麦当劳营销论文.doc

1 引言1.1 研究意义现代生活的节奏是快速的。人们需要快速的网络以及快速的服务，快速的交通，快速的通讯。而随着快速服务的产生和发展，快餐随之产生。麦当劳是全球发展最快的快餐品牌，麦当劳的成功值得我们大家去探究。随着社会的不断进步和发展,经济全球化的迅速发展，也带动了全球的餐饮业的发展。从20世纪70年代开始, 随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐业在全球范围开始迅速发展起来,快餐正越来越多地被大家接受并逐渐融入了人们的生活，成为日常餐饮选择中不可缺少的一部分。快餐行业的崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象，现在已经成为餐饮业的重要组成部分。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，从1991年麦当劳进入中国市场，在中国市场上取得了巨大的成功。据国内贸易局统计数字显示，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，在中国的单店年平均营业额为1624万元人民币。目前，麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元，员工人数超过5万人，其中99.96%是中国员工。1.2 所属领域的研究现状现代市场学是一门适应企业现代化经营管理的新兴学科，对工商企业的发展起着愈来愈明显的重要作用，许多国内外学者越来越重视营销对企业的作用，对市场营销与麦当劳的各个方面进行了不同的研究。（1）国内研究现状在国内，许多学者都对麦当劳的各个方面进行了不同的研究。赵明兰通过对麦当劳企业文化在中国的本土化营销策略的分析和麦当劳的全球构想，揭示了麦当劳在中国成功的必然性；陈瑛,姚尧等对麦当劳2003年全球广告策略进行浅析，认为声势浩大的广告宣传活动能使麦当劳摆脱给人们留下的含混、陈旧的印象 ,树立起年轻、时尚的品牌形象 ,并且顺利收复失地 ,扩大市场 ,找到一条新的高速发展的道路，并对此进行了详细的分析8。庞进、梁秀芳通过借助Hofstede的“洋葱图示”理论，对麦当劳和肯德基在华经营策略的文化本土化发展策略进行了分析比较，深化了本土化发展策略对跨国企业重要性的认识6。李晓对麦当劳的服务营销战略进行了分析，认为在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示，他以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，从中探究麦当劳成功的原因，找到发展中式快餐的出路1。中国对市场营销研究的理论开始的比较晚，现在还没有西方国家那么成熟，但是也正因为有了这么多经验可以借鉴，中国在这一领域的进步和发展很快，已经可以应用到企业的实际运行实践中，并且根据我国国情，进行了很多创新和改进。（2）国外研究现状有关市场营销研究的理论由来已久，始于二十世纪初的美国，至今已有一百年的历史。在这一历史阶段中，已经形成许多比较成熟的理论，同时这些理论也在随着时间和环境的变化而不断改进和完善，直至今天也没有哪一个理论能够一统天下。20世纪初，市场学理论处于萌芽阶段，这时期文献大多数是描述性质的。主要研究的内容集中在：简述销售渠道的各级机构，分析每一级机构所起的诸如贮存、分类和运输等种种功能。另外，还有不少学者研究广告和推销。营销理论还没有得到社会和企业界的重视。20世纪20年代至二战结束为应用阶段，此阶段市场营销的发展表现在应用上，市场学的研究内容主要集中在市场营销活动的管理和决策方面。市场营销理论研究开始走向社会，被广大企业界所重视。市场学文献多转入分析性质，研究市场营销理论的方法多种多样。20世纪50年代至80年代为市场营销学的发展阶段，市场开始出现供过于求的状态。垄断资产阶级为了适应这一新的发展形势，寻求调整供过于求的市场局面，适应激烈竞争的形势，更加迫切地需要系统的市场学理论。在这种情况下，现代市场学的研究范围突破了流通领域，延伸到生产领域，并且突破具体业务、具体商品，与管理学科密切结合，发展成为一门综台的、系统的经营决策学科。80年代至今，为市场营销学的成熟阶段，表现在与其他学科关联，开始形成自身的理论体系，80年代是市场营销学的革命时期，开始进入现代营销领域，使市场营销学的面貌焕然一新4。2 麦当劳的发展现状2.1麦当劳的品牌介绍 1955年4月15日，雷.克洛克在伊利诺斯州开设了第一家麦当劳餐厅，从此，雷.