优化流程明确职责-提高组织效率模板.doc

优化步骤、明确职责，提升组织效率一、项目背景在国有企业改革背景下组成某特大型国有集团企业(以下简称“集团”)，业务经营领域包含十多个行业，不一样行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等全部有较大差异。因为特殊原因，企业业务类型既存在国家计划封闭式业务，又存在面向市场竞争开放式业务。集团企业在对下属企业管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理模式。集团总部职能定位不清楚；管理步骤体系不够完善，如有些步骤步骤过多，有些步骤关键步骤缺失。为了适应日益猛烈外部竞争，提升集团运行效率，集团企业提出了优化步骤、明晰职责变革管理。 二、项目目标及内容集团企业已经依据不一样业务特点设计了新管控模式，但没有建立适应于新管控模式和管理定位管理步骤。在对该集团管理现实状况进行了初步分析以后，项目双方就咨询服务目标和内容达成了一致。项目目标是基于集团业务特点确定新管控模式，优化管理步骤，有效推进管理效率提升。项目标内容为对现实状况步骤进行分析，依据现实状况分析和管控模式，建立集团步骤体系并优化现相关键管理步骤。三、项目实施思绪步骤优化设计基于集团企业新管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发觉集团存在问题。在此基础上项目组制订了步骤优化设计阶段工作思绪。图1所表示。图1：步骤优化设计工作进程四、项目实施过程1、项目开启步骤优化设计基于集团企业新管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发觉集团存在问题。在此基础上项目组制订了步骤优化设计阶段工作思绪。图1所表示。留成优化设计是不一样于通常管理咨询项目，它包含到企业方方面面，包含到一些工作很细小流转关节。而优化后步骤有可能会改变现有工作习惯、现有工作关系、现有制度规范。所以步骤优化设计是一个全员参与项目。同时步骤优化设计是一个连续改善过程，这就需要企业职员含有步骤优化意识、理念和方法。所以作为集团现阶段管理变革咨询顾问，中华博略项目组除了要优化现在情况下步骤外，更关键是要把步骤优化理念、思想、方法灌输给用户尽可能多职员，培养她们步骤优化意识，为集团连续性变革和发展打下基础。 为了实现项目目标中华博略项目组和用户在开启阶段确定了以下关键工作：* 制订了具体项目实施计划，并得到双方认可。* 成立项目组织，由用户企业领导和中华博略领导组成项目领导小组，由用户人力资源部、其它部门主任和中华博略业务董事成立项目协调小组，用户方成立了由每个职能部门综合处长和一名职员组成项目组，中华博略成立了有经验丰富顾问组成项目组。* 建立项目沟通机制和协调机制。* 召开项目开启大会，由集团企业总经理进行项目动员，集团企业全部些人员参与项目开启大会。* 为了达成知识转移和连续变革目标，双方计划采取以下两种方法：第一，在项目开启阶段，中华博略项目组将组织两次步骤优化培训。一次为步骤优化理念培训，关键介绍步骤优化基础理念、发展情况、实际应用情况、关键应用工具等；另一次为步骤设计方法培训，关键向用户项目人员介绍步骤图绘制方法、注意事项、步骤程序文件编写方法、现有步骤诊疗方法、改善思绪等。第二，在项目实施阶段，中华博略项目组对关键步骤进行优化设计，用户项目组参与关键步骤优化设计，而用户项目组进行其它步骤优化设计，中华博略项目组参与指导其它步骤优化设计。2、现实状况诊疗 项目组双方共同对现实状况进行了分析，依据于管理模式设计和组织结构设计，项目组对发觉问题进行了归类。利用标杆法和关键原因分析法对步骤改善机会进行了分析，围绕着步骤关键控制点进行了步骤问题归集。经过现实状况分析项目组确定了集团步骤上现有突出问题：* 没有系统、书面、成文步骤，造成各个部门在实施工作时随意性很大。* 战略计划不能保障战略目标实现，不能实现总部目标和各业务单元目标及权属企业目标一致性。关键是因为战略计划部门简单汇总各权属企业战略计划形成集团战略计划；没有建立完整战略管理体系，缺乏战略实施评定步骤，对战略计划实施效果缺乏反馈和评定机制，不能指导滚动战略计划制订和连续改善。* 年度综累计划不能落实战略计划目标。关键是因为经营计划制订滞后，具体经营计划和全方面预算脱钩，使计划和预算衔接不到位。* 投资管理混乱、随意性大、审批步骤不合理。关键因为投资不是完全以集团企业；战略目标和业务发展为中心，投资缺乏统一控制，投资审批比较随意；投资计划正确性和指导性不强，没有起到计划和预算桥梁作用；投资分工不够明确，职能部门和专业部门定位不够清楚；对于投资项目考评不到位，使企业申报投资项目比较随意。* 关键步骤绩效考评指标并未确定，缺乏步骤实施指导性和管理关键。* 针对发觉问题，中华博略项目组进行步骤体系设计并在优化步骤过程中处理以上存在问题。3、建立步骤框架和确定关键步骤（1）步骤框架建立和关键步骤确实定 步骤总体框架图是企业整体步骤表现，为企业步骤优化设计提供整体结构，建立了企业系统性步骤处理思绪。