门内部二级部门进行部门化标准是：各二级机构之间关键业务有紧密业务往来，内部信息能够相互支持，和部门总体目标和使命相关联。 4、命令一元化标准（统一指挥标准） 组织各级机构和个人必需服从一个上级命令和指挥，只有这么，才能确保命令和指挥统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门决议得以落实实施。 命令一元化是保持组织有效、有序运行基础。在组织设计过程中，应明确多种关键事务命令通道，避免政出多门，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不一样命令之间冲突或优先次序选择。 所以，组织中要避免过多副职设置，副职在上级和下级管理链条中位置往往难以判定，工作中难以保持“鞍前不越位，马后不掉队”，定位不清则责权不清。 5、分工和责权利对等标准 组织经过横向分工产生不一样部门，纵向分工产生不一样管理层次；各个管理层次、部门、岗位责任、权利全部要对应。 6、有效管理幅度标准 管理人员直接管理下属人员应在合理范围之内。 7、层级标准 企业在工作过程中应坚持层级标准，不一样性质和类别事情需要不一样层级人员，有利于分工、协作，更有利于人才合理应用。通常企业经典管理层级是五层级。 8、岗位数最少标准（精干高效标准） 在确保实现企业目标前提下，应努力争取做到机构简练，使岗位工作量趋于饱和，并可采取大管理幅度、低管理层次，加大管理幅度能降低岗位数。 四、组织设计影响原因 进行组织设计时，除了要了解上述基础标准以外，还要掌握影响企业组织设计成效部分实际原因和产生效应，包含组织结构、职能和使命、管理层次和幅度设计等方面，在此对部分关键效应做一个总结归纳。 1、组织结构设置 设置为机构、职能或是岗位组织设计边界效应 组织结构设计是为了完成组织任务，不过在这个过程中，首先面临一个问题，立即新组织任务增设新部门机构来管理，还是增设为现有机构职能，或机构内部岗位？ 设置为部门，则会产生部门边界，需要增设管理人员，增加领导审批等内部管理步骤。而机构划分过细，轻易造成职能割裂，也对应地增加职能间边界，影响组织效率。 尤其是对于规模较大、机构和职能复杂企业。有些企业部门数量较多，职能划分过细，造成一个部门只有一两项关键职能，职能数量和机构数量相当，职能很分散。所以需要加强专业岗位配置，深化、拓展职能建设，降低组织部门化后带来边界过多效应负面影响。 组织中监督和制衡机构组织设计监督效应 组织设计时需要考虑监督机构设置，如审计、纪检、工会等部门，这些机构职能强化，有利于增加组织制衡控制功效。 不过在部分国有企业里，组织设计受这种监督效应影响较大；除了设置专门监督机构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离，分设到不一样机构里，以起到相互监控作用，往往造成部门过多，责任单位主体缺乏完整职能，部门之间业务不清，关系复杂。 组织中竞争机构组织设计鳗鱼效应 即在组织设计时考虑内部竞争原因，设置两个同类功效部门，如有企业设置培训中心和党校两个机构，二者并存产生局部竞争，带来组织管理中鳗鱼效应。 组织中智囊机构组织设计参谋效应 现在越来越多企业在组织设计时重视为经营决议层设置参谋机构。 参谋机构能够是总经理尤其助理或秘书班子，对组成人员知识结构、能力素质有较高要求。能够深刻了解总经理想法意图，并能系统性地形成管理方案和理论思想、制度规则传输给基层，而不仅仅是传统秘书文字工作。 另外，就是经营决议层智囊机构，由内外部不一样教授形成智囊团，如企业管理委员会等，内部教授也能够包含退休高层管理人员、不一样职能领域教授代表等人员。 组织中顶层机构组织设计分层效应 整体企业组织顶层机构，是组织治理机构和经营决议机构。顶层机构设置是一个组织关键。 除此之外，部分职能系统，也能够分出层级，划分出顶层决议机构和具体实施机构，如工艺技术职能领域顶层机构是工艺设计和研究机构，实施机构是工艺技术管理机构，能够依据实际情况进行机构设置，如将工艺技术职能领域顶层机构设置在集团，实施机构设置在分子企业。 职能领域顶层机构和实施机构划分，便于区分设计不一样层级职能，并区分配置对应不一样专业层次和素质人员。如对于集团型企业，在集团能够设置人力资源职能领域顶层机构，并配置对应职能，如人力资源开发和高级人力资源配置、人力资源政策和体系建设等职能，而分子企业人力资源机构和职能和顶层机构不一样，是具体实施机构。 