克洛克开始了他的麦当劳的创业。麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。麦当劳餐厅从仅有一家餐厅到如今遍布在全世界六大洲百余个国家拥有30,000多家分店，由它的特许经营者和下属分公司经营，每天接待超过五千万顾客。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。麦当劳是美国二十世纪最具影响力的发展之一，它的势力范围已超越美国本土与快餐业界，进而扩展到全世界人类生活的各个重要领域。事实上，麦当劳不仅改变人们的饮食习惯，同时也在流行文化中占有举足轻重的地位。任何一家麦当劳连锁店开幕，都可能会成为媒体争相报导的焦点，或者跃登当地报纸的头条新闻。麦当劳有明确的经营理念与规范化管理。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSCV原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。2.2麦当劳在中国的发展现状随着国民经济的发展，居民收入水平的提高，加之生活节奏的加快，快餐正越来越多的被大家所接受，并逐渐融入到了人们的生活中，成为日常餐饮选择中不可或缺的一部分。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域分布着670家麦当劳餐厅。在国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。同时也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。 目前麦当劳中国发展公司把中国大陆分为4个区：北方区、华东区、华中区和南中国区。通过十几年的发展，麦当劳在中国已成为快餐行业最为知名的品牌之一，麦当劳的供应商先后在中国设立了超过五十间颇具规模的食品养殖及加工厂，生产优质的肉类、蔬菜及堡类等原材料。在全球化形势下，麦当劳在中国已占有稳固的市场。但是，近年来由于快餐业形势的严峻性，麦当劳在中国采取收缩性的战略，开店速度减速。但同时也在寻找新的契机结合点，以求进一步打开中国的市场。3 麦当劳在中国市场的营销策略分析3.1 市场细分及目标市场含义市场细分（market segmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是消费者需求的异质性。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。目标市场是指企业在市场细分的基础上，为满足现实或潜在需求的消费者或用户作为经营对象，依据企业自身的经营条件而选定或开拓的特定需要的市场。简言之，目标市场就是企业产品和劳务的消费对象。3.1.1 麦当劳的市场细分及目标市场麦当劳通过进行市场调查和市场细分，分析考虑自己的选择是否符合市场目标选择的条件： (1) 细分市场的规模和增长速度。 企业会比较各个国家或地区的经济实力及增长趋势，分析一个细分市场的消费群的组合，依次判断，并在企业的技术和资源允许的条件下，选择一个为企业带来最大利润的市场。麦当劳公司发展起来后，选择加拿大开设了第一家国际餐厅。随后麦当劳迅速扩展，在全球一百多个国家和地区开设分店。 (2) 细分市场结构的吸引力。 选定了符合第一条件的细分市场后，还要仔细到分析细分市场结构，因为它关系到企业的利润问题。分析它的结构，主要从以下几个方面下手：竞争对手的实力：如果竞争者的实力过强，就会导致销售额和利润的下降；消费者的相对购买力：如果市场上消费者的购买力不强，销售额也会下降。(3) 企业目标和资源。 某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业的长远目标，此时企业仍需将本身的目标和资源与其所在的细分市场的情况结合在一起考虑。尽管这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们会分散企业的注意力和精力，使企业无法实现主要目标。如麦当劳曾经选择老年人市场，这就是颇不明智的选择，因为老年人市场的消费量并不大，如果选择这个市场为主要目标市场将意味着放弃其他能够让麦当劳取得更大利润的市场。3.1.2 麦当劳划分目标市场的准则1地理细分地理细分是企业发展为跨国公司后必须要面对的问题。进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异，从这些差异出发占领市场。