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| You have to believe, there is a way. The ancients said: the kingdom of heaven is trying to enter. Only when the reluctant step by step to go to it s time, must be managed to get one step down, only have struggled to achieve it. - Guo Ge Tech证券公司营销策略和客户关系管理内容摘要：根据八十/二十法则，一个企业百分之八十的业绩来自于百分之二十的客户，如何能确切了解客户需求，从而发展出对客户与企业有利的价值、策略与机制，已成为赢得证券公司竞争的热门课题。正如营销大师Kolter（2000）所说的：“今天企业失去一位顾客，代表的不只是失去一笔销售而已，企业也失去该顾客此后终身购物所带来的未来利润，还有吸引新顾客以取代原有顾客的成本。”由此可知，如何维系及培养现有客户已经成为证券公司营销人员的基本要务。尤其在电子经济（E-economy）的时代中，证券公司必须重新思考和客户之间的关系，特别在营销方面实现变革，引入客户关系管理，证券公司应该依照每一位顾客的独特需求，量身订做（customization）其所需的产品及服务，实现定制化。1、营销策略的演进过程 1.1“大众营销”到“一对一营销” 十九世纪初期，是大众营销（Mass Marketing）手法大张旗鼓的时候；大众营销，是指销售者重视大量生产、大量配销及大量促销一项产品给所有的购买者，以亨利福特（Henry Ford）提供T型汽车给所有购买者为典范（Kolter, 1998）。Kinnear (1990)认为，大众营销是利用规模经济极大化的方式，大量生产、大量配销与大众传播，将诸多市场合并为一个大而单一的区隔市场，因此也称之为市场整合。大众行销能够将生产成本大幅压低，以薄利多销的方式创造利润，进而创造最大的潜在市场。 自60年代起，广告媒体与销售渠道迅速成长，新一代的消费者多了选择的空间，开始重视“品味与生活格调”，这意味着强调“一招通吃天下”（one size fits all）的大众营销时代已成历史（Kolter, 1998）。此时，区隔营销（Segment Marketing）、直接营销（Direct Marketing）、数据库营销（Database Marketing）的营销观念逐渐浮出台面。Smith在1956年首先提出市场区隔（Market Segmentation）的概念，强调必须针对某一特殊目标市场进行有效的营销；19世纪初期，发源于美国的DM行业（Direct Mail Industry），1960年以后也开始逐渐受到重视，直接行销（Direct Marketing）一词也为人们所接受（Fairlie, 1990）。由于计算机业的兴起，信息的处理变得比以前更符合成本效益，数据库（database）概念的使用成为新的营销利器，对进行直接营销的营销人员而言，数据库技术可以协助他们有效地瞄准其促销的潜在客户群，提升使用DM媒体的效果。 在70年代，人口统计学的应用已经开花结果，生活型态资料（lifestyle data）与消费者心理区隔（psychographics）也于80年代取而代之，成为营销领域的新趋势。1991年，著名的行销大师Mckenna提出了关系营销（Relationship Marketing）的理论，紧接着另一个革命性的营销理念“一对一营销”（One to One Marketing）也随之而起（Allen, Kania & Yaeckel, 1998）。 可见，信息技术的发展以及社会日趋多元化的结果，导致营销人员在市场区隔层次的选择上，已经由过去的大众营销、区隔营销，渐渐地朝向个人营销发展。如同Frank在1968年的预测：“未来的市场不只是被区隔化而已，而是每一个区隔又将被细分成更小的市场。”靠着在网络上直销计算机而声名大噪的Michael Dell（1998）也曾说：“市场区隔越分越细的原因，是因为每个区隔都有各自的问题，而每个问题的背后，其实就是一个机会。”（Magretta, 1998）。 1.2从“一对多”到“点对点”的沟通模式 传统的营销沟通模式，通常是企业透过无线电视、有线电视、报纸、杂志、广播等大众传播媒体来作营销沟通。