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整体绩效管理手册

部门： 职务：

署名处：
人力资源部

总经理

填 表 人
部 主 管

前 言

整体绩效管理制度是协助公司将既定的策略目的，透过组织功能、管理流程和衡量指标的展开，转换成部门和职位的绩效目的，并运用“计划—检核—评核”的循环过程，进行追踪和考核，以促使公司整体绩效目的的达成和员工个人的成长。

绩效管理是一种连续不断的管理过程，它自身需要管理者定期的检核和辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完毕，万事解决”的管理制度。它需要主管带领着部属，对的地设定绩效目的，随时掌握部属的工作，并且积极的去评核绩效成果。

管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做了什么！无论管理者个人的风格、技能或知识如何，部属的成败，将反映出管理者的成败。

绩效最能衡量管理者的信心、能力和勇气。也最能体现部属的努力与成长。

此份整体绩效管理手册，涉及：绩效管理有关的名称之说明、运作流程、推行方法和管理技巧。希望它能成为您平常的管理工具，并祝您有好的绩效。
内容
第一部分：说明
一、绩效管理架构—
1. 绩效说明
2. 目的说明
二、绩效管理的周期—
1. 绩效产生前
1-1 了解功能
Ÿ 部门功能的结构
1-2 策略衡量
Ÿ 平衡计分卡
1-2绩效计划
Ÿ 绩效目的展开
Ÿ 定什么样的衡量指标
Ÿ 如何定绩效目的
Ÿ 绩效目的展开说明
Ÿ 工作绩效计划
2. 工作绩效
2-1胜任力
Ÿ 胜任力指标范围
Ÿ 胜任力指标项目
2-2工作辅导
Ÿ 工作辅导基本原则
Ÿ 工作辅导环节
Ÿ 工作辅导作法与要领
3. 绩效产生后
3-1绩效面谈
Ÿ 绩效评核过程
Ÿ 绩效评核面谈的目的
Ÿ 有效绩效评核面谈之要诀
3-2绩效评估
Ÿ 考核方式
Ÿ 考核频率
三、整体绩效鼓励的话题
第二部分：附录
一、 绩效面谈个案说明
二、 绩效面谈
三、 绩效考核表

整体绩效管理架构

策略目的

组织绩效
衡量指标
组织绩效
目的展开
组织功能/
BSC构面

部门绩效
衡量指标
部门绩效
目的展开
部门功能/
BSC构面

绩效管理

绩效计划

绩效评核 绩效检核

绩效（Performance）

组织盼望个人在职位上所发明
的成果（价值和奉献）。

可从下列度衡量绩效：

1. 加价—价值的增长。
例如：提高市场占有率、增长利润。

2. 成本—成本的减少
例如：减少管销成本、减少利息。

3. 品质—品质的提高
例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。

4. 交期—交期的保证
例如：工作准时完毕、项目时程控管。

5. 安全—安全的保证
例如：零故障、零事故。

目的（Objectives）

在某段时间内必须完毕的事。

可分为各种不同层次的目的：

1. 公司目的（Corporate Objectives）
公司使命、核心价值、策略计划等，其目的在促使公司能连续的获
利与成长。

2. 组织目的（Organizational Objectives）
由公司经营目的所分派出，成为各组织功能的特定目的，其目的在于促使公司整体目的的达成。

3. 部门目的（Departmental/Functional Objectives）
由组织特定目的所分派处，成为各部门的专业性目的，其目的在促使组织目的的达成。

4. 工作目的（Position Objectives）
透过个人的努力，以达成职位的职责，并促使部门、组织和公司目的的达成，进而支撑公司价值观的贯彻。

了 解 功 能

部门功能的结构
(所应达成的工作领域)

