总经理执行力训练课程.ppt

总经理执行力提升课程,北大纵横企业管理咨询有限公司,EXECUTION,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力,缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力,一、关于执行综述,为什么执行难？,一、关于执行综述,执行：一个被长期忽视的主题,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,一、关于执行综述,执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？,破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。,战略：得人心者得天下失人心着失天下,执行：文：三顾茅庐武：三结义,一、关于执行综述,执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！,一、关于执行综述,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。,一、关于执行综述,执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？,海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？,战略：服务支撑品牌,执行：服务队伍超一流的执行能力,一、关于执行综述,执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。,因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。GE2001年年报,一、关于执行综述,GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）,重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,一、关于执行综述,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?执行力太差,一、关于执行综述,文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题,一、关于执行综述,执行力问题是由三大原因造成的,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,一、关于执行综述,制度原因导致的执行问题：,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化,一、关于执行综述,人的原因导致的执行问题：,1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,一、关于执行综述,管理者的基本职业认知,提升执行力需要职业化,管理是什么？,管理就是运用手中的资源去达到目标,管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责,中层管理者的角色功能,承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关,中层管理者的角色功能,描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总,课堂活动,作为下属的角色职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位,中层管理者的角色功能一：下属,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业准则,作为下属的四项职业准则,准则三,作为下属职业经理常见的角色错位,错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）,我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标,中层管理者的角色功能二：同事,职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障,职业经理之间是内部客户关系,良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意,您是我的客户！,职业经理之间是内部客户关系,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,不能把对方看成客户的原因分析,外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。,内部客户的原则和理念,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意,实现内部客户服务的保障,在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。,中层管理者的角色功能三：上司,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权,角色认知,管理能力,业务能力,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,中层的角色,企业执行力,执行综述,建立执行型的企业文化,保障制度运行,选拔执行型人才,管理者的执行能力,企业执行力的系统模型,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力,二、建立执行型的企业文化,一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。,并非虚构的故事,敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。,二、建立执行型的企业文化,企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：企业运行的基本硬件系统：战略、组织结构、流程、制度等企业运行的基本软件系统：文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯,二、建立执行型的企业文化,操作层,制度层,理念层,企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯,二、建立执行型的企业文化,责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作,问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异,二、建立执行型的企业文化,二、建立执行型的企业文化,企业文化就是老板文化？,在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异,从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动宣言）层层推行各种方式的传播,建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合,考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现,二、建立执行型的企业文化,简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,二、建立执行型的企业文化,经典案例：GE“6西格玛”文化理念的执行与强化过程1、领导宣灌2、试点运行3、全面贯彻4、年度考核,经典案例：华为“团队协作”文化理念的执行与强化过程1、公司口号胜则举杯相庆、败则拼死相救2、组织结构矩阵结构与立体矩阵结构3、考核制度团队营销考核制度，跨部门团队考核制度4、运行贯彻从知识共享到知识创造,二、建立执行型的企业文化,“48字”执行真经：,八字方针，十六字原则与二十四字战略,二、建立执行型的企业文化,一个小个子如何改革中国？,“让一部分人先富起来”“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”“发展才是硬道理”,这是什么？,游戏告诉我们什么？,“结果提前，自我退后”,法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：,“出去。到巴黎的街上，便找一个驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究,直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。”,执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点,六小龄童的眼睛如何有“神”的？,故事告诉我们什么？,锁定目标，专注重复！