这是一种一对多、单向的沟通模式，它将消费者视为被动的，只有企业能够提供沟通内容（Hoffman & Novak, 1997）。网络兴起之后，人们发现营销概念及传统的营销沟通模式起了剧烈的变革，甚至一个全新的营销典范（a new marketing paradigm）油然而生。Hoffman & Novak（1997）提出了计算机媒介环境（Computer-Mediated Environments, CME）的营销沟通模型，说明在计算机媒介环境下，企业与顾客可以透过PC、Web TV、Network Computer等等与网络连结的互动媒体，来进行多对多的营销沟通。此时，消费者的角色一改过去被动的接受，转而主动积极的提出要求并且提供沟通内容；此时企业必须强调每一个顾客的独特性。这是一个双向、互利的沟通方式。 1.3、关系营销 关系营销作为对以往各种营销观念的总结和发展，指的是与建立、发展和维持成功的关系交换所进行的一切活动Morgan & Hunt , 1994。关系营销包括几个要素：以个别客户为分析单位，利用信息科技与资料库等工具建立个别客户档案，提供个性化的产品与服务，建立与客户之间长期性的结合以获取其终身价值。关系营销与传统的交易营销在观念上有许多不同之处。交易营销是指厂商着眼于单次的交换或交易，分析的单位是单次的市场交易，厂商的利润来源就是该次的交易，是一种相当短期的时间观点。（表1） 一对一营销可说是关系营销的极致延伸，将客户关系展开到最小单位-单一客户，目的是希望将众多的产品，持续地卖给这位客户，强调个人占有率。 交易营销与关系营销的差异。 交易营销是短期目标取向，而关系营销在本质上是长期取向，这表示交易营销的目标是获取顾客，而关系营销的目标是获取并且保有顾客Gronroos , 1995。Berman1996认为交易营销是寻求单次交易的利润极大，而关系营销则重视与既有顾客长期关系价值的利润极大化。 表1：交易营销与关系营销比较 交易营销关系营销关注一次性交易关注保持顾客 以产品功能为核心高度重视顾客利益着眼于短期利益着眼于长期的关系较少强调客户服务高度重视顾客服务 对客户的承诺有限高度的顾客承诺 产品质量被视作生产问题质量是所有部门都关心的 1.4、一对一营销 Peppers & Rogers（1993）曾经推测通讯与信息科技的发展，可能会动摇大众营销的根本基础。建议营销人员必须设立新的法则、新的技巧和全新不同的竞争策略；而这个新的营销模式“一对一营销”与大众营销截然不同，它不是演化性的逐渐改变，而是革命性的迅速变革。在“一对一的未来（One to One Future）”（1993）一书中提到的关键理念： 客户占有率。除了将营销的重点摆在投资更多的资金与精力在整个市场，以提升营业额之外，应该思考如何增加每一个客户的营业额，也就是应致力于提升每一个客户的消费总量。 客户的保有与开发。一般说来，开发一个新客户所花费的成本要比保有一个现有客户的成本高出五倍之多，而大部分的企业每年平均有高达25%的客户会流失。因此，Peppers & Rogers认为，如果你能将客户流失率减少5%，利润将会有100%的成长。 重复购买法则。如果你有办法让每一个客户消费的更多，你就能享有更长期的利润收益，因为在每一个忠诚顾客身上所花费的营销成本会相对有大幅降低。 与消费者对话。Peppers & Rogers提到一个重要的观念：“重要的是不在于你对所有的客户了解多少，而是在于你对每一个客户了解的程度。”要应用这个观念就必须与客户进行交互式的沟通，所以对话是双向的，而非单向的，意见交流必须来自主客双方。此外，要让你的客户可以非常容易地与公司进行沟通。若能借此建立与客户之间的信任与忠诚关系，将可获致更多销售量及利润。 一对一的概念，是和个人化（personalization）及定制化（customization）这两个名词紧紧相扣。将定制化的概念运用在服务业，对原本就强调顾客满意的服务业而言，信息科技的进步使之有机会及能力去了解顾客的偏好，以提供个人专属的服务。这也就是Mittal & Lassar（1996）所说的“个人化（Personalization）是服务人员与其顾客之间的互动情形。” 从结果与过程来看个人化，是透过了解（understanding）、沟通（communication）及友善（courtesy）的行为，来提升消费者在最后结果或整个服务过程中的满意度。有以下三种方式来进行个人化。 