MGR 经营策略

RD 产品研发

·
营运发展计划
·
产品开发计划

·
经营分析

·
产品研发设计

·
预算管理

·
产品试制作业

SA 营业销售管理

·
产品试作检讨

·
营业计划

·
产品量试作业

·
投标作业管理
·
例行实验室管理

·
货款回收

PU 采购管理

·
客户服务

·
采购计划

·
客诉解决

·
采购品信息管理

·
营业绩效考核
·
供应商维护管理

·
营业绩效分析
·
询议比价作业

MK 行销管理

·
进口采购作业

·
行销计划

·
交货验收管理

·
产品订价

PA 生产制造管理

·
市场开发

·
生产计划

·
市场分析

·
生产管理

·
推广计划

·
制程管理

·
广告计划

了 解 功 能

部门功能的结构
(所应达成的工作领域)

FA 财务管理

HR 人力资源管理

·
预算计划
·
人事管理

·
财务政策

·
招募录用

·
财务分析

·
绩效考核

·
应收帐款管理

·
教育训练

·
成本分析
·
薪资规划管理

·
税收作业

LW 法律事务

II 系统信息管理

·
合约管理

·
项目管理

·
知识产权管理

·
需求分析
GA 总务行政

·
设计
·
行政管理

·
编码测试

·
证照印鉴管理

·
集成测试

·
设施管理

·
上线实行

·
系统维护

策 略 衡 量

平衡计分卡（Balanced Scorecard）

组织盼望个人在职位上所发明
的成果（价值和奉献）。

1. 财务构面
－营业收入与利润
－成本与生产力
－资产运用效率
2. 顾客构面
－顾客关系
－品牌形象
－服务质量
3. 流程构面
－新产品和服务开发
－内部流程改善
4. 学习发展构面
－技术及创新能力
－信息系统能力
－人力资源开发及管理

绩 效 计 划

绩效目的展开
（Performance Objectives Deployment）

将绩效目的透过衡量指标的具体化，
由上而下的展开至各阶层的职位。

1. 绩效目的=衡量指标+具体化
衡量指标：努力的方向
具体化：定出成果（目的值）

2. 定什么样的衡量指标
—更多更好的努力方向（More and Better）
—新的不同样的努力方向（New and Different）

3. 如何定绩效目的
—绩效目的是超越现状的
—绩效目的是超越能力的
—绩效目的是被认同的

绩 效 目 标
绩效目的展开说明

一、请逐项检视表中各项目之内容，涉及：
—功能项目
—BSC构面
—参考绩效衡量指标
—说明
—年度目的值

二、修正各项内容，以符合部门实际状况
—增长（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目的值）
—修改（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目的值）
—删除（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目的值）

三、绩效目的展开
将经修正后之“年度目的值”栏内的目的值，依据部门功能展开至各部门。
（请将目的值，照抄至各部门的相相应栏位中）

绩 效 计 划
绩效目的展开说明

1、职位绩效计划

各级主管依据部门绩效计划表，协助部门员工填写
“年度工作绩效计划表”。

2、一年评核4次，每3个月1次

每期结束时，受评人先完毕自评，再由主管评估绩效。

工作绩效计划及评核过程说明

⑴ 功能项目—受评核人填写
填写担任此工作所负责的重要功能项目。

⑵ 核定衡量指标—受评核人填写
依据部门绩效计划及目的展开表，将绩效指标，填写在此栏位。

⑶ 比重—受评核人填写
经各主管核定的比重权值为基准。

⑷ 核定目的值—受评核人填写
经各主管核定的目的值为基准。

⑸ 期末自我检核—受评核人填写
记录当年度各项绩效目的实际达成情况。

⑹ 上级评核意见—上级主管填写
上级主管依据受评核人在该项工作绩效的表现上，给予评语。

⑺ 上级绩效评估—上级主管填写
上级主管依据受评核人在该项工作绩效达成情况，给予分数评估：
60分—远低于预期绩效目的（达成率在79%以下）
70分—低于预期绩效目的（达成率在80%~94%）
80分—符合预期绩效目的（达成率在95%~105%）
90分—超过预期绩效目的（达成率在106%~120%）
100分—远超过预期绩效目的(达成率在121%以上)