2、职能和使命 职能边缘化职能选择性实施效应 和前面所说部门职能数量过少，造成职能分散，带来部门边界过多现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计另一个现象，即部门职能被“边缘化”。 一个部门职能过多，则会引发部分职能在推行过程中被忽略、被边缘化，而被边缘化职能往往是“软性”即是部分完成难度大、周期长、对组织含有长久潜在作用职能。 如财务部门中“财务管理”职能和“会计管理”职能中，财务管理职能轻易被边缘化；人力资源部门中“人力资源计划”等职能和“人事事务管理”职能中，前者轻易被边缘化；对于生产制造型企业，则轻易以生产、装配为主，而使产品销售、交付职能边缘化。 所以在进行组织设计时，依据企业发展战略，确定支持企业发展关键职能，并在确定关键职能组织机构时，考虑职能关键性和不被边缘化，来进行机构职能设置。对组织关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有少数关键职能，避免过多后带来边缘化效应。 如对于外向型发展集团企业经营和销售、生产和装配两项关键职能，在确定集团、分子企业关键职能时，集团能够侧重经营，分子企业侧重生产，以避免两项职能全部归属于分子企业时被边缘化。 实际工作中，管理人员也往往轻易选择先完成事务性工作，而忽略真正管理职能工作。如“战略计划管理”职能和“经营计划管理”职能，轻易倾向于短期经营计划完成，忽略长远战略计划。 另外相关现象是，管理人员轻易追求优异和显性职能，忽略基础不轻易出业绩职能。使基础性职能被边缘化，不能保持职能连续性，造成优异职能推行中缺乏基础职能支撑，造成空中楼阁现象。 职能边缘化效应，如同绩效考评，考评指标过多，则轻易造成被考评者首先选择完成易完成指标。 职能使命和方向职能设计一致性效应 组织设计中一个常见现象是：很多部门内部各项职能没有一致使命，部门内部二级机构由不一样使命和专业部门组合在一起，是一个没有紧密关联物理组合关系。 造成这种现象原因如部门定位不正确，造成机构设置不清，职能不清，方向不清，也造成部门发展不能长久。 实际存在因为管理人员职位变动，其管理部门或职能也随之变动，造成部门设置不合理；同时也存在因人设职，基于个人能力来决定职能分工等现象。 所以，在组织设计和变革时，对部门职能使命进行分析很关键，这是部门长远发展建设基础和方向。 职能更新和提升职能设计时效效应 在进行组织职能设计过程中，常常需要考虑怎样改善现有职能，职能改善不仅要考虑在本企业不合理之处，还有紧密结合外界发展，引进新职能设置方法；使职能设计讲求时效，表现出职能发展改变。 如传统技术改造职能，往往由总工程师负责，归属于技术部门职能领域，在现代技术改造职能管理模式中，不仅是强调技术性职能，还有经营性职能。所以，技改职能内涵要求提升带来职能设置改变，技改职能也能够归属于经营管理部门。 再如，财务和销售管理中信用管理职能，是对于应收帐款等职能管理提升和更新。 另外相关现象是，企业急于引进和建立外界优异职能管理体系，职能计划不切实际，有些超前，没有将所需基础工作做好，以致过犹不及。所以，引进新职能之前，需要对现有职能基础和实施条件进行必需论证。 职能发展不仅影响组织机构设置方法，还会影响部门业务管理模式，如PMC管理职能对传统生产管理模式更新。 共性职能划分职能设计条块效应 在进行职能分类过程中，有一个现象就是职能条块划分，尤其在职能内容较多大企业中。 所谓职能条块管理“块”式管理，即一些职能按其发挥功效来划分，包含到各个部门全部有此项职能，能够归属于对应各应用部门；这类职能如档案管理、统计管理、制度建设、资产管理等。 “条”式管理，指能够成立专门机构（或建立专题管理职能），来对各个部门此项共性职能进行管理，如企业管理部门或综合管理部门。 在共有职能条块管理过程中轻易出现效应是，“块”强“条”弱，或反之：即“条“比较强，如人力资源管理职能，轻易出现成为人力资源部门工作，忽略了其它部门作为块式部门人力资源管理职能；而“块”比较强，即职能条式管理部门在推行职能时，往往不能深入渗透，难以发挥综合管理作用。 对于共性职能，需要考虑职能划分是按功效，还是按专业，是否需要设置专门机构？或要对条式管理部门和块式管理部门进行很好地职能分割，使共性职能管理由统筹管理到具体化、深化管理能够结合到位。 