选择式个人化（option personalization）：通过选单的方式，让消费者自己选择适合他需求的选项。 程序型个人化（programmed personalization）：能够纪录消费者过去的习性，甚至能喊出顾客的姓名或作简短的交谈，让顾客认为他被视为一个个体（individual），而非众多顾客中的某一人（just another customer）。 顾客式个人化（customized personalization）：能够真正提供给顾客属于他的服务，使得顾客获得独特且单一的需求。在这一阶段中，服务提供者应以消费者的立场来看整个服务过程，将顾客的满意度提升至最高。可见，个人化的形成可由多方面来着手，是一个连续性的概念，分界并不唯一，只在程度上有所差别。选择式个人化较容易达成，但顾客式个人化则需更多努力来满足个别顾客。 2、证券公司市场营销和客户管理的内涵 随着网络时代的到来和资本市场本身的内在发展要求，证券行业将再次面临市场开拓和服务方式的变革。为适应这一变化，证券公司必须具备充分的思想准备来进行经营管理方法的改革，这无疑对其内部的管理系统提出了挑战。众所周知，证券业以占有客户为其生存和发展的基础，谁拥有大客户谁就能在竞争激烈的证券业务中获取主动。现阶段我国许多证券公司都把主要工作放在开发适合市场的多元化产品和尽可能多地争取有价值的客户上，通过合适的方式把产品推销给需要的客户。客户是证券公司生存的基础，只有形成一定规模的客户，证券公司的利润来源才有保障。 未来的证券交易活动要求相应的证券公司适应变化，建设真正“以客户为中心”的服务模式，满足客户不断变化的要求，使服务更专业化。树立“以客户为中心”的经营理念，建立客户关系管理系统，实现对客户资源的深度利用，是证券公司面临新环境的必然选择，也才能在激烈的竞争中立于不败之地。 2.1以智能代理人的角色重新定位证券公司 不论是传统企业也好，或是新兴的网络公司也好，都应该以服务消费者的角度来面对网络。也因为如此，证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时，必须将自己定位成“可信赖的智能代理人”，以拥有强大的记忆功能为基本条件。也就是证券公司必须有能力扮演起消费者最信赖的咨询对象，因为通过网络科技及数据库的整合，企业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍，进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。而证券公司的重新定位，虽然会面临组织内部的强大挑战，但有助于发展“重视顾客而非重视产品”的组织文化。 2.2以最终顾客的角度重新思考营销策略网络刺激着证券公司以新的角度进行思考，以新的方式、新的技巧创造出新的观念、新的模式以及新的市场。在网络世界中，证券公司无不绞尽脑汁地构想，如何将金融产品顺利地行销给来自计算机另一端的目标客户。二十一世纪的消费者需求更趋多样；大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不敷未来消费者的需求，掌握消费者的需求，才会是证券公司的成功关键。同时，经由网络，不论是语音、电子邮件、移动通讯上网等多元化接口，证券公司都将直接接触到每一位消费者，而对消费者而言，可借此管道与证券公司进行一对一的互动，因此，证券公司应以最终客户的角度对原有营销策略进行反思。 2.3建立及管理数字化数据库系统 未来证券公司所管理的对象是顾客及顾客行为，而品牌经理会被满足顾客需求的客户经理所取代（Newell, 1997）。顾客资料已经成为公司的重要资产，内容丰富的数据库，可为证券公司提供一种强大的竞争优势。证券公司可以根据其所推出的某项优惠，寻找出符合此项优惠的不同群体或个人，并对他们可能产生响应的机率进行评比，进而发掘新客源。因此，如何搜集顾客资料，并妥善的管理及分析，都将是企业在未来的决胜关键。 要进行一对一网络营销，首先应将顾客资料完全数字化。因为一个数字化数据库系统，可以随时更新、修正顾客资料，以保持资料的正确性，并提供员工一个单一、整合性的查询系统，进而建立一个信息整合分享的企业文化。证券公司业务、咨询人员可以通过网络加密的方式，充分利用电话、传真、电子邮件等使用客户数据库。 2.4规划一对一网络营销架构 证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台：一是维护客户关系的平台（customer interaction platform），其功能是让证券公司和客户能持续接触与沟通。