⑻ 绩效指数—上级主管填写
将上级主管评估的最后分数乘上比重（%），再将计算后的分数填写在此。

⑼ 绩效评分—上级主管填写
将各项绩效指数加总，得出绩效评分。
（例如：81分）

⑽ 能力指标—上级主管填写
上级主管依据受评核人的各项胜任力表现，分别给予分数评估，并加总而得到能力评核总分。
（例如：87分）

⑾ 考核总分—上级主管填写
上级主管将绩效评分（第⑼栏）占50%和能力评分（第⑽栏）占50%，
合计于考评总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（例如：84分）

⑿ 绩效与缺失—受评核人和上级主管填写
受评核人先填写担任此工作的绩效表现和缺失，以及例行与临时交办之重点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参考依据。

⒀ 员工未来发展—受评核人或上级主管填写
针对受评核人绩效的改善或能力的再提高，所需的培训方案，以作为教育训练计划之依据。

⒁ 主管意见—上级主管填写
上级主管针对受评核人的表现，给予综合性的评语。

胜任力（Job Competency）
绩效优异员工的行为特性（能力及意愿）。

—积极性（Initiative）
表现出对自我趋策，在尚未被规定前，就已采用必要的行动。

—团队合作（Team Cooperation）
表现出对团队工作参与配合的限度。

—创新精神（Innovation）
能突破旧有的思考模式及工作流程，寻求新观点或新方法来改善个人机团队绩效。

—人力发展（Developing Others）
表现出教导别人的意愿。

—人际关系建立（Relationship Building）
能努力及广泛地发展有助于工作成功的各种关系。

—沟通技巧（Communication Skills）
能明确了解别人的观点，通过解说让对方接受自己的影响。

—绩效导向（Performance Orientation）
会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目的。

—客户服务导向（Customer Service Orientation）
表现出努力去发现及满足顾客需求的限度。

—专业技术（Technical Expertise）
表现出维持或改善工作所需的专业知识或技术的限度。

—工作品质（Work Quality）
会多方面考虑，仔细观测、注意细节以保持工作的质量。

—分析性思考（Analytic Thinking）
表现出会以系统化的方法分解问题的组成要素或原理。

—学习精神（Self Development）
能接受新事务与观念，积极掌握与寻求学习和成长的机会。

—组织认同感/敬业精神（Organizational Mindedness）
表现出将公司的文化与任务置于心中重要的限度。

—领导力（Team Leadership）
表现出能领导一群人为公司发明绩效的限度。

胜 任 力 指 标
范 围

组 织

团 队
Ÿ 团队合作
Ÿ 人力发展
Ÿ 人际关系
Ÿ 沟通技巧

工 作
Ÿ 绩效导向
Ÿ 服务导向
Ÿ 专业技术
Ÿ 工作品质
Ÿ 分析能力
Ÿ 学习精神
Ÿ 创新精神

个 人
Ÿ 积极性
• 企图心

Ÿ 组织认同

Ÿ 领导统御

积极性（Initiative）
会自我驱策，在尚未被规定以前就已采用必要的行动，能把握
机会或去发现、发明新的契机。

1. 立即配合 能在被规定期立即开始行动。

明显的行为/事件
1
即使上级下达命令，仍不配合采用行动。
2
在被多次规定后，才采用行动。
3
能在被规定后，配合开始行动。
4
能在被规定后，立即开始行动。
5
能在被规定之前，即积极采用必要的行动。

2. 掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。

明显的行为/事件
1
未觉察到机会的来临，因此没有采用任何行动。
2
已觉察机会的来临，但始终未采用行动。
3
在确认眼前的机会之后，才开始行动。
4
会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。
5
在机会来临之前，便可以预先掌握并提前采用行动。

3. 发明机会 会付出额外的努力去发明机会或预先减少问题发生的也许性。

明显的行为/事件
1
完全没有想到去发明机会或减少问题发生的也许性。
2
有时会采用行动去发明机会或预先减少问题发生的也许性。
3
总是会设法去发明机会或预先减少问题发生的也许性。
4
会付出额外的努力去发明机会或预先减少问题发生的也许性。
5
致力于发明机会或预先减少问题发生的也许性，并且通常有令人满意的结果。

