公司绩效考核管理制度B0.doc

XX股份有限公司作业文件文件编号XX03（6.2）-13共3页修订状态B/0标题公司绩效考核管理制度受控状态发放号1.0管理职责：1.1总裁办（管理科）为集团公司绩效考核的职能管理部门。具体负责集团公司部长及以上岗位绩效考核办法的编制、修订、运行和解释。并负责对各子（分）公司绩效考核工作进行监督、检查。同时负责销售业务人员及生产中心采购部供料班、销售公司储运部成品仓储班的绩效考核办法的编制、修订、运行和解释。1.2各子（分）公司综合部为本公司绩效考核的职能管理部门。具体负责本公司副部长及以下人员岗位绩效考核办法的编制、修订、运行和解释。同时XX平原综合部负责本公司采购部供料班、及销售公司储运部平原仓储班绩效考核办法的编制、修订、运行和解释。2.0岗位绩效考核编制原则：公司岗位绩效考核主要包括主要绩效考核项目、考核目标、考核标准及计算、考核结果评价、考核结果应用等内容。具体见附表XXX岗位绩效考核评价表2.1主要绩效考核项目的确定原则：2.1.1 主要绩效考核项目应基本包含本岗位的重要、主要工作以及工作指标，包括但不限于本年度生产经营管理计划中列出的主要指标和主要工作。2.1.2每个岗位原则上“主要绩效考核项目”总计不超过10项、但不少于5项。2.1.3项目内容、工作标准、目标值完全一样的项目，在集团公司内副总经理及以上岗位的考核项目中，原则上不能重复列入。同样，项目内容、工作标准、目标值完全一样的项目，在本部门内部长、副部长岗位的考核项目中，原则上也不能重复列入。2.1.4部长及以上岗位的考核项目中，至少有一项是关于人力资源方面的工作。2.1.5制度中有明确规定的工作，原则上不列入考核项目中，特别重要的除外。2.1.6类似“检查、修改XX次制度”、“制定XX方案”、“寻找XX个攻关、竞赛项目、成本（费用）降低项目”等等项目，原则上不能列入；要列入也是“通过检查XX制度、制定XX方案、寻找XX项目，实现XX结果、增加XX效益、提高XX效率、节约XX成本、解决XX个问题”等等。2.1.7属于一次性并且涉及范围较大的重要工作，针对每项工作原则上可以单独作为攻关项目制定奖励办法，而不在考核项目中列出。2.2主要绩效考核目标的目标值、工作标准确定原则：原则上以集团公司及各中心、子(分)公司本年度生产经营管理计划中对应的工作标准、指标以及时间要求为本年度该项目的目标值。2.3考核标准及计算的确定原则：2.3.1 有具体指标的，按照具体指标的完成、增减情况及对应的权重计算得分；没有具体指标但有明确时间要求的，按照完成时间及对应的权重计算得分；没有具体指标也没有明确时间要求的，原则上不列入考核项目。每个子项目考核对应的得分值分别表示为1、2、2.3.2某一岗位绩效考核总计得分用E表示：计算公式为E=+2+3+2.3.3每个子项目权重的合计分值为100分，具体每个子项目的权重分值根据该项目的工作重要性、工作难度等分别确定，其中必须有3个子项目考核合计权重在50-70之间，以突出工作重点。2.3.4各子项目绩效考核得分不超过该项目权重的200%，最低得分为0分；对个别的子项目，相比其他岗位考核项目的重要程度和难度都明显较低的，其绩效考核得分，可以约定最高得分为该项目权重的150%、120%，甚至可以约定最高得分为该项目权重的100%,即不奖励得分。2.3.5考核标准中对应某一子项目的奖罚标准，原则上要对等一致，个别项目可以除外。2.3.6某一岗位绩效考核总得分E不超过200分，最低得分为0分。2.3.7各子项目考核依据（即判定是否完成的标准）的确定，公司制度中有明确规定的，按照制度执行；制度中没有明确规定的，由该项目的核算部门在XXX岗位绩效考核评价表下发后30日内编制完成。2.4岗位绩效考核结果评价2.4.1评价标准：得分120分（不含）以上为工作成绩优秀，得分120分（含）-100分（不含）为工作成绩较好，得分100分（含）-80分（不含）为工作成绩一般，得分80分（含）-60分（不含）为工作成绩较差，得分60分（含）以下为工作成绩很差。2.4.2干部、员工兼职的，属于兼任下级岗位的，可以合并制定一个岗位的岗位绩效考核评价表，下一级岗位不需要另行制定岗位绩效考核评价表；属于其他情况的，分别制定岗位绩效考核评价表，并按照本岗位“岗位绩效考核评价表”及所兼职岗位的“岗位绩效考核评价表”计算的考核结果各按均分的比重进行计算，有特殊规定的除外。没有考核办法的岗位人员计算年终绩效考核分值时统一按照得分85分计算。2.5绩效考核结果应用2.5.1年终评议。每年度结束，按照绩效考核结果，对工作成绩优秀的，公司进行表彰奖励；对工作成绩较差的，公司对其进行诫勉谈话；对工作成绩很差的，要降职或降薪。年末要对副部长及以上岗位干部（市场部业务人员除外）按照年度绩效考核得分和年末进行的民主评议得分的加权得分情况进行统一排名，其中本年度绩效考核分数占60%的比重、年末民主评议得分占40%的比重，至少有三名排名最后的干部要予以降职或降薪（包括年度中间因工作成绩很差予以降职的干部）。