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。在中国，先在深圳，北京等主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。事实也证明，麦当劳这样做是正确的。但是现在，各大城市快餐竞争十分激烈，其供应也已经趋饱和状态，麦当劳要进一步发展受到了阻碍。这时它又必须进行目标市场的选择：是否要进入另外一个地理市场。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入5。2.人口细分 人口细分指根据各种变量，如年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等，把市场分割成群体。人口因素是细分消费者群的最流行的依据。一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。还有一个原因是人口变量更易衡量。即使先用其他依据，如个性或行为来定义细分市场，也必须同时知道它们的人口特征，以便能够估计目标市场的规模进而有效地进入目标市场。麦当劳通过调查发现，去哪个餐馆吃饭并不是全由父母决定，他们往往会尊重孩子的意见。而且只要吸引一名儿童，就等于吸引了两个大人，会增加餐厅的消费。因此，麦当劳主要将目标市场定位在儿童和家庭成员。针对目标顾客，麦当劳制定了相应的营销策略。麦当劳为了让每一家分店对孩子产生强烈的吸引力，在分店设置了专门的儿童乐园，还有专门为孩子提供生日Party的服务项目。同时，店内的食谱不断的推陈出新，以满足小顾客们日益变化的口味。这些也成为了麦当劳餐厅中最主要的特色之一。在中国，麦当劳更加注重培养青少年和儿童市场。麦当劳对未来充满信心，他认为，过上二三十年这些孩子长大了还会带着自己的下一代继续吃麦当劳。3.2麦当劳的定位策略市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。为了更贴近中国市民的消费，麦当劳曾推出持续半年的5元特价，麦当劳在中国还涉足进军中国童装市场，麦当劳叔叔则是紧紧围绕“我就喜欢”新的品牌概念，以动感，时尚的形象参与到HIP-HOP的热舞中。麦当劳为加紧中国市场渗透，区域化进程的市场扩张而频频出招。 麦当劳在中国的定位主要有四个方面：1企业商标。金黄色的大写“M”， 简洁大方，简单明了，给人一种耳目一新的感觉；2产品。货真价实，突出了麦当劳独特的品质；3麦当劳的标志紧紧围绕企业宗旨和目标，有健康之意； 4企业格言。在麦当劳进入中国之初，将其品牌定位为“家庭”快餐，提出“常常欢笑，尝尝麦当劳”的“温馨”理念17。3.3麦当劳的营销组合策略3.3.1 产品策略分析(1)严格选择供应商麦当劳公司特别重视产品的品质管理，从选择供应商开始，都会按照标准对其进行严格的审核测试和挑选，直到满意为止。事实上麦当劳并不以最低价购货，它需要的是服务和品质。它努力使供应商成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。在中国，麦当劳的供应商先后设立了超过五十间颇具规模的食品养殖及加工厂，用以生产优质的肉类、蔬菜及包类等原材料。北京麦当劳95%以上的原料在当地采购，并且经过了四、五年的试验。1984年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西等地的上百种马铃薯，但仍找不到适合土生土长的马铃薯品种，后不得不从美国引进，在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高，就拿土豆来说，太圆的不行扁的也不行，必须要丰满修长，芽少而浅的才算上品。面包以最上乘的中国及北美麦粉混合制成，全部在国内烘焙，务求确保产品的新和松软可口。牛肉饼是由两家麦当劳特许的中外合资供应商在国内制造。(2)严格执行质量标准在中国麦当劳对原料的质量有着自己的标准，并严格执行。面包不圆和切口不平的都不会不使用，奶浆接货温度要在4以下，高1就退货。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过期就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就要毫不吝啬地扔掉。这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，而是因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品。