团队合作（Team Cooperation）
表现出对团队工作参与及配合的限度，并能带动其他成员维系团
队的合作。

1. 配合工作 按照工作分派，配合团队工作。

明显的行为/事件
1
不愿按照工作分派做事，并且经常影响到团队绩效。
2
虽按照工作分派做事，但工作绩效低落。
3
按照工作分派做事，工作绩效良好。
4
按照工作分派，并完全配合团队工作，而达成良好的团队工作绩效。
5
积极积极的配合团队，将工作做合理的分派，并协助其他成员快速有效的完毕工作。

2. 促进和谐 能诚心配合团队并与别人合作，会自愿及积极去促进团队的和谐。

明显的行为/事件
1
不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。
2
偶尔与团队成员有争执，并会影响到团队气氛与工作进度。
3
能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。
4
能配合团队并与别人合作，并积极维持团队的和谐。
5
能诚心与团队配合并和别人合作，并且积极积极的促进团队的和谐。

3. 鼓舞士气 会去发明及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
明显的行为/事件
1
只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。
2
了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采用任何发明团队合作气氛的行动。
3
会去发明及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
4
擅长团队合作气氛的发明及带领，所以能有效的鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
5
有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，进而大幅提高团队工作效率。

人力发展（Developing Others）
表现出教导别人的意愿，并了解别人在学习上的需求及提供其发
展的机会。

1. 工作说明 会向部属说明如何完毕工作，必要时予范例示范。
明显的行为/事件
1
从未向部属解释说明完毕工作的方法。
2
很少会向部属说明如何完毕工作。
3
会向部属说明完毕工作的方法。
4
会向部属说明完毕工作的方法与作业流程，必要时予范例示范。
5
会向部属具体说明如何完毕工作，并随时提供范例示范或实际操作。

给予具体指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，适时给予必要的协助。

2. 适时协助

明显的行为/事件
1
很少会给予具体的指导，若部属工作表现不良，也没有给予必要的协助。
2
很少给予具体的指导，偶尔留意部属的工作表现，但很少给予必要的协助。
3
给予指导与解说，会留意部属的工作表现，并给予必要的协助。
4
给予具体指导与解说，并留意部属的工作表现，会在部署规定期给予完全的协助。
5
给予反复指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，发现部属有困难时，会积极给予完全的协助。

对于工作绩效差的部署，给予工作辅导，以提高工作绩效，发挥应有的能力。

3. 工作辅导

明显的行为/事件
1
对于工作绩效差的部属，并未给予任何的工作辅导。
2
对于工作绩效差的部属，有时给予工作辅导。
3
对于工作绩效差的部属，会给予工作辅导。
4
对于工作绩效差的部属，积极给予工作辅导，并有效提高工作绩效，发挥应有的能力。
5
除了对于工作绩效差的部属，给予工作辅导之外，对于工作绩效良好的部属，也会积极提供其他训练发展的机会。

人际关系建立（Relationship Building）
能努力及广泛地发展有助于工作成功的正式工作关系或非正
式社会关系。

1. 工作关系 会积极与别人保持工作上的联系，以取得工作上的合作关系。
明显的行为/事件
1
在工作上，会尽力避免与别人进行联系或维持合作的关系。
2
在必要时才与别人进行工作上的联系，但避免工作上的合作关系。
3
会与别人进行工作上的联系，以维持工作上的合作关系。
4
会积极与别人保持工作上的联系，并建立工作上的合作关系。
5
会积极与别人进行工作上的联系，以拓展工作上的密切合作关系。

2. 人际关系 会去发展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。

明显的行为/事件
1
完全不去建立与工作有关的公司内外的人际关系。
2
会去维护与工作有关的公司内的人际关系，但是排斥公司外的人际关系。
3
会去维护与工作有关的公司内外的人际关系。
4
会积极发展与公司有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。
5
会积极发展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立起深厚的友谊。