此沟通是双向的，一方面透过各种接口使企业可以执行销售活动计划，一方面，证券公司同时可通过这些管道，搜集到和客户有关的种种信息，包括静态的销售纪录和动态的顾客响应等，以作为分析的原始资料。第二部分是客户知识发掘平台（customer knowledge platform），主要牵涉信息技术面的应用，包括资料仓储的建置步骤和资料的分析。将搜集回来的客户相关资料，应用各种分析方法，找出隐藏在庞大资料背后的知识，这样的程序称之为知识发掘。 2.5让顾客安心 没有客户的参与，就没有所谓的一对一网络营销。假如消费者对于网络存在着负面的评价，证券公司和客户双方都将成为受害者。证券公司若希望一对一行销能持续带来效益的话，建立彼此互信的关系将会是唯一的途径。一个能为客户隐私权把关，同时提供价值交换服务的企业，才会深受消费者的青睐。要让顾客在接受服务的每一个环节都感到放心。 3、证券公司市场营销的发展趋势：客户关系管理 3.1客户关系管理的共识 CRM作为一种管理现象早就存在，但作为一种管理思想和管理技术，则是最早开始于美国，近年才兴起的。CRM是由20世纪80年代初期接触管理延伸发展而来，接触管理（contact management）即专门以收集客户与公司连接的所有资讯为主，而到1999年初，演变为包括电话服务中心与支持资料分析的客户服务功能，主要在强调服务功能的客户关怀（customer care），在进入电子化时代，CRM有了更大的应用与发展空间，进一步延伸到应用信息科技加以整合规划、营销与客户服务，提供客户量身订做的服务，以提高客户忠诚度和企业营运效益，因此CRM与企业整体经营管理有了更深的结合。 Gartner Group1993年前后在全球率先提出了完整的CRM的概念。由于CRM涉及的层面广泛，其应用尚属起步发展阶段，所以目前对CRM 的定义众说纷纭，据资料统计，至少有20种以上关于CRM的定义和解释，“权威”的解释不断受到挑战。而且CRM的概念还在发展之中。（表2）这是否表明CRM还只是一个不成熟的概念呢？实际上，象所有 “新” 的管理理论一样，客户关系管理只是在新经济形势下获得了新内涵。虽然对CRM准确的内涵和外延尚未达成共识，但全球咨询业的两大巨腕Gartner和普华永道，世界顶级软硬件供应商IBM和ORACAL公司，对CRM从所涵盖的内容到可实现的功能的认知都惊人的相似。 IBM对CRM的理解是最为系统和有代表性的，可以代表当前人们对CRM的主流认识。IBM认为企业电子商务涵盖三个主要系统，即：ERP-企业资源规划系统、SCM-供应链管理系统以及CRM-客户关系管理系统。企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段，要整合各方面的信息，使企业对某一个客户的信息了解达到完整性和一致性，通过了解客户目前的需求和潜在客户的需求，适时地为客户提供产品和服务。IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 另一家有代表性的观点来自麦肯锡，它定义CRM为持续性的关系营销（Continuous Relationship Marketing）。并将CRM的营销观念定义为“由以前的广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就是清楚界定不同价值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群，在关键时刻，对最有价值客户提供一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是“在正确的时间、将正确的产品服务及时送到正确的客户手上”。 目前的角色 未来的远景 目前仅被视作众多渠道的一种，业务流程并未与其它渠道整合 被视作主要服务与销售的渠道，业务流程将充分整合 以产品/服务为导向，无法以整体获利性来衡量客户贡献度 以客户为导向（包括内部客户-员工），用整体获利 来衡量客户贡献度 重点在于产品/服务本身 重点在于客户服务以及针对性的产品销售 员工生产力以接听电话的次数来衡量 大部分电话将由系统自动处理；有限的人力资源被应用在“增殖服务”上 员工技能通常局限于有限的产品/服务 员工技能较多，通常横跨多种产品/服务 日常性工作占去员工大部分时间 常规机械的工作已被精简或自动化了成本中心 利润中心 3.2 CRM是解决方案，更是管理理念 从管理学的角度考察，客户关系管理源于市场营销理论；从解决方案（Solution）的角度考察，客户关系管理是将市场营销学的管理理念通过信息技术的手段集成在软件上，得以在全球大规模的普及和应用。