胜任力模型的建构.ppt

胜任力模型的建构大纲大纲n一、前言一、前言n二、胜任力模型简介二、胜任力模型简介n三、常见的胜任力模型简介与其考虑三、常见的胜任力模型简介与其考虑n四、胜任力模型建构方法四、胜任力模型建构方法n五、胜任力模型建构实务分享五、胜任力模型建构实务分享前言前言为何要导入胜任力？为何要导入胜任力？对公司的好处对公司的好处:组合人才组合人才对个人的好处：指明努力方向对个人的好处：指明努力方向对管理者的好处：集中优势资源进展培训对管理者的好处：集中优势资源进展培训 与实际绩效的关联与实际绩效的关联 胜任力简介胜任力简介n什么是胜任力？什么是胜任力？1.1.胜任力的概念胜任力的概念 2.2.胜任力的由来胜任力的由来 3.3.胜任力的架构胜任力的架构 4.4.胜任力在人力资源上的运用胜任力在人力资源上的运用CompentencyCompentency胜任力胜任力n胜任力的由来胜任力的由来n 麦克里兰麦克里兰n 19501950年年美美国国国国务务院院选选拔拔外外交交官官-亚亚非非拉拉地地区区90%90%的的外外交交官官被被退退了了回回来来-欧欧洲洲比比较较成成功功-访访谈谈、比照比照-几项重要的才能差异几项重要的才能差异-“-“跨文化敏感度跨文化敏感度n 根根据据优优秀秀外外交交官官列列出出了了几几项项必必备备才才能能-优优秀秀外外交交官模型官模型-作为标准选拔外交官作为标准选拔外交官-可以成功留任。可以成功留任。胜任力理论胜任力理论1 1外显行为潜在特征技能技能知识知识自我概念自我概念特质特质动机动机是高绩效者绝对所需要的但并缺乏够是成就大事的重要推手冰山模型胜任力理论胜任力理论胜任力理论胜任力理论2 2 2 2个人特质行 为 工作绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论胜任力的构造胜任力的构造n胜任力胜任力 的构造的构造n名称名称n定义定义n行为行为n开展方式开展方式n事例事例STARSTARn问题题库问题题库n面谈面谈n360360评鉴评鉴胜任力胜任力战略、胜任力、人力资源关系系统图战略、胜任力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标愿景、使命、价值观、目标战略战略工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构工作工作/任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为绩效管理系统绩效管理系统+培训发展系统培训发展系统内容方法三、常见的胜任力模型及其考虑点三、常见的胜任力模型及其考虑点n1 1、胜任力特性与类别、胜任力特性与类别n2 2、常见的胜任力种类、常见的胜任力种类n3 3、常见的胜任力模型种类、常见的胜任力模型种类胜任力的特性胜任力的特性1 1 从胜任力本身来说：从胜任力本身来说：1.1.胜任力是可以被详细定义的。胜任力是可以被详细定义的。2.2.胜任力是可以被观察、被衡量的。胜任力是可以被观察、被衡量的。3.3.胜任力是有一组实际详细行为的。胜任力是有一组实际详细行为的。4.4.胜胜任任力力有有如如积积木木，是是能能被被别别离离、组组合合、堆堆栈栈，根根据据工作、任务不同而巧妙运用的。工作、任务不同而巧妙运用的。胜任力的特性胜任力的特性胜任力的特性胜任力的特性2 2从从 胜任力拥有者来说：胜任力拥有者来说：1.1.胜胜任任力力是是可可以以被被培培训训、开开展展及及文文化化影影响响而而提提升升、改改变的。变的。2.2.胜胜任任力力与与工工作作绩绩效效是是息息息息相相关关的的，是是必必须须带带来来卓卓越越绩效的。绩效的。3.3.胜任力是会随着职涯改变的。胜任力是会随着职涯改变的。胜任力的特性胜任力的特性3 3 从公司、组织来说：从公司、组织来说：1.1.不同的产业需要不同的不同的产业需要不同的 胜任力。胜任力。2.2.不同的公司需要不同的不同的公司需要不同的 胜任力。胜任力。3.3.不同的管理层级需要不同的不同的管理层级需要不同的 胜任力。胜任力。4.4.不同的组织功能需要不同的不同的组织功能需要不同的 胜任力。胜任力。5.5.不同的工作、任务需要不同的不同的工作、任务需要不同的 胜任力。胜任力。6.6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。胜任力。胜任力胜任力 的分类的分类1 1 Spencer&Spencer(1993)Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种根本特质将胜任力区分为五种根本特质1.1.