会透过既有的人际关系去延伸发展人脉网络，并致力获得大家的支持与配合。

3. 人脉网络

明显的行为/事件
1
对于人脉网络的建立，并没有任何动机或爱好。
2
开始建立人脉网络，但是只局限在特定的范围之内。
3
会透过既有的人际关系去延伸发展人脉关系，并致力获得大家的支持与配合。
4
积极透过既有及新建立的人际关系，来延伸发展人脉关系，并致力获得大家的支持与配合。
5
以建立起绵密的人脉网络，并且受到大家的支持与配合。

沟通技巧（Communication Skills）
能明确了解别人的观点或理由，在讨论或简报中提出数据、证明
及范例解说，以让对方接受自己的影响。
以让对方接受自己的影响。

能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反映或采用影响对方的做法。

1. 掌握重点

明显的行为/事件
1
在讨论时，完全不清楚也不乐意去了解对方的想法、观点或理由。
2
在讨论时，可以分析对方的想法、观点或理由，而获得初步的了解。
3
能明确了解对方的想法、观点或理由，会配合其观点给予反映。
4
能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反映或采用影响对方的做法。
5
完全了解对方的想法、观点或理由，并能掌握对方的反映或影响对方的做法。
可以在讨论时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的爱好，进而改变想法。

2. 数据运用

明显的行为/事件
1
完全不引用任何数据、证明或范例，而与对方针对讨论的目的进行直接的沟通。
2
有时会引用部分数据、证明或范例，来协助讨论的进行。
3
可以在讨论中运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的爱好。
4
可以在讨论中适时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的爱好，并影响其想法。
5
在讨论时，积极的运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的爱好，进而改变想法。
能发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。

3. 双向沟通

明显的行为/事件
1
很少给予对方表达意见的机会，并且十分坚持己见。
2
适时给予对方表达意见的机会，但是仍掌握其控制权。
3
双方在公平的基础上，进行意见的表达与沟通。
4
随时积极征询对方的意见，并试图去发掘及潜在心中的感觉及问题。
5
积极发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。

绩效导向（Performance Orientation）
会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目的及突破自我设定的标准。

1. 照章行事 按照公司规定，完毕上级所指定的工作。

明显的行为/事件
1
不熟悉公司的规定与规定，因此工作表现并不抱负。
2
了解公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。
3
能按照公司规定，完毕上级所指定的工作。
4
完全按照公司规定行事，并且工作表现超越上级所预期的目的。
5
工作表现超越预期目的，并能提出更好的工作构想。

2. 自我改善 会透过改善个人工作技能以达成上级指定的工作标准或目的。

明显的行为/事件
1
满足于目前个人之工作技能水准，而不去思考任何提高的途径。
2
试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或目的。
3
透过别人所提供之改善工作技能的方法，以达成上级指定的工作标准或目的。
4
透过积极改善个人的工作技能，而完全达成上级指定的工作标准或目的。
5
积极提高个人的工作技能，并超越上级所指定的工作标准或目的。

会积极去改善工作方法来提高个人或团队的工作绩效，目的在为了将事情做得更快、更好及更节省成本。

3. 绩效提高

明显的行为/事件
1
即使个人或团队的工作绩效不尽抱负，但仍沿用旧有的工作方法行事。
2
会尝试改善工作方法，但仍无法完全达成所规定的绩效目的。
3
会改善工作方法，并且达成上级所规定的绩效目的。
4
会努力改善工作方法以提高个人的工作绩效，并超越所规定的绩效目的。
5
工作绩效超越目的，并且能将工作改善的方法教导别人。

客户服务导向（Customer Service Orientation）
努力去发掘及满足客户的需求，会注重提供应顾客及时的、积极
的及热情的服务。

1. 例行服务 对客户的规定，提供例行性的服务。

明显的行为/事件
1
忽视客户的规定，只进行自身所乐意提供的服务。
2
无法完全回应客户的规定，只能提供部分的例行性的服务。
3
针对客户所规定的项目，提供例行性的服务。
4
能满足客户的规定，并提供完善的例行性的服务。
5
能完全满足客户的规定，并使客户即使对于例行性的服务仍倍感尊荣。