2.5.2年终绩效考核奖励。2.5.2.1 考核结果E100时，以其全年绩效工资为基数，按照考核结果的得分计算年终绩效考核奖励，公式执行：年终绩效考核奖励额=该岗位全年绩效岗位工资*（E-100）/100；考核结果E=100时，不奖励不考核；考核结果E100时，不考核；2.5.2.2公司特聘人员兑现年终绩效考核奖励时，若年度内累计应发总收入（指按公司内该岗位工资应发放额+年终绩效考核奖励以及各种奖励等，不含日常按制度规定考核的数额）高于双方签订的聘用合同中约定的总收入时，超出部分发放给该特聘人员。2.6时间要求：2.6.1每年12月15日前各中心、子（分）公司综合部将本范围内的部长及以上岗位的“岗位绩效考核评价表”编制后报总裁办（管理科），总裁办（管理科）汇总审核后于每年12月25日前经各总经理、总裁办主任审核，报总裁批准。2.6.2 每年12月25日前各中心、子（分）公司综合部负责将副部长及以下岗位的“岗位绩效考核评价表”由组织编制完成，报总经理批准。2.6.3每年4月、7月、10月，总裁办管理科、各子（分）公司综合部分别负责对各岗位考核项目、考核目标、考核标准进行评估，对各考核项目完成情况进行测算评估，并提出评估意见。3.0集团本部、各子（分）公司考核利润核算规定：3.1销售费用分配原则：受益单位明确的，由受益单位承担；受益单位不明确的，由本部承担。（下同）3.2管理费用分配原则：3.2.1办公用车费用由车辆所在单位承担。3.2.2工资、工会经费、教育经费、劳动保险、车辆补贴、招待费、办公费、差旅费、通讯费、会议费、外租房费用、劳保费用、学生宿舍补贴、顾问费、员工离职补偿费等费用，由人员所属单位承担。3.2.3所有房屋修理费由使用单位承担。3.2.4审计咨询费用由本部承担。其中，属XX平原的由XX平原承担，属平原纸管的由平原纸管承担。3.2.5绿化费用由本部承担。其中属平原厂区的由XX平原承担。3.2.6技术研发费、广告费，由项目所属单位承担。3.3财务费用分配原则：3.3.1各子（分）公司每月初将可贴现的承兑汇票与本部换用，子（分）公司之间换用银行承兑汇票时不计算贴息。3.3.2各子（分）公司之间可用承兑汇票换现金或用现金换承兑汇票，利息按上月实际贴现利率的加权平均利率计算，年底审计时调整考核利润。3.3.3所有借款（包括金融机构和非金融机构）在本年度所发生的费用（包括续借所发生的费用）由使用单位承担。3.4营业外收入、支出分配原则：3.4.1营业外收入：谁争取到的由谁受益，受益单位不明确的由本部受益。其中技术研发费加计扣除由各子（分）公司受益；因税收政策返还的要返还到子（分）公司。3.4.2营业外支出：谁支出谁承担，支出单位不明确的由本部承担。3.5产成品、原材料库存确认原则：3.5.1纸管原纸、绝缘纸板：总库存不超过公司规定的最高库存量，否则超过部分扣除残值后视为亏损；事实上已无法销售的库存经审计人员确认后要视为损失。3.5.2纸管、绝缘成型件：产成品、在产品库存须由客户书面认可数量、金额或提供客户下达的书面有效订单，并且总库存不超过公司规定的最高库存量。否则超过部分扣除残值后视为亏损；事实上已无法销售的库存经审计人员确认后要视为损失。3.5.3主要原材料出库后，未使用部分过磅计重后进行退库处理。3.6每月需要正常调整的项目（如有）：车间峰谷电调整、车间浆渣调整、车间过渡品利润调整、车间质量索赔调整、车间损纸调整等。3.7从考核角度对车间维修费和技改费用界定：车间进行维修、改造时，若为了恢复设备原性能、精度，所发生的费用列为车间维修费；若改变了设备的原结构、性能，所发生的费用列为改造费用，此费用从当月成本费用中剔除，调整考核项目实际完成情况。4.0其他规定：4.1本制度及考核项目、考核目标、考核标准及计算、考核结果评价在执行过程中出现重大异议时，由该岗位人员、所在部门或总裁办（管理科）提出调整申请，经各总经理、总裁办主任审核，报总裁批准。4.2本制度涵盖不了的岗位的绩效考核，可以参照本制度另行单独制定。本制度（B/0版）从2013年12月27日起执行。由XXXXXXX负责解释。批准： 审核： 编制： XXX岗位绩效考核评价表 编号：JL(6.2)-74序号主要绩效考核项目权重考核标准考核结果（）核算部门112233445566合 计100考核总计得分1234考核评价得分120分（不含）以上为工作成绩优秀，得分120分（含）-100分（不含）为工作成绩较好，得分100分（含）-80分（不含）为工作成绩一般，得分80分（含）-60分（不含）为工作成绩较差，得分60分（含）以下为工作成绩很差。发放范围总裁、常务副总裁、营销副总裁、副总裁，总裁办（人资部、管理科），财务中心，本中心、子公司部长及以上人员、综合部管理人员