动机动机(motives):(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。导致个人行为的一致性思想或欲望。2.2.特质特质(traits):(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反响。一种生理特性，对情境和信息的一致性反响。3.3.自我概念自我概念(self-concept):(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。个人的态度、价值观或自我观感。4.4.知识知识(knowledge):(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。一个人在特定领域中所具有的信息。5.5.技能技能(skill):(skill):执行某特定任务的才能。执行某特定任务的才能。胜任力的分类胜任力的分类胜任力胜任力 的分类的分类2 2Byham&Moyer(1996)Byham&Moyer(1996)则认为：则认为：胜任力胜任力 是指一切与工作是指一切与工作成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被分类的。分类的。因此，他们进一步地将胜任力区分为：因此，他们进一步地将胜任力区分为：行为胜任力行为胜任力behavioral competencies)behavioral competencies)、知识与技能胜任力知识与技能胜任力knowledge/skill competenciesknowledge/skill competencies动机胜任力动机胜任力motivational competenciesmotivational competencies等三类。等三类。胜任力胜任力 的分类的分类3 3DDIDDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内胜任力可依组织层级及适用范围分为：胜任力可依组织层级及适用范围分为：1.1.公司成员全体必须拥有的公司成员全体必须拥有的【核心胜任力核心胜任力】2.2.管理阶层所必须具备的管理阶层所必须具备的【管理胜任力管理胜任力】3.3.各个不同部门、功能所分别拥有的各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力功能胜任力】1.1.核心胜任力核心胜任力C(Core)C(Core)指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力全面性的文化性的态度性的较难训练甄选门坎2.2.管理胜任力管理胜任力M MManagerialManagerial指执行管理工作时所需要拥有的胜任力指执行管理工作时所需要拥有的胜任力因应组织需求，分层级的因应组织需求，分层级的实务面的实务面的可训练的可训练的甄选、晋升门坎甄选、晋升门坎3.3.功能胜任力功能胜任力F F指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力依专业区分依专业区分依部门区分依部门区分技术、知识居多技术、知识居多可培训的可培训的OJTOJT可测试的证照制度可测试的证照制度4.4.可携式胜任力可携式胜任力P PPortablePortable指依组织部门专业区分，但各部门都需要指依组织部门专业区分，但各部门都需要跨部门有共通性跨部门有共通性技术、知识居多技术、知识居多可培训的可培训的OJTOJT可测试的证照制度可测试的证照制度n3.3.常见的胜任力模型种类常见的胜任力模型种类C(Core)C.M.F(Core,Managerial,Functional)C.J(Core+Job)J(Job)胜任力行为编写本卷须知胜任力行为编写本卷须知1 11.1.胜胜任任力力构构造造的的完完好好性性应应包包含含：胜胜任任力力名名称称、定定义义及及一一组组关关键行为。键行为。2.2.胜胜任任力力名名称称、定定义义及及关关键键行行为为，三三者者间间应应能能在在涵涵义义上上一一脉脉相传所串联。相传所串联。3.3.名名称称以以容容易易记记忆忆、顺顺口口为为原原则则，不不宜宜标标新新立立异异造造成成难难以以记记忆或拗口。忆或拗口。4.4.假假设设名名称称、定定义义已已有有约约世世俗俗成成或或一一般般性性之之解解释释时时，则则宜宜配配合之，不宜另立定义制造混淆。合之，不宜另立定义制造混淆。5.5.一组关键行为以一组关键行为以4-74-7项较为恰当。项较为恰当。