麦当劳在不断的探索中，逐渐建立了，一套完整的原材料采购供应与检验系统，它采用流水线作业，标准化操作，大批量生产，低成本运作，从而实现了四无理念:无论何时，无论何地，无论何人来操作，产品无差异。可以说从北京到上海，从西安到南京，无论你在哪个地方的麦当劳快餐店用餐，其食品的大小、分量和味道完全一模一样9。（3）积极推动产品本土化众所周知，麦当劳在全球的经营模式，食品品质都是有一个标准的，但这并不排斥其产品口味的多样化。麦当劳的主打产品，汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一的，但是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定区域内提供的新产品以实现本土化营销。对麦当劳这样的跨国公司来说进行本土化营销是非常必要的。跨国公司之所以能够进行跨国、跨地区的经营是与它自身独特的产品和服务分不开的。而这种产品和服务往往脱胎于其母国，与母国的人文风俗是息息相关。特别是像中国这样，有着悠久文化渊源的国家，国家的文化与文明在长时间有一定的沉淀，很多传统的观念深入人心。所以当麦当劳进入中国市场的时候要想在跨国经营中取得成功，就必须在保持自己产品特色的同时兼顾当地人的口味和文化。麦当劳为了能更好地获得竞争优势，也开始走产品本土化的道路，麦当劳相继开发出一系列具有中国本土风格的产品来。如非常有特色的“板烧鸡腿汉堡”、“麦香金猪，以及” “蔬菜海鲜汤气“粟米汤”等，受到了许多中国人的喜爱。麦当劳公司还推出了以大米为原料的珍“宝三角”来适应中国顾客的习惯。为了适应中国消费者的口味，麦当劳将继续开发具有中国风格的产品12。（4）潜心新产品开发新产品的开发是产品策略中的一项重要内容，随着餐饮业的发展，消费者的需求是不断变化的，要想长期占领市场份额，只有及时的跟上顾客口味的变化，。饮食文化的深入发展，人们对饮食的要求也越来越高，现在是不但要好吃，还要吃的健康。人们越来越开始追求吃绿色食品，有机食品。许多人把快餐食品当成“垃圾食品”，面对这些麦当劳更是加紧了对新产品的开发，以改变自己的形象。近些年来，随着肥胖人群的不断增多，人们纷纷对以油炸食物为主的快餐食品提出了质疑，对快餐食品的批评声越来越多。在这种压力下，为重新获取顾客的信任，麦当劳也在悄悄地改变着自己的菜单。现在人们的消费观念发生了很大的变化，人们越来越关心自己所吃的食物是否新鲜和健康。越来越多的顾客喜欢在菜单中有更多的蔬菜和变化以供选择。为了迎合消费者口味的转变，麦当劳不得不对其以汉堡，油炸食物和奶昔为主打的传统菜单进行改革。麦当劳推出了专门为成年人准备的以健康为导向的“快乐午餐”，以此迎合市场需求。同时麦当劳将其快餐产品配置葡萄、苹果等水果食品以及无糖的饮料、有机奶，以改善食品的营养成分，提升自己的形象。3.3.2 价格策略分析在麦当劳成立之初，麦氏兄弟就给自己的快餐店定位在方便、廉价卫生和物有所值。麦当劳一直以价格优势吸引顾客。在上个世纪50年代，美国本土麦当劳的销售主要面对青年学生和打工者，一个汉堡包的价格只有15美分。后来在克洛克的经营下，麦当劳的名声越来越大，产品种类不断增加，它的目标顾客也发生了一定的变化，麦当劳的主要目标顾客变为美国的中产阶级家庭。当时到麦当劳吃饭成了中产阶级的生活标志。现今，各国的经济发展水平有着明显的差异，麦当劳给产品制定了不同的价格10。a.定价方法的使用(l)声望定价法麦当劳凭借自身良好的品牌优势以及在顾客中的良好口碑，采取了声望定价法，即优质优价。如在中国大陆，一个“巨无霸”汉堡的价格为16.5元，一个最小的牛肉汉堡的价格为6元。(2)尾数定价法根据顾客有求廉的心理，在定价时故意化整为零，以小数作为结尾，如心年心意堡18.5元。这种定价给人以便宜划算、计算准确的感觉。(3)利益定价法这也是麦当劳常用的一种定价方法。如在原有产品的价格基础上再加上少部分钱即可得到新的产品。如购买一个香芋派是5元，购买两个则是7元。相比较而言，购买两个会划算很多，所以刺激了消费者的需求。b.价格的调整价格是非常敏感的一个要素。价格的调整要充分考虑市场的环境、竞争对手的价格情况以及顾客的反应。麦当劳在对价格调整中也经历过严峻的考验。（1）降低价格随着竞争的日益激烈，麦当劳希望通过削价来开拓新市场。通过削价方式来扩大市场份额，以获得规模经济效益。麦当劳曾在中国的连锁店接受其他快餐连锁店发放的优惠券，并且下调某些产品的价格。