市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史，近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。作为解决方案的客户关系管理，所集合的最新的信息技术，无不凝聚市场营销的管理理念。 目前对CRM的错误理解，主要在于将CRM误读为一个技术解决方案，或者只是一个呼叫中心系统，认为有了CRM这样一个IT项目就一定能在市场竞争中获得成功。殊不知，管理理念问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。CRM不是一套软件或项目，而主要是一种新的经营管理模式和市场营销模式。CRM至少体现了以下的管理理念： -从产品导向到客户导向。新经济时代，客户是企业赢得竞争优势的关键。在很多情形下,高质量的客户关系甚至是唯一重要的竞争优势。从本质上说，CRM是一个“聚焦客户”的工具。CRM 正是源于以客户为中心的理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。传统证券行业在特定的经济环境和管理背景下，经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“产品导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但往往忽略了客户的需求，券商并不重视与客户互动所产生的关系；随着市场环境逐渐转向客户导向，企业提供的产品必须是符合消费者所需求的，否则就不会有客户购买。CRM对于国内券商主要以产品为核心的业务模式是一个极大的颠覆。CRM通过和客户的不断互动，积累了解客户的程度，才能和客户维持良好的关系，使券商了解到客户关系产生的客户价值的重要性，CRM成为券商经营竞争策略之一。 -客户关怀是CRM的中心。客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度。国际上一些有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍，一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍，2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够，一个企业如果将其客户流失率降低5%的话，其利润就能增加25-85%。这些判断使我们能够清醒地认识到客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。CRM吸收了市场营销关于客户满意度方面的研究成果，并将其能够量化成可测量和评估的指标，使得券商能够比较容易的考核客户满意度，据此进行有效的决策。 -关注客户的终身价值。如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常重要，保留什幺样的客户，如何保留客户是对企业提出的重要课题。所有研究报告指出：客户与企业往来年限越长，对企业获利越有帮助（更多的采购，较低的服务成本）。根据Bain &Company and Mainspring 的调查，消费性电子产业要在一位客户身上取得损益平衡，需要4年时间。然而，超过60%的客户在企业达到损益平衡前就离开了。IBM更以定量方式，描述客户留置（Retention）比率上升5%，可提高银行业85%的获利。此类研究数据显示，准确的营销规划、销售点执行以及已存在客户关系的维持是企业提高获利的不二法门。 客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。根据帕累托定律：的顾客给公司带来的销售利润。公司争取顾客的目标应该定位于：能为公司带来大量利润的的顾客群体（也就可以实现左右的利润了），让他们长期地成为自己的主顾，由此也可以节省争取其它顾客的成本。许多强调客户导向管理重视客户满意度的企业管理调查都指出，争取一个新客户的成本远大于留住一个旧客户。