胜任力行为编写本卷须知胜任力行为编写本卷须知2 26.6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。7.7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。8.8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。9.9.关关键键行行为为应应经经充充分分讨讨论论且且有有共共识识，为为组组织织期期望望任任此此职职位位同同仁在应有之行为表现。仁在应有之行为表现。10.10.同同组组关关键键行行为为应应有有：关关联联性性、层层次次性性、步步骤骤性性或或逻逻辑辑性性，或困难度能由浅渐进至深。或困难度能由浅渐进至深。11.11.关键行为应是该职位可以展现的行为。关键行为应是该职位可以展现的行为。行为架构与呈现方式行为架构与呈现方式一、由浅至深一、由浅至深4-74-7项一组行为项一组行为1 1、实务运作时，由实用单位自行订定之范例一、实务运作时，由实用单位自行订定之范例一-楼面主管楼面主管2 2、依行为程度给不同的分数范例二、依行为程度给不同的分数范例二二二分分层层级级：依依类类型型或或初初、中中、高高或或一一般般、资资深深或或依依纯纯熟熟程程度度1 1、先分行为类型，再依行为程度范例三、先分行为类型，再依行为程度范例三 2 2、共项一组行为，每一层级、共项一组行为，每一层级2-32-3个行为范例四个行为范例四 优质意识优质意识3 3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立范例五、各自独立一组行为，部分重复或完全独立范例五4 4、依程度对应行为范例六、依程度对应行为范例六胜任力字典应有的内容胜任力字典应有的内容目录核心胜任力指导胜任力管理胜任力功能胜任力可携式胜任力行为的实务展现：行为的实务展现：STARSTARS/T 情况/任务Situation Task A 行动Action：关键 R 结果Results 四、胜任力形式建构方法四、胜任力形式建构方法1.1.常用的建构胜任力模型方法简介常用的建构胜任力模型方法简介2.2.常见的胜任力模型简介与其考虑常见的胜任力模型简介与其考虑3.3.胜任力行为编写本卷须知胜任力行为编写本卷须知建立胜任力模型的方法建立胜任力模型的方法1.1.专家调查法专家调查法2.2.工作才能评鉴法工作才能评鉴法3.3.专家会议法专家会议法4.4.结合探究法结合探究法5.5.标竿法标竿法6.6.客制化标竿法客制化标竿法7.7.测验切入法测验切入法8.8.自立自强法自立自强法1.1.专家调查法专家调查法由由胜胜任任力力研研究究专专家家通通过过问问卷卷、观观察察、或或访访谈谈等等方方式式，来来找找出出企业的胜任力形式。企业的胜任力形式。2.2.工作才能评鉴法工作才能评鉴法此此方方式式是是由由哈哈佛佛大大学学等等人人开开展展，其其流流程程共共分分为为五五大大步步骤骤：定定义义绩绩效效指指标标、取取样样、关关键键时时间间访访谈谈、开开展展才才能能形形式式、以以及及经历才能形式。经历才能形式。19931993在在其其Competence Competence at at WorkWork一一书书中中将将其其执执行行流流程程分分为为六六个个步步骤骤：定定义义有有效效的的绩绩效效指指标标、选选取取样样本本、数数据据搜搜集集、确确认认工工作作之之任任务务及及其其胜胜任任力力需需求求、验验证证胜胜任任力力形形式式、以以及及应用。应用。Spencer&Spencer Spencer&Spencer 工作才能工作才能工作才能工作才能评鉴评鉴评鉴评鉴法法法法绩效标准确认样本选取资料搜集行为事例访谈360度评价专家系统数据库观察Spencer&SpencerSpencer&Spencer工作才能工作才能工作才能工作才能评鉴评鉴评鉴评鉴法法法法工作任务工作胜任力需求验证胜任力模型应用完成工作的要求执行工作表现优越者之特质胜任力模型关键事例访谈测验评建中心评量甄选训练事业开展绩效评估接班人方案训练、专业开展工程之评估3.3.专家会议法专家会议法专专家家会会议议的的成成员员是是集集合合了了组组织织内内、外外的的专专家家如如：该该项项工工作作或或职职位位的的主主管管、人人力力资资源源部部门门专专家家、参参谋谋胜胜任任力力专专家家、行行为为专专家家、导导入入专专家家、顾顾客客、该该工工作作或或职职位位表表现现优优秀秀的的员员工等。工等。专家会议法流程图专家会议法流程图专家会议关键事例面谈资料分析效标验证定义脑力激荡发：1.工作或职位 包括目前及将来的重要职责 结果评估应用绩效指标 2.