2010年，2月24日截至3月23日的促销活动中，消费者在麦当劳的餐厅出示肯德基(KFC)和Burger King等其他任何快餐店的优惠券购买炸鸡翅，都将获得10%的优惠。除此之外，麦当劳推出了早上6元的特惠早餐和中午15元的超值午餐，以吸引众多的消费者。(2)提高价格近几年，麦当劳为了应付产品成本增加,减少成本压力。将其在中国门店部分食品的价格上调了人民币0.50元至1元。成本的增加由于原材料价格上涨,或生产或管理费用提高而引起的。企业为了保证利润率不会因此而降低,便采取提价策略，同时也是适应通货膨胀,减少企业损失。在通货膨胀条件下,即使麦当劳仍能维持原价,但随着时间的推移,其利润的实际价值也呈下降趋势。为了减少损失,麦当劳只好提价,将通货膨胀的压力转嫁给中间商和消费者3。3.3.3 渠道策略分析麦当劳在中国的连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的方式来实现增长。特许经营则指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。 2011年8月23日，麦当劳（中国）公司宣布正式在中国大陆启动发展式特许经营模式。正是通过这种方式麦当劳实现了分店的迅速扩张，并且保持了服务质量的高度统一。通过实行特许经营使麦当劳开店的成本得以降低，效率得以提高，特许经营是麦当劳在世界范围内取得成功的重要保证。（1） 麦当劳公司的特许经营政策麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳在考虑扩大公司的规模的同时又要保证各分店产品的品质、服务实现高度统一。麦当劳的特许经营制度有以下主要特点:其一，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大，但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。其二，规定表现优秀的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。这样，通过是否给予特许权，麦当劳总部控制了加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是保持麦当劳长期获利的重要原因。其三，谨慎挑选受许人，并严格控制加盟店的经营活动，对于那些优秀的特许店，授予他们开新店的权力，对于不符合标准的店，强制他们限时改变或关闭2。（2）麦当劳在中国的特许经营特许经营对于快餐业来说，是实现扩张最有效，也是最迅速的方式，并且可以避免投资风险。1990年，麦当劳初入中国市场的时候，认为中国市场不成熟，相关的法律不规范，同时麦当劳认为中国缺乏足够数量的快餐经营管理人才。所以进入中国市场，麦当劳选择的是直营的模式。随着中国经济高速稳定的增长，麦当劳从中看到了中国经济的增长前景，希望在中国开展特许经营。由于在世界其他市场都有成功营运的经验，也增加了麦当劳成功的信心。另外，如德克士等快餐连锁企业纷纷在中国开展特许经营，并在中小城市率先站稳脚跟。麦当劳也逐渐认识到，在中国这样幅员辽阔的国家没有特许经营系统的支持，将很难将市场扩展到中小城市和边远城市。2011年麦当劳将特许经营当成加速中国发展的主要动力。（3）麦当劳在中国的选址麦当劳通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准来选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。麦当劳的选址主要分为如下步骤：首先，市场调查和资料信息的收集。包括人口、消费能力、经济水平、发展规模和潜力以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。其次，对不同商圈中的物业进行评估。包括顾客能力对比、人流测试、可见度和方便性的考察等，以得到最佳的位置和合理选择。最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。3.3.4 促销策略分析现代的市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品，制定吸引人的价格，使目标顾客易于获得他们所需要的产品，而且还要求企业控制其在市场上的形象。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。