步骤框架图建立应该从企业价值链分析入手，项目组综合分析了集团企业整体活动和价值链，建立起来了集团企业总部步骤框架。见图2。图 2 ：步骤分析诊疗模型集团总部这类机关业务活动不一样于生产企业业务活动，生产企业含有采购、生产、销售一个清楚业务链条。集团总部更多是表现在整个集团发展战略制订、实现战略业务发展计划和调控（关键就是经过投资进行控制和实现）、对投资形成业务监控、调整和支持上面。在步骤框架基础上，考虑到管理变革项目标需要和对用户现实状况诊疗，项目组确定了以下关键步骤选择标准：标准一：选择对集团战略和集团职能实现相关键贡献步骤标准二：选择管控模式设计时部门职能发生重大改变步骤标准三：选择有多个部门共同参与协同整合步骤标准四：选择对管理界面划分实现相关键意义步骤标准五：选择对关键岗位设置和职责明确有指导性步骤依据于以上五项标准双方项目组共选择出来包含9个管理功效，涵盖11个部门，累计43个步骤作为项目阶段要完成关键步骤，同时指导用户项目组依据步骤框架图进行其它步骤优化设计。（2）具体步骤优化设计在确定了关键步骤以后，项目组规范了步骤图绘制图例、模板、格式要求，考虑到企业未来标准化要求，建立了步骤编码体系。步骤图配套程序文件关键包含：目标、适用范围、定义、职责、内容描述和相关文件六个部分。针对诊疗阶段发觉步骤中存在问题，在步骤优化设计时项目组确定了以下步骤优化目标：* 明确职责* 理顺关系* 控制风险* 提升效率同时建立了以下步骤优化标准：标准一：重视步骤标准化和规范化。清楚地界定步骤所包含横向关系，确定步骤包含各层面职责划分，明确在什么步骤作出什么决定；标准二：强化各管理部门决议能力，发挥中层管理人员主动性；标准三：表现共享职能部门统一集中管理标准；标准四：建立横向步骤，加强各部门之间协调和配合。依据步骤优化设计目标和标准，中华博略项目组和用户项目组利用ESEIA方法进行步骤优化设计工作。步骤示例图3：图 3 ：步骤示例经过和每个步骤图配套程序文件编写，深入明确了每个步骤设置目标、适用范围等相关信息，为步骤实际操作奠定了基础。步骤配套程序文件内容包含：* 适用范围：描述本步骤使用对象、工作内容* 目标：描述本步骤为了实现何种工作目标* 定义：描述步骤中包含专业用语解释* 职责：描述步骤中包含部门或岗位在本步骤中职责* 内容描述：描述步骤过程、相关要求和要求、步骤关键控制点、步骤流转时间* 相关文件：描述和本步骤相关文件和本步骤生成文件配套内容示例图4：图4：步骤配套内容示例4、步骤优化关键改善点及成效集团企业总部在管控模式设计时定位为五大中心：战略管理责任中心、资本运行责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运行协调责任中心。在步骤优化过程中项目组亲密围绕着集团企业管理定位，将集团企业管理定位经过步骤得以落实并高效运行，确保集团战略目标实现。具体关键表现在：（1）经过明晰步骤建立了集团战略层层落实到“一线”，理顺了战略计划、年度计划、全方面预算和绩效考评逻辑关系。实现集团战略目标和年度目标结合，集团整体目标和个人目标结合。（2）建立完善战略管理体系，加强发展计划部在战略计划制订工作上主导作用，超越汇总功效。在每十二个月滚动战略计划下发时，集团总部发展计划部应该对战略计划制订提出方向性指导意见和要求，制订统一战略计划模板来规范整个集团战略计划制订。经过步骤固化形成定时战略计划反馈和评定机制。（3）将发展计划部作为集团投资归口管理和控制部门，依据集团战略计划在其它相关部门对项目初步论证基础上统一控制投资项目标立项，投资计划中新项目立项以集团统一模板上报。明确各级审批权限，避免无人审批或反复审批情况。经过这些规范了投资管理，使整个集团企业投资以集团战略为中心，逐步处理集团企业投资分散、没有集中掌控局面。使集团企业投资项目有预见性、方向性，提升投资了收益性和安全性。（4）经过步骤确定了集团企业总部对整个集团资源依据战略进行统一调配定位，同时集团企业专业部门要对运行进行整体协调。（5）经过步骤明确了集团企业职能部门和专业部门定位，明晰了各部门在各项工作中职责。同时为岗位设置和岗位职责确实定奠定了基础。（6）对步骤步骤进行分析，确定了步骤流转关键步骤和关键影响原因，经过这些原因建立企业绩效考评体系，确保步骤实现。（7）经过两次步骤优化培训和关键步骤梳理过程中同集团各部门不一样层级人员数次深入地讨论，实现了步骤优化知识、经验、思绪和方法向集团人员转移，从而使集团拥有了一批进行连续改善中坚力量。五、实施效果步骤优化设计紧紧围绕着企业存在问题而开展，建立了完整、规范步骤体系，经过关键步骤优化设计更多地处理了企业存在关键性问题。尤其是用户方对战略计划和投资管理、资本运作等重大职能进行调整后，经过规范、清楚、完整步骤设计，将职责细化为可具体操作工作步骤，将管理职能落到了实处，得到了用户认可和高度评价。在步骤推广过程中，中华博略顾问辅助实施，帮助制订推广计划，进行步骤培训，跟踪用户实施情况并定时调整步骤。用户现已根据新步骤体系进行实际工作运作，实施过程效果良好。