胜任力 根底工作上必备 卓越表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识4.4.结合探究法结合探究法将将上上述述的的方方法法，加加以以结结合合一一并并来来使使用用。其其所所谓谓的的结结合合探探究究方方式式，就就是是结结合合上上述述二二种种以以上上的的方方法法，来来找找出出企企业业真真正正的的胜胜任力形式。任力形式。结合探究法实例结合探究法实例资料交集文献讨论问卷调查+专家会议量表编制预试分析建立正式量表正式施测结果分析确认胜任力建立初步架构修正架构开展问卷初稿重要性分析内部一致性分析信 度工程分析高、低分组效度分析验证、探究因素分析效标关联效度分析工作绩效人口统计变项数据搜集分析实例数据搜集分析实例1 1公司名称 管理胜任力 专业胜任力 人际胜任力数据搜集分析实例数据搜集分析实例2 25.5.标竿法标竿法引用产业标杆相对应职务资料直接套用引用产业标杆相对应职务资料直接套用资料来源合法性资料来源合法性适用性适用性运用才能运用才能6.6.客制化标竿法客制化标竿法透透过过参参谋谋公公司司引引进进胜胜任任力力技技术术与与标标杆杆资资料料，根根据据组组织织现现有有状状况修正，以符合组织需求。况修正，以符合组织需求。费用考虑费用考虑技术承接才能技术承接才能后续应用才能后续应用才能7.7.测验切入法测验切入法透过企管参谋公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。透过企管参谋公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。测验测验分析分析焦点会谈焦点会谈建立常模建立常模8.8.自立自强法自立自强法透透过过承承办办人人员员自自我我学学习习，引引进进胜胜任任力力技技术术与与参参考考资资料料，根根据据组织现有状况建立胜任力系统。组织现有状况建立胜任力系统。学习方案学习方案导入方案导入方案学习与应用才能学习与应用才能公司支持程度公司支持程度五、胜任力形式建构实务分享五、胜任力形式建构实务分享全面导入全面导入单一职务单一职务借助量表借助量表C.M.FC.M.F核心、管理、功能胜任力循序建立核心、管理、功能胜任力循序建立n全面推动全面推动n以公司、组织及工作需求为主以公司、组织及工作需求为主n透过透过IDPIDP满足个人满足个人组织需求组织需求Core+JobCore+Job核心核心核心核心+关关关关键键键键工作工作工作工作胜胜胜胜任力任力任力任力n资源有限运用资源有限运用n配合指导力提升配合指导力提升n针对关键人才针对关键人才n建立战略成果建立战略成果Core+ManagerialCore+Managerial核心核心核心核心+管理管理管理管理胜胜胜胜任力任力任力任力n资源有限资源有限n先获得共识先获得共识n针对关键工作针对关键工作n建立短期成果建立短期成果C CCoreCore只建立核心胜任力只建立核心胜任力n资源有限资源有限n为全面推动腰身为全面推动腰身n塑造环境、文化塑造环境、文化n宣导、教育训练及活动配合宣导、教育训练及活动配合n进入门槛进入门槛MMManagerialManagerial管理胜任力管理胜任力n资源有限资源有限n针对指导提升针对指导提升n提升组织关键人才提升组织关键人才n为战略所需人才为战略所需人才J JJobJob只做单一工作只做单一工作n资源有限资源有限n试做、学习试做、学习n关键工作关键工作n易配合易配合n易有成果易有成果n以短期成效为后续铺路以短期成效为后续铺路实务分享胜任力导入心得实务分享胜任力导入心得n沟通协调沟通协调n建立共识建立共识n最高主管支持最高主管支持n高阶主管认同高阶主管认同n全员沟通全员沟通n 制度、技能、态度制度、技能、态度n技术引进与承接才能技术引进与承接才能运用胜任力须清楚事项运用胜任力须清楚事项1 1n确实落实战略规划、展开、追踪确实落实战略规划、展开、追踪n将组织绩效与个人绩效结合将组织绩效与个人绩效结合n使人力资源方案与组织战略结合使人力资源方案与组织战略结合n不要急于求成不要急于求成n建立才能导向的公司文化建立才能导向的公司文化胜任力胜任力n健全战略性人才管理健全战略性人才管理运用胜任力须清楚事项运用胜任力须清楚事项2 2n企业面对什么问题？企业面对什么问题？nHRHR要解决什么问题要解决什么问题n引进胜任力的目的是什么？引进胜任力的目的是什么？n要如何运用胜任力？多深？多广？要如何运用胜任力？多深？多广？n是循序渐进，还是跳跃成长？是循序渐进，还是跳跃成长？n有多少资源？有多少资源？人力、时间、财力人力、时间、财力后续本卷须知后续本卷须知n确认确认n沟通沟通n协助协助n与现有人力资源系统结合与现有人力资源系统结合谢谢！谢谢！