,执行就是从以自我为中心转向以结果为中心,执行的十六字原则：结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯隹目标）,决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二,执行秘诀,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的十六字原则,结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合,三、保障制度体系的高效运行,缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决：“热炉”法则没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBM前首席执行官路.郭士纳,三、保障制度体系的高效运行,警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,三、保障制度体系的高效运行,“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,三、保障制度体系的高效运行,案例研究,某移动分公司执行应对联通公司的营销政策。,诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？,诸葛亮街亭是可以守得住的围山安营扎寨只要照办，保证高枕无忧,马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？,把公司战略转化为个人战略：制定措施,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”,1、你越奖励的行为，你得到的越多。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。也就是说：-你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；-人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？,自查,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”,执行就是有水吃,HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？,结果？,案例研究,执行分析：此时此地条件下如何追求结果,把叶老师的讲课拍成VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,案例研究,分析：为什么一个决策执行不下去？,高低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,流程化明晰化,到电话号码本中找这些人？,高低,把明晰的工作内容纳入操作状态,操作化,货比三家,见面,打电话,货比三家,见面,打电话,高低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,操作化,分析：为什么一个决策执行不下去？,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,执行三化,流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）,制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化,制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力,那些人是执行型人才？,他们是吗？毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、甘地、林彪优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：,四、选拔执行型人才,对自己负责任,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,四、选拔执行型人才,面试：如何判定谁是执行型的人,一个真实的故事我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了近一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？,四、选拔执行型人才,用人：如何培养执行型的人,我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近200个人，有十多个组，我宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间如果是你，你是怎么处理？,四、选拔执行型人才,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,四、选拔执行型人才,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺序？4、他如何进行决策决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为,四、选拔执行型人才,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,五、提升管理者的执行力,执行是一种战略,高层战略狼性原则：迫使员工进化中层战略猴子管理法：责任才能使人进步基层战略镜子思维：如何走出“自我中心主义”,五、提升管理者的执行力,迫使员工进化,狼性原则,责任使人进步，逃避使人落后。,猴子管理法,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,镜子思维,真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。,执行关键点：检查与奖励,狼性领导原则,狼-陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯.爱克斯,狼性原则,狼性领导原则,培养一个强大团队的哲学,狼性原则,一、忍辱负重：,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,狼性原则,二、整体至上：,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,狼性原则,三、自知之明：,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。,狼性原则,四、顺水行舟：,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。,狼性原则,五、血浓于水：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,狼性原则,六、利益第一：,狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,狼性原则,七、知己知彼：,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。,狼性原则,八、原则至上：,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,狼性原则,九、团队精神：,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。,狼性原则,十、持续基因：,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,狼性原则,高效执行经理的七大要点,猴子管理法,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,猴子管理法,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任-猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级？,你希望下属采取哪一种行动？,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,猴子管理法,猴子法则：高效执行者的七大要点,1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理法,执行的第一要点：让猴子在下属的肩上,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,猴子管理法,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的,第一步与上级一起明确你的职责第二步与下级一起讨论职责的意义第三步制定书面计划,猴子管理法,你有沟通能力吗？,作为一名管理者，我.1.花时间与人沟通123452.遇到意见分歧时，能倾听他人意见123453.