2. 解决抱怨 会向公司反映客户的抱怨或规定，并提出改善及解决的建议。

明显的行为/事件
1
未建立任何接受客户抱怨的管道。
2
虽然已建立接受客户抱怨的管道，但只是徒具形式，并未给予任何回应。
3
在接受客户的抱怨后，即立即进行解决。
4
在解决客户的抱怨后，会向公司反映，并提出改善及解决的建议。
5
能依据改善及解决客户抱怨的经验，有效防止客户抱怨的发生。

能设身处地替客户着想，并积极去收集有关客户需求的资讯，同时运用既有资源与服务项目去应变，以满足客户需求。

3. 改善服务

明显的行为/事件
1
从不考虑客户的需求，也不收集客户需求有关的资料。
2
有时会考虑客户的需求，但欠缺有关客户需求的资料，因此无法完全满足客户的需求。
3
会为客户着想，并透过其他来源所提供之有关客户需求的资料，来应付客户的需求。
4
能设身处地替客户着想，并积极收集有关客户需求的资讯，同时运用既有资源与服务项目去应变，以满足客户需求。

5
完全能为客户着想，并预先收集有关客户需求的完整资料，而能充足运用资源服务项目，满足客户的需求。

专业技术（Technical Expertise）
会维持或改善工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享的限度。

1. 符合需求 具有的知识技术，符合目前工作的需求。

明显的行为/事件
1
具有的知识技术已远落后于其他成员，经常影响到目前的工作进度。
2
具有的知识技术欠缺，只能勉强应付目前工作的需求。
3
具有的知识技术，能符合目前工作的需求。
4
具有广泛的知识技术，不仅符合部门内的工作需求，亦能符合其他部门的技术需求。
5
具有的知识技术，不仅符合部门内及其他部门的工作需求，亦能符合未来几年内的需求。

会不断为工作改善技术，并且自我充实与工作相关而更广泛或进一步的知识及技能。

2. 提高水准

明显的行为/事件
1
无法自行改善工作技术，经常影响到工作进度，工作品质低落。
2
无法自行改善工作技术，必须依靠上级指示行事，工作品质差强人意。
3
会依照上级规定而改善工作技术，并维持一贯的水准。
4
会为目前所遭遇的工作问题寻求技术的改善，以提高目前工作水准。
5
会事先积极改善工作技术，并且自我充实与工作相关而更广泛或进一步的知识及技能，连续追求工作绩效的提高。

所具有专业知识或技能的限度，能在公司内部作指导性的示范或实用性的说明。

3、内部指导

明显的行为/事件
1
并不具有任何专业知识或技能，必须依赖别人的示范或说明。
2
具有部门内共通的专业知识或技能，并没有进行示范或说明的价值。
3
所具有专业知识或技能的限度，能在部门内进行示范或说明。
4
所具有专业知识或技能的限度，能在部门内部作指导性的示范或实用性的说明。
5
所具有专业知识或技能的限度，足以作为同业间相关知识或技能的顾问。

工作品质（Work Quality）
会多方面考虑且排除不可靠的信息，并仔细观测、注意细节以保持在工作的质量。

1. 熟悉程序 熟悉程序，并能维持工作时的秩序及档案管理。

明显的行为/事件
1
对于工作程序不够了解，经常影响到工作秩序，并且工作进度严重落后。
2
对于工作程序大体熟悉，但有时仍会影响到工作秩序与档案管理的效率。
3
对于工作程序完全了解，并且能维持工作时的秩序与档案管理。
4
熟悉自身的工作程序，并且能改善工作时的秩序。
5
不仅熟悉自身的工作程序，亦了解其他部门的工作流程，而能维持并提高部门间良好的工作秩序。