（1） 人员推销麦当劳选择柜台员工都一定要具有亲和力，面带微笑服务。在顾客购买的同时，服务员通常鼓励顾客点份量大的产品、鼓励顾客点其他配套的产品，并注意增加顾客一次消费的整体点购量等。除此之外，麦当劳教给服务员一些实用的推销技能。如顾客没有确定的目标的时候，可以向顾客积极推荐季节性产品或尝试新品，吸引顾客的注意力。同时，过年期间，小朋友比较多的时候，会专门有服务员带领小朋友们唱歌跳舞，做游戏。（2） 广告促销麦当劳选择最惹人喜爱和最引人注目的标识，每家麦当劳分店，都可以看到醒目的金色的拱形标志和一个逗孩子们欢笑的“麦当劳叔叔”。这些标识都已成为麦当劳的象征，并广泛用于麦当劳的各种媒体宣传上。麦当劳每年都投入大量的钱用于广告。从广告的内容上来看，麦当劳广告通常以儿童为主要目标，以儿童的心理感受来安排画面和场景。不少广告还利用不同时期的玩具吸引小孩们的购买欲望。（3） 营业推广在中国，麦当劳善于抓住人们的心理，麦当劳的微笑服务也拉近了同顾客的关系，增加了顾客的品牌忠诚度。 针对儿童群体的促销手段更是层出不穷。除了有生日派对意外，还有针对性的传单、广告和形象可爱的麦当劳叔叔，牢牢的抓住了中国的儿童群体。在麦当劳进餐经常可以享受半价优惠，除了周六、周日的黄金时间不减价外，自周一至周五麦当劳餐厅分别安排了5种半价食品对外销售，这一妙招有效地发挥了价格试探的作用。常去麦当劳餐厅的人会发现，麦当劳始终致力于开发新产品。大约隔不了几个月，就会有一款新的食品推出。从推出麦辣鸡腿汉堡到板烧汉堡，从推出菠萝派到红豆派，麦当劳一直在试图保持人们口味的新鲜感以增加他们重返麦当劳餐厅的兴趣。此外，免费红茶续杯、免费阅报、赠送优惠券，如此等等，吸引顾客再次光临的方式也都被派上用场15 。3.4 麦当劳的竞争策略3.4.1 肯德基在中国市场的现状1978年，中国经济改革开放开启了中国经济发展之路。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。肯德基在1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，成为最早进入中国市场的西式快餐企业。在这个绝佳的时机进入中国市场，为肯德基的发展铺平了道路。肯德基独特的外国特色，独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式，都吸引着中国消费者。2004年，肯德基在中国已达到了1000多家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。在1997 2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70。肯德基在中国市场销售额逐年增长，肯德基追求在中国市场不断扩张，扩张的力度也在不断加强，年平均增长率为20%；特许经营收入也不断增长，年平均增长率为22%，。肯德基追求在中国市场不断扩张，扩张的力度也在不断加强。截至2009年2月，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。通过问卷星中肯德基与麦当劳在中国市场的调查研究中获取数据，在更喜欢KFC还是麦当劳这个问题上，57.14%更喜欢肯德基，25%喜欢麦当劳。从以上的种种数据表明，在中国市场上肯德基得到肯定的声音明显高于麦当劳，人们更加认可肯德基。3.4.2 麦当劳和肯德基的竞争战略比较肯德基在1987年进入中国市场，成为最早进入中国市场的西式快餐企业，抢占了市场发展的先机。而麦当劳在1990年进入到中国市场后，也开始了与肯德基的激烈竞争。 麦当劳运用自己的品牌知名度，在进入中国市场后，也开始迅速的扩张。麦当劳运用他的QSCV战略。向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。同时，麦当劳大规模、快速的培养本地的管理人才，希望尽快的融入中国市场。2007年麦当劳调整了在中国的市场策略。包括推出24小时营业店，推广核心菜单，在重点地区大建得来速等都被视为麦当劳中国吹响了扩张市场版图的进攻号角。2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。三年下来，麦当劳的通宵营业生意现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。麦当劳在中国拥有1100多家餐厅，其中80%都已24小时营业。2006年麦当劳在中国推出了得来速餐厅。