开发新客户的成本要比保持旧客户的成本高出6到9倍。当企业逐渐了解到要吸引新客户所需花费的成本比留住既有客户的成本要多得多，而且既有客户对企业的贡献度要比新客户高，于是企业由过去的重视市场占有率，发展到重视客户的终身价值（Lifetime Value）。哈佛商学院曾经在1990年对顾客整个购买生命周期内服务于顾客的成本和收益进行了分析，并得出结论：对于每个行业来说，在早期为赢得顾客所付出的高成本使得客户关系不能盈利；但在随后几年，随着服务老顾客成本的下降及老顾客购买额的上升，这些客户关系带来了巨大收益，其底线为：回头客每增加5%，利润就增加25%到95%不等。 关系营销的实践。麦肯锡定义CRM为持续性的关系营销（Continuous Relationship Marketing）。并将CRM区分为四个发展进程：1大众营销。针对广泛未经分类的客户寄发相同或类似的促销邮件。2细分营销。瞄准特定客户群体，针对产品和服务寄发邮件。3行为导向营销，观察主要客户的行为改变，持续推出目标明确的营销活动，甚至籍此引导客户行为趋势。4全方位营销，一对一营销。 简单的说，营销观念已由以前的“广告信息般的大众营销转型为目标区隔营销”，也就是清楚界定不同价值的客户群，找出最有价值的客户，并以不同产品、不同渠道满足不同区隔的客户群，在关键时刻，提供最有价值客户一对一营销，强化客户的价值贡献。也就是在“正确的时间、将正确的产品服务及休息送到正确的客户手上”。 如果说客户关系管理在营销领域的源头是关系营销，那么其应用的极致就是一对一营销。券商一对一营销和进行定制化的典范是嘉信理财。 3.3客户关系管理在证券公司的成功案例 在金融服务业使用CRM的信息科技，源自于众多方面的需求：顾客数量众多，对交易安全与正确性的要求程度提高，必须持续记录与掌握客户资料，资料必须能被实时撷取与补充，顾客要求全时且跨区域的交易便利性。目前CRM软件在“营销（Marketing）管理”与“销售（Sale）管理”方面较为成熟，正契合了证券业作为金融服务业的特质，因此证券业成为CRM使用最普遍的行业之一。目前，国内的客户关系管理应用还处于起步阶段，国内正在导入CRM的券商有国泰君安、大鹏、平安、天同等，而且多以call center、数据仓库建置居多，处于CRM实施的前期阶段，很少有企业真正做到了理论意义上的CRM，成功实施应用CRM的企业还较为鲜见。CRM是一个典型的舶来品，券商导入CRM，应该借鉴谁的经验？我们只能将目光投向美国。在美国投资银行界，客户关系管理受到广泛推崇，券商的传统业务主要为机构投资者服务，由于机构投资者的需求在不同年份随市场和经济情况波动较大，所以券商十分重视同客户保持长期稳定的关系。Merrill Lynch公司将“以客户为中心”（client focus）作为公司成功的关键；Lehman Brother也一直坚持“关系投资银行”（relationship banking），不断增加客户数量。由于与客户保持了良好的关系，1992年以来，Lehman Brother主承销了154笔老客户的第二次发行业务。所罗门美邦则组成交互市场部（interacting marketing department）专门负责CRM导入和实施。花旗银行的Call Centre目标是电话响铃10秒内必须有人接和顾客来信必须在两天内作出答复。这其中以嘉信理财最为突出，可称之为实施CRM的典范。 嘉信理财是具有28年历史的全美知名的电子券商，创办人经营理念是“顾客关系的经营远胜于汲取利润。” 核心价值理念是“提供顾客卓越的服务”。公司创办早年就持续性投入经费于信息科技系统的建立，是最早跨足电子券商领域的业者。由于嘉信理财很早就进行信息科技投资并能掌握其优势，同时在CRM系统策略上能够善用客户资料进行客户关系管理，造就其目前全美最大的网络券商地位。它在丹佛和印地安波里斯的两个庞大客服中心（call center）,可协助公司其它的分支机构来提供客户的电话服务，每年处理的电话服务高达950万。由于大量搜集客户交易资料，分析投资人行为以提出更新的服务，因此强化了在营销渠道上的角色与地位。也由于能善用现代信息技术进行CRM ，多年积累的客户基础加上技术背景与创新能力，使其在转型为网上券商时，能够比其它券商更成功。 嘉信理财在CRM的具体做法上：一是使用信息科技管理方法，不断创新信息科技的应用层面，持续投入信息科技投资经费。每年投入营业额11%至14%之长期投资于信息科技领域，因此两年内网上客户约增100万人(1998年220万客户，托管资产1,740亿美元) 。