比如“资产管理”，能够在财务部门设置一项职能来管理，关键是对资产帐务和资产实物盘点清查、折旧政策等管理。而企业实际资产门类较多，各项资产属性也各不相同，对于资产实物具体管理通常由资产所属部门进行管理，关键负责资产使用维护等。假如设置专门资产管理部门，则需要明确财务部门、资产管理部门和资产实物所属部门对资产管理职能分工，如资产内部调整调用、资产使用效益分析、风险资产管理、资产处理等职能分工。 3、管理层次、幅度和内部关系组织机构“纵横捭阖”效应 组织机构设计，不能是静止和孤立，需要考察组织纵向和横向关系，纵向关键考察管理层级，横向考察管理幅度，和部门间沟通网络关系。 组织是否需要愈加扁平化：是否需要增加或削减管理层级，并经过管理层级诊疗判定到底冗级在哪一层次？是否需要加大或缩小管理人员管理幅度？并经过管理幅度诊疗，判定不合理管理幅度关键是哪些部门？以保持部门规模大小适度。 部门设置是否有利于部门和相关机构协作？经过横向部门之间、纵向管理链条上下层级进行诊疗分析；纵向梳理上下级职责分工和授权；横向梳理和关联部门职能分工和衔接步骤。 常见一个梳理结果是明确管理者职责和权限，使领导进入决议层，避免管理重心下移，领导陷入事务性工作。 组织中沟通关系数量是否影响组织运作效率？部门设置数量多，带来沟通关系增多。所以，部门分设多需要有好内部协作，不然部门多更轻易造成沟通层面多，决议缓慢。 4、人为原因影响组织设计本位主义效应 组织设计需要遵照科学、客观原理进行操作，不过在实际工作中，有很多现实原因影响组织设计。 在进行组织设计时，需要经过调研了解部门组织实际情况和问题，在这个过程中，需要注意人或机构利己性一面，部门人员从个人或部门需求出发而造成部门本位主义心理倾向对组织设计影响。 如组织设计中常常出现一个现象是为增强部门地位，而将部门做大趋势；为安置管理人员或提升待遇而增设部门或管理岗位方法；从部门本身需要出发考虑设置一些职能或机构，而未考虑组织整体分工情况，带来职能重合；管理人员变动，管辖职能机构也跟着变动等。 这些全部是组织设计过程中本位主义效应。所以组织设计人员需要进行必需审核和分析判定。 五、组织设计后考量维度 组织设计方案完成后，需要事先对关键变动部门或关键职能在新结构下怎样运作进行模拟分析，和对组织变革风险和方法进行估计、把控。 表二：组织设计后考量表 考量维度和次序关键考量内容关键考量结果备注/示例组织变革风险识别变革风险识别利益群体分析、人员风险、业务风险、组织能力和人员能力风险等依据识别出来风险点，制订对应风险规避方法。组织运行模拟部门和职能设置如：部门独立性；部门内各个二级机构职能相近性/紧密性；部门内部资源或信息需求和应用方向；关键职能工作周期、饱和度等组织设计方案进行实施前运行模拟分析，考虑结构、职能变动带来步骤是否顺畅，内部关系是否复杂等。勿封闭设计，造成实施后出现很多问题，甚至使组织设计方案出现较大变动，造成组织设计短板。内部运作步骤新机构关键运作步骤内部沟通关系部门纵向多重隶属关系或横向关联部门关系资源支持和调配场地、资产、人力等资源拆分、统筹和调配组织结构调整意味着资源调配。所以，不应只看到静态组织结构平面图，还要看到对对应资源调配影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地和旅程；机构拆分对设备集中使用效率影响；关键人力资源拆分等。组织变革影响新旧组织接轨新旧组织接口考察新机构改变对现组织影响，如职能增加是否和原机构某项职能重合。如财务部门增加稽核职能和审计部门职能分工对现有些人员影响现有些人员能否支持新组织结构和职能运转考察机构新定位对人员任职资格改变影响管理团体建设管理团体任职资格设计考虑同层级管理人员素质相当，相差过大不利于团体建设；需要设计管理人员任职资格，并有利于团体合作和交流管理方法能否支持管理模式和风格考量原有管理模式是否适应新职能要求经过组织设计前、设计过程中和对组织设计以后运行过程估计分析，经过前端战略、组织现实状况，后端风险、组织资源情况等原因通盘考虑以后，配套考虑制订组织设计实施步骤、实施方法等实施方案，来促进组织设计方案逐步落地。 其中比较关键是要确定组织变革递进时期和各时期变革关键，和确定组织变革后人员安置方法“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后安置渠道。