即顾客通过窗口不必下车就可以直接购买食物，想以此来吸引中国日益增多的有车族和较为富裕的消费者。另外一种同时兼顾的餐厅方式，则能够帮助麦当劳留住原有的传统客户。麦当劳还充分把握与外界的合作。麦当劳依托于30多年与奥运会合作历史，2008年与北京奥组委共同启用奥运组合标志，这毫无疑问的代表着麦当劳的竞争战略的全新启动。奥运营销策略通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。2004年3月，麦当劳续签赞助奥运会合约至2012年以及宣布与NBA明星姚明开始全球性合作后，麦当劳又与中国跳水名将郭晶晶合作，拉近了中国消费者与麦当劳的距离。借用了麦当劳在儿童心里已经根深蒂固的品牌印象，麦当劳2004年时宣布旗下的服装玩具品牌Mc Kids开始进军中国市场，第一家Mc Kids的门店已经在上海开出。Mc Kids主要是为儿童提供服装、鞋类、玩具、录像、书籍等产品，在经营上与麦当劳餐厅独立分开，拥有自己的门店，采取生产、销售外包模式7。4 麦当劳在中国市场营销中的主要问题与对策思考4.1麦当劳在中国市场营销方面存在的问题 麦当劳在世界快餐行业是当之无愧的老大，可是在中国的市场中，麦当劳比起肯德基则稍逊一筹。主要是以下几个方面存在着问题：（1）迟缓早在1985年时，肯德基的总经理就对中国，这个快速发展的国家产生了浓厚的兴趣，他认为中国是个潜力无限的国家。他认识到了解中国文化的重要性，选择新加坡作为进军中国前的试点。然而，麦当劳公司在肯德基进入中国后三年才进入中国市场，麦当劳进入后迅速开始扩展。19922002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在20022004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅6070家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 此外，直到2005年初麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海，而肯德基早在1996年便将大中国区总部迁至了上海。同时麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。 （2）策略的运用国际餐饮在中国的发展越来越快，但是呈现的一个总体趋势就是：随着对中国本土化运营的不断成熟，这些国际餐饮品牌将更加的融入中国市场，体现出朝着中国本土纵深化发展的趋势。肯德基和麦当劳都在积极的发展着本土化策略。肯德基和麦当劳虽然都是发展快餐业，但是在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。同时肯德基在产品研发上，立足中国国情，不遗余力地满足中国消费者的不同需求，以本土化为宗旨，努力推出更适合中国人口味的产品。肯德基开发了包括：芙蓉鲜蔬汤，老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、油条豆浆，香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥等营养早餐。可见肯德基为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品是十分丰富的。麦当劳在进入中国市场之后，考虑到快餐长期生存的秘诀在于各地产品供应的标准化和持续性，而且开发新品往往需要大成本的投入，故曾宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。这些都是麦当劳产品标准化的体现。面对肯德基激烈的竞争，麦当劳一直到2004年11月才真正推出一款本土化产品“珍宝三角”，这是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。到后期麦当劳才推出如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡、板烧鸡腿堡等，这些都是只有在中国才有的产品，也是在进行积极的本土化。不过，在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川味川香辣子鸡、粤味咕唠肉等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。