二是电子化工具的运用。（1）SchwabMail 电子邮件系统。可提供客户与Schwab券商进行双向沟通，进行全年无休之网络咨询服务。（2）SchwabLink Website 企业网站。可提供所有投资经理人与Schwab本人沟通的管道，提供投资经理人相关产业新闻与讯息。结果客户从“60%至70%进行电话交易”发展为“60%以上透过网络交易”。（3）VoiceBroker。证券业界第一家率先采用语音下单软件，缩减人力成本，也减少顾客等候的时间。采用顾客自主的服务模式-让客户选择最喜欢、最方便、最熟悉的方式进行交易。（4）网络或电话下单。客户可打电话到电话服务中心(Call Center)，或到任一家Charles Schwab寻求服务。建立呼叫中心是提升客户服务的可行方法,嘉信理财的呼叫中心有几千人接听电话、回答客户咨询,普通的一个小客户都能得到专家提供的非常好的服务。当然,嘉信是专事网上交易的经纪商,在利用IT培育核心竞争能力方面反映迅速,投入也大。三嘉信理财是定制服务的设计师。即使是后起之秀，如能掌握以客户为中心的一对一营销优势，也能轻易超越历史悠久有庞大市场基础的竞争者。嘉信正是这样一个例子。它建立了关于每个客户需求和偏好的详细资料，重点了解每个客户的投资需求，与投资人确立了强大的以信任为基础的关系，它对投资人的了解比任何传统的折扣经纪商所能了解的都多。在此过程中巩固自己以大众客户为中心的品牌。嘉信模式在关系营销上的成功在于将营销新观念与互联网为代表的高科技创造性地结合。借助CRM和信息技术，嘉信得以与其客户更高效地直接沟通，更紧密地合作与分享信息，也节约了交易成本。 3.4证券公司导入成功的客户关系管理 -从管理高层和战略上重视。客户关系管理的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，涉及到到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多个方面的工作。证券公司要建立一套高效的CRM系统，必然会遇到业务流程重构、组织再造、企业资源配置等多方面的问题，因此实施CRM系统要获得证券公司高层管理者和发展战略上的支持。 -彻底了解客户。券商在客户确认上，应寻找利润贡献度最高的客户，应能够辨认重要客户，并了解企业资源在不同忠诚度客户上的使用情况。券商必须象管理其它资源一样对客户进行管理,做到象了解公司其它资源一样了解客户。目前大多数券商离个性化服务的标准差距还很远，而实施CRM重要的是,它将以个性化的服务彻底改变传统的券商业务模式，可能形成客户服务的比较竞争优势。 -降低客户成本。客户成本即客户在交易中的费用和付出,具体表现为金钱、时间、精力和其它方面的损耗。客户得到的价值=客户价值-客户成本,要培养忠诚客户,就必须降低客户成本，实现客户得到价值的最大化。CRM中强调客户联系渠道的集成,通过呼叫中心或联系中心集成客户联系渠道,及时准确在回答用户问题。券商建立呼叫中心是提升客户服务、降低客户成本的可行方法。 -整合的观念。券商的现状是虽然也拥有大量的关于客户交易的数据，但是，业务信息被淹没在各种孤立的系统之中，信息没有被有效的“拦截”。CRM要求进行业务流程整合，各部门以统一的平台和规范对待客户，获得整体全面的客户信息和资料。信息的传递和分享是整合的而不是分离的。券商各部门不仅关注自己的部门，而且要关注整个公司。客户衡量的是公司而不仅仅是某个部门。公司对分布于不同的部门、存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给公司内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。-从建立数字仓库起步。数字仓库强调以资讯分析为核心，将散落在不同系统、不同形态的客户资料、交易数据、企业资源等，整合为一致的格式，提供企业决策主管、营销人员，可随时掌握客户行为变化，并针对市场状况制定相对应的营销策略。许多学者都认为应用数据库技术是执行关系行销所不容或缺的一环。券商通过网络，具有提供顾客个人化服务和搜集顾客资料的能力，更精确地了解顾客群或个别购买者的需求。网络数据库的应用将使数据库行销更能满足顾客需求，稳固地维持顾客关系，甚而拓展新顾客、新市场，更可为券商带来无穷的商机。 实施CRM的阶段。实施CRM需经历四个阶段：识别客户；对客户进行差异分析；与客户保持接触；定制个性化服务以满足每个客户群体的需要。 