询问别人来获的更多的信息123454.解释我对事情的理解123455.征询他人意见123456.即使他人持反对意见，也能表示认可123457.尊敬并不失尊严地对待别人123458.寻求大家都赞同的解决方法123459.贯彻我的承诺1234510.坚持并确保积极的沟通1234511.通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人1234512.总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求12345,第四要点：让下属把猴子当成自己养的,适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,猴子管理法,为什么不能“一竿到底”？,所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,猴子管理法,第五要点：做重要而不紧张的事猴子才不会累死,紧急,重要,猴子管理法,将优先考虑的事进行合理的日程安排,日程安排,猴子管理法,第六要点：猴子也需要快乐,零成本低成本说谢谢为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名员工给予10元的现金写感谢信给予礼券给全家写感谢信举行球类比赛在公告板上张贴肯定的评论信给予奖品通过电话或电子邮件发送口头表扬颁发证书赞扬员工的努力发给员工T恤衫或帽子说鼓励的话分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,猴子管理法,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的考查,猴子管理法,猴子管理法,案例研究,上级领导如何对营业厅的服务质量进行检查？,执行型管理者最重要的品质：让猴子觉的自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。,猴子管理法,执行型管理这最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,猴子管理法,中高层经理绩效管理专题训练,厦门希尔企业管理咨询有限公司主讲：邱凤才,PERFORMANCEMANAGEMENT,如何理解人力资源三项改革,第一部分,以市场部经理、营业员岗位说明书为依据小组讨论：1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工作产出结果有什么不同?2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应采用哪些不同方式？3、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗而异的考核激励问题?,了解移动HR三项改革精髓,案例启示一,市场部经理独立性：自由度：稳定性：工作产出：,营业员独立性：自由度：稳定性：工作产出：,案例启示二,中高层,基层员工,为什么,为什么,适用哪级人员17-1913-169-126-81-5,案例启示三,部门主管对绩效管理的认知,第二部分,建立全员绩效“管理”系统观念,管理过程,思考总结、联系实际,通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？完成部门绩效管理修炼卡材料见附件每个学员完成后交人力资源部,株洲移动KPI分解程序,第三部分,公司KPI指标分解流程,员工GS来源,各地市移动公司KPI确定程序,湖南移动省公司共性指标,地市公司差异指标,株洲KPI指标,讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？,确定员工KPI的程序,部门差异化的KPI指标提炼岗位层面的KPI指标提炼界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重在第五部分课程中将详细介绍,确定KPI指标的3种常用方法,第四部分,确定KPI指标的3种方法,第一种目标标杆法第二种策略目标分解法（简介）第三种成功关键因素法（重点）,一、目标标杆法,寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键领域建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。,指标X,青岛移动,淄博移动,济南移动,标杆公司,威海移动,差异,标杆基准法示例,了解企业关键业务流程与管理策略,剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架,归纳标杆企业竞争优势的来源,找出本企业存在的差异确定关键业绩指标,标杆基准法选择指标的程序,二、策略目标分解法,企业战略确定,确定一级、二级KPI,业务价值树分析,关键驱动因素分析,策略目标分解法的流程图,第一、移动公司企业发展阶段,步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报,战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表),总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,销售完成,存货周转,销售成本,管理成本,人工成本,第二、业务价值树分析,一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。,财务指标,内部运营指标,员工学习成长,客户满意度,战略目标,第三、关键驱动因素分析,三、成功关键分析法,基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI纬度）再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标,KPI纬度,关键要素,分解KPI,成功关键分析法三步骤,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,最终确定KPI指标有效性量化性易测算性例：A公司确定KPI指标,株洲分公司KPI确定程序,分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）,鱼骨图分析,进一步分解,确定KPI,找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例,1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析,1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标,确定公司成功因素,第一步A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）,优秀企业,第二步A公司KPI关键要素分解图,市场领先,第三步A公司确定KPI关键指标-以市场领先为例,市场领先,市场竞争力,成功关键因素法应用,适用公司一级KPI指标提炼分析适用部门二级KPI指标提炼分析适用员工三级KPI指标提炼分析,关键因素法分解员工KPI步骤,第五部分,员工KPI指标分解实施流程总揽,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,3.选择、分解或设定关键绩效指标,1.界定岗位职责,2.确定关键职责和关键因素,1.界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。,2、成功关键因素分解KPI五步骤,明确员工岗位的关键职责关键职责中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解,3.明确主管与员工关键绩效指标来源,3.1选择、分解员工关键绩效指标的指南,重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公司、部门上下层关联度,3.2选择、分解员工关键绩效指标的注意事项,不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解,4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,内容及权重（参考）,考核对象,关键绩效指标,工作目标设定,领导层(1719级),管理层(1216级),执行层(611级),基层(1-5级),100,60,40,80,100%,20,建议,建议,地市移动公司KPI和GS比重建议,5.确定目标值和挑战值主要原则,不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。,首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,5.1确定目标值时，可以采用以下方法,5.2确定目标值和挑战值主要原则,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，