尽管在中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整，但其产品本土化的力度和广度远远不及肯德基，而且这些产品都是中短期产品，汉堡才是其最根本的产品。时至今日，麦当劳提供产品全球标准化的理念依然未减15。（3）二、三线市场的进入随着国际餐饮的不断进入，大都选择如北京、上海等大城市作为桥头堡，这不可避免的造成了这些一线城市竞争密度、竞争程度的加剧。因此，洋餐饮将触角伸及到国内二、三线市场将不可避免。相对来说二、三线市场的竞争比较弱，市场还未呈现饱和状态。对于一些外来的产品，反而会更加吸引人们，刺激消费者购买。同时，中国的经济快速发展，许多二三线城市的居民也比较富裕，愿意去尝试新的事物，如肯德基，就已经加紧了对二、三线城市的布局。据一项调查显示，到2008年3月底，肯德基已在中国的450多个城市开设了超过2100多家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。肯德基对二、三线市场的渗透以及对市场空间的占领，也大大提高了肯德基在中国的盈利。而相比较而言，麦当劳则在对二三线市场渗透不足，没有充分把握二三线市场，在很多地区的二线城市里面，我们只能发现肯德基的身影，却无从找寻麦当劳。很大程度上削弱了麦当劳在中国的市场，以及麦当劳的竞争能力16。4.2 麦当劳在中国市场营销方面的应对措施（1）麦当劳在中国市场的发展呈“滞后迟钝”与“游离摇摆”之态，或许这跟麦当劳的全球市场定位有关。麦当劳与肯德基对中国市场与全球市场的定位是不一致的，两者对于在中国市场的发展重视程度是不同的。在进入中国市场前，肯德基就把中国作为了重点开发对象进行决策，而麦当劳一直在中国市场上都显得格外的小心谨慎。起初进入前，麦当劳因不确定中国消费者是否能够接受地道的美式快餐而未付诸行动。直到肯德基进入后三年，麦当劳才进入。中国是一个具有巨大潜力的市场，麦当劳因将更多的精力用在发展中国的市场上，牢牢抓住中国的消费群体，可能麦当劳也会有好的效应。（2）立足产品创新。创新是品牌的生存之道。麦当劳要以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度，了解到中国人的习惯，将自己中国人的习惯融入到自己的产品创新之中，更好的适应中国消费者的需求。在产品创新这一点上，麦当劳要注意将本土口味与自己的特色结合起来。加大对食品研发和市场拓展的研究。（3） 扩展市场，积极的在二三线市场里面找寻目标顾客。相对来说，二三线市场竞争较小，而且现在二三线城市消费自由度很高。麦当劳可以充分的把握二三线市场。积极的开拓尚未涉及的地方，做好市场调查，抢占市场先机。4.3麦当劳营销策略给我国企业的启示4.3.1 品牌化经营发展之路品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象，它是企业综合竞争力的集中体现。传统的中式快餐企业要与西式快餐相竞争还要深入研究和学习国外知名快餐企业的成功经验，走品牌经营之路11。随着人们生活水平的提高，人们在进行快餐消费时已经不仅仅从吃饱、吃好的角度来选择快餐产品了，而是更加注重快餐产品的品味、服务、品牌文化等多个方面的综合享受，个性化、时尚化消费趋势日益明显。同时快餐业市场的发展，使市场竞争逐步向全方位和深层次转变:首先从竞争的规模上来讲，市场竞争己经从单店、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争，市场竞争变得更加复杂性和激烈；其次从竞争的内容上讲，竞争的重点已经从单纯的价格、质量之间的竞争发展到文化、品味的竞争，竞争内容已经迈向了更高的层次；从竞争的地域来讲，许多快餐企业已经跨越了地域界限逐步地走向全国，地域概念逐步淡化，企业竟争的市场半径大大延长。在这样的市场环境下，中国快餐企业必须走品牌化之路才能在激烈的市场竞争中取胜。21世纪是品牌主导市场的世纪，未来的市场必定是品牌制胜的时代。因此我国的快餐行业也同样要走品牌化发展道路。4.3.2 企业的品味和质量快餐的生命首先在于品味和质量。任何一种叫得响的快餐，都是把某一种受欢迎的风味食品经过不断完善后，再加以规范化和标准化而形成特色的。如麦当劳的所有食品的生产、加工和制作都有严格的标准，在控制产品品质方面极为苛刻.麦当劳的炸土豆一向被誉为是“世界上最好的”，重要原因之一便是重视严格执行规定的质量和配料，土豆是专门培植并经精心挑选，再通过适当的贮存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的炸锅中袖炸，立即供应给顾客