识别客户(Identify)-对客户进行分类，建立客户档案 客户关系管理先从券商的客户分类开始，如根据证券行业的特殊性，把客户细分为激进型、稳健型、保守型、投机型等，找出什幺类型的客户适合什幺样的服务和投资策略。 对客户进行差异分析(Differentiate )- 通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资金量等对客户群体进行分类，由此推断哪些客户群是最有可能购买现有产品和服务的客户，哪些对公司最有价值，并形成及时有效的统计分析报告制度，找出对公司最有价值和最有盈利潜力的客户群，定位目标客户，提供差异服务与客户保持良性接触(Interact)-经常与客户保持联系，交流，征求客户的意见，分析客户的反馈信息，如抱怨、调查信息、过失投诉、建议等，帮助评价客户满意度和关心的问题。 定制个性化服务（Customize）-针对不同的客户设计不同的服务模式，适应客户的需求，实现“一对一”的服务。 创造有价值的客户才是上帝-浅谈证券营业部客户关系管理证券市场的竞争日益激烈,国内券商的经营思路已由原来的以销售为核心的经营模式转向以客户为核心的营销模式。以客户为中心被提升到前所未有的高度,但客户的需求和投资愿望已随市场整体的变化而相应提高到新的水平,并由此形成顾客就是上帝的服务思路。 如今,以此为中心的客户服务手段和管理模式已经不能满足客户新的需求。只有提供高附加值的服务,才能向有价值的客户才是上帝发展,并最终实现创造有价值的客户才是上帝这一客户关系管理的新目标。 客户关系管理的本质 营业部的客户服务首先需要明确的是客户投资证券市场的目的性和希望得到的服务。客户进入证券市场的目的是实现投入资产的保值及其升值,享受投资带来的快乐,并由此实现物质生活的提升和社会地位的体现。营业部客户群体的定位包括以下四种: 客户已具有银行存款或参与保险的群体都是营业部的潜在客户,这部分客户缺乏具有一定的投资意识,通过客户管理工作去培养他们对投资深度认识；已购置金融投资产品的群体是营业部的重点发展客户,这部分客户的投资意识强,希望通过金融投资获得收益,通过客户管理的工作,为他们提供个性化金融服务,并通过服务使他们认可营业部,成为营业部的客户；已选择营业部投资的群体都是二次开发的客户和已构成营业部利润核心的群体都是营业部的终身客户,这两类客户是我们客户管理的重点。通过实施客户关系管理,转变观念,整合业务流程,建以客户需求为中心的经营思想,实现客户价值增长,并以此促进营业部竞争力的提升及价值成长既是我们营业部客户管理的本质也是我们做客户管理的宗旨。 管理原则的制定 研究并明确客户投资决策的动机,就会使我们的客户管理工作做到有的放矢。客户选择金融投资的过程和原则基本和在进行其他消费选择时的动机相似,主要为五种:收益、规范、习惯、身份、情感,了解了客户动机,我们就应该适时的采取相应的客户服务手段。各种形式的客户服务手段就其基本原则是一致的,例如,让客户实现价值,让客户更方便,让客户更亲切,提供符合个体价值取向的投资建议, 对客户行为,敏感地立即响应。 改进客户关系 在客户服务的过程,我们会随时碰到各种问题,为了使我们的客户管理更加有效,客户关系牢固,改进客户关系管理的工作是整个客户服务的重要一环。 第一,必要的数据采集和调研工作是实施客户关系管理的前提 影响客户实际投资的具体因素很多,通过对现有客户或潜在客户的多方面调研,才可以了解客户投资的取向性和目的性,从而为提高管理与服务的针对性、有效性提供帮助,并为后续服务奠定基础。 第二,客户的分级管理是实现客户关系管理的必要措施 明确了客户在经营主体内的位置及特性,掌握影响投资的具体因素,从而加强对其决策动机影响,才能更好的管理与服务客户,通过分级管理的方式,可以更好的开展服务与管理:首先,根据证券业利润产生的特点,按客户在所有金融商品上的综合贡献来对客户分级,其次, 根据客户贡献和客户周转率两个要素对不同等级的客户采取不同策略。 高贡献高周转率的A类客户最重要,要帮助他们更有效率地理财,进行投资的理性操作,实现价值的有效增长；传递快速、即时、特色的市场信息,帮助其提高对市场的分析能力；提供良好的投资环境和硬件设备,以突显其核心地位,满足客户的精神追求； 对于高贡献低周转的B类客户,应考虑如何刺激他的理财需求,在各阶段推荐不同的投资渠道和投资产品,活用资金,加速周转；提供多方面的咨询信息,并设计不同的理财方案供其选择,以此强化其投资意识,提高交