2. 掌握时效 完毕标准程序，并能掌握时效与工作进度。

明显的行为/事件
1
无法完毕标准程序，并且延误了时效与工作进度。
2
只能完毕部分的标准程序，因此时效与工作进度稍受影响。
3
能完毕标准程序，并配合时效与工作进度。
4
可以完毕标准程序，并且能掌握及控制时效与工作进度。
5
不仅能掌握时效与工作进度，并且能使时效与工作进度超前。

会精确检核工作时所获得的各种资料，同时会仔细观测、注意细节以维持工作的品质。

3. 注重品质

明显的行为/事件
1
对于工作的品质并不重视，因此经常出现不该发生的错误。
2
认知到品质的重要性，但由于没有的确执行检核的动作，所以有时也会有错误发生。
3
会检核工作时所获得的资料，并且会注意到工作的细节。
4
会精确检核工作时所获得的各种资料，同时会仔细观测、注意细节以维持工作的品质。
5
不仅能精确检核工作时所获得的各种资料，其仔细观测、注意细节的结果，更能大幅提高工作的品质。

分析性思考（Analytic Thinking）
会将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解其组成的要
素或原理，并能系统化地比较其不同的表征。

1. 资料收集 会积极收集与问题有关的各种资料。

明显的行为/事件
1
即使上级规定，亦不能配合去收集相关资料。
2
在上级的规定下，才去收集相关的资料，获得的资料亦相称有限。
3
当问题发生时，能适时找到有用的资料。
4
会积极收集与问题有关的各种资料。
5
平时会积极连续地收集各种资料，当问题发生时，即能立即运用资料，解决问题。

2. 问题分析 会为所发生的情况设想出数种不同的也许因素。

明显的行为/事件
1
即使上级规定，亦不愿配合去找出问题发生的也许因素。
2
针对问题的发生，无法找到因素。
3
针对问题的发生，找到也许的因素。
4
针对问题的发生，找到也许的因素，并提出建议。
5
针对问题的发生，找到也许的因素，并提出建议，及采用必要的行动。

在拟定工作计划及执行环节时，会预先去设想也许发生的困难，以作为因应方案的参考。

3. 预先防范

明显的行为/事件
1
即使上级规定，在拟定工作计划及执行环节时，也不去考虑也许遭遇的困难。
2
在拟定工作计划及执行环节时，无法预估也许发生的困难。
3
在拟定工作计划及执行环节时，会预先设想也许发生的困难。
4
在拟定工作计划及执行环节时，会预先去设想也许发生的困难，并提出因应的方案。
5
在拟定工作计划及执行环节时，会预先设想也许发生的困难，除了提出因应方案外，并积极的防止困难的发生。

学习精神（Self Development）
能接受新事务与新观念，并积极掌握与寻求任何自我学习与成长的机会。

会积极不断的去吸取职位上所需的专业知识与技能，并有效运用在工作上。

1.吸取新知

明显的行为/事件
1
排斥学习与工作有直接关联之事务。
2
在被规定后会学习与工作有直接关联之事务，但吸取限度有限。
3
乐意配合学习与工作有直接关联之事务，且能运用于工作上。
4
能根据工作计划积极学习与工作有直接关联之事务，并且有效运用于工作上。
5
连续积极地学习与工作有直接关联之事务，并能带领别人一同学习，同时能将所学有效的确地应用在各方面。
不久接受适应新科技与新技能的改变，并不断自我充实与工作相关而更进一步或广泛的知识与技能。

2.提高技能

明显的行为/事件
1
对于新科技、新技能的改变有适应困难，并且无法提高与工作相关知识和技能。
2
对于新科技与新技能的改变必须在一段时间内才干适应，并且在与工作相关之知识和技能的提高上无法利即跟进。
3
在新科技与新技能之改变的适应方面没有太大的困难，并且能接受部门提供的训练而提高与工作相关的知识与技能。
4
能不久接受且适应新科技与新技能的改变，并不断自我充实与工作相关而更进一步或广泛的知识与技能。
5
能不久接受且适应新科技与新技能的改变，不仅能连续地自我充实更进一步或广泛的知识与技能，还能有系统的传授给别