发展民营物业管理企业的探索与思考.doc

发展民营物业管理企业的探索与思考摘要：民营物业管理企业是社会和行业发展的必然产物，本论文分析了发展民营物业管理企业的有利因素和不利因素，并对发展民营物业管理企业提出了相关的对策建议。我国的专业化物业管理起步较晚，始于20世纪80年代，而民营物业管理企业在90年代才开始逐步衍生，民营物业管理企业的范围界定十分广泛，它是某一民间集体不可分割的共同拥有全部或部分企业所有权，并直接或间接地去加以经营的经济实体。在这个范畴界定下，非国有产权（非国有资本）、集体产权、国有产权参与但不占控股地位的企业组织形式都应该说是民营物业管理企业。一、民营物业管理企业是社会和行业发展的必然产物1、非公有制政策及法律体系的初步形成，催生了大批民营物业管理企业的产生党的十六大提出了“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”；2004年十届全国人大二次会议对宪法的第四次修正明确指出：“国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权力和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理”；国务院2005年2月又发布了国务院关于鼓励、支持和引导个体经济等非公有制经济发展的若干意见（简称若干意见）。党和政府实施的这一系列方针政策和法律法规，为非公有制物业管理企业的发展提供了可靠的保障。随着国企改革的深入，国有经济布局的调整，为非公有制经济的发展再次拓宽了领域，国有资产逐步从一些竞争性行业中退出，催生了一大批改制民营物业管理企业。2、行业发展的需求物业管理是为完善房地产市场而逐步建立起来的一种综合性服务产业，是现代化城市管理不可缺少的重要组成部分，被人们视作现代化城市的“朝阳”产业。 建设部在“九五”计划中明确提出：“房地产业跨世纪发展的主要任务之一，是加快物业管理的发展步伐，促进房地产市场体系的完善，实现房地产的辅业分离，规范发展物业管理行业”；同时物业管理条例的正式实施，对行业的发展，提出了更高的要求，也给民营物业管理企业提供了展示自我的舞台。3、企业自身的发展需要物业管理属劳动密集型和资本需求量较低的产业，一直是吸引民营资本和适宜民营企业成长的企业。行业的日渐规范，使国企在长期的运作中所积累的弊端制约了企业的自我发展，而民企具备的优势能冲破“瓶颈”，取得新的发展。国有物业管理企业改制渐成热潮，如深圳莲花、龙城、长城等一批知名国有物业管理企业纷纷改制转轨，这些改制民企和依靠民间资本发展壮大起来的民营物业管理企业，在市场竟争中展示了经营机制灵活、人员精炼、运作成本低、市场反应敏锐、决策效率高、分配制度公平的竞争优势，成为国家非公有制经济发展的主力军。二、制约民营物业管理企业发展的不利因素1、物业管理政策缺失，法制环境及市场环境不够成熟虽然近几年国家相继推出了一系列与物业管理相关的政策、法规和规章，规范了行业的管理，但因这些政策、法规和规章缺乏系统性、完整性和针对性，到目前为止，我国尚没有一部完整的、系统的物业管理法律，很多具体的实施细则也没有制定，市场环境的培植也较为滞后，致使民营物业管理企业的发展缺乏必要的土壤和发展基础。2、社会对民营物业管理企业存在观念偏差我国的社会信用体系尚未建立，企业的资信等级难以通过市场的方式得到体现，在管理体制的认识上，政府、媒体、社会很大程度上还残留着“迷信国企，质疑民企“的思想观念。尤其是改制的民营物管企业，虽然企业在质量管理、服务意识、企业文化等方面有很大改进，但大部分员工还残留“国企”的思想烙印，工作效率低、创新意识薄弱、没有市场竞争观念，影响了民营物管企业的发展。3、物业管理行业的机制缺陷，也制约了企业的发展和壮大。物业管理业务运作主要是依附房地产开发建设展开，“谁开发，谁管理”是房地产开发和物业管理市场运作的潜规则。因此，物业管理企业易于成为建设单位的附属或全资控股企业，无法摆脱建设单位的控制，成为建设单位利益的维护者，或演化为家族式私营企业，管理者就是经营者。这种所有权和经营权合二为一的企业产权结构特征，使民营物管企业缺乏独立运作及研究和建立科学发展机制的动力，束缚了企业的发展。4、“家族式”管理的弊端对于民间资本发起组建的具有“家族式”管理观念的物业管理企业，大部分未建立现代企业制度，产权模式多存在业主制、合伙制、股份合作制，其规模弱势、管理粗放、产权模糊、资金短缺 、人才匮乏、缺少积累等先天不足的条件，以及内部管理上非制度化、非程序化和决策风格上的家族化，均成为企业发展的障碍。三、发展民营物业管理企业的对策建议改善我国物业管理市场的格局，规避物业管理行业发展的不利因素，实现民营物业管理企业的跨越式发展，确保行业的健康成长，应从以下几个方面进行尝试：1、实施产权、体制、管理、科技上的创新产权是一个企业所有权、经营权 、分配权和控制权的综合体现，是企业生存、发展的核心问题，由于历史原因，民营物业管理企业往往是主体单一、一股独大，企业的发展易受到大股东利益的制约。因此发展民营物业管理企业首先要理顺企业产权关系，建立现代企业制度，完善企业的持股制度，实现股权的优化组合，科学、合理地兼顾企业发展和投资回报的关系，以实现民营投资者所有权持续增值。国内值得借鉴的经改制成为民营持股发展快速的物业企业很多，如深圳长城物业1998年7月企业产权制度改制后，民企体制的长城物业与地产集团由原来的行政隶属关系转变为以股权为纽带的法人实体间的关系，2008年，其持股制度进一步完善，在原内部职员持股的基础上，建立了核心经营层股权激励机制，首次采用转增股本进行扩股，将转增股本由公司回购的方式，解决了预留股份及激励股份来源问题，最终达到了公司个人价值、企业价值和社会效益的同步增长。创新现有管理体制，实现开发商与物管企业建管分离，建立健全的物业管理法律、法规，依法规范前期物业管理，推动开发商与物业企业分业经营，将物业管理企业的资产从所属单位和房地产开发企业中剥离出来，让物业管理企业独立进入市场，参与市场竞争，由业主择优选聘物管企业，使物业管理企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。产权创新是前提、管理创新是核心。在物业管理市场资源配置能力增强、信息技术广为应用的条件下，其管理创新主要是以处理和优化管理幅度和管理层次，集权与分权关系为主的管理流程创新，以及物业管理服务和经营微观作业流程的优化创新，通过客观创新，抛弃“家族式”民营物业管理企业的弊端，实现民营物业管理服务档次和管理效益的提升。科学技术是第一生产力。信息技术与互联网的发展及服务业的全球化，对民营物业管理的科技创新提出了更高的要求，科技创新不仅包括设备创新、技术创新，而且还包括思路创新、市场运作模式上的创新和服务方式、服务品质上的创新。通过科技创新，达到降低物业管理活劳动和物化劳动成本，形成具有特色和技术含量的物业管理服务，实现从劳动密集型向技术密集性的转变。2、实施合作经济和多元化战略市场经济是竞争经济，但也是合作经济，美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔.厄恩斯特编著的协作型竞争认为：“完全损人利己的企业竟争时代已结束，跨国公司可以通过有选择地与竞争对手以及供应商分享和交换控制权、成本、资本，增加进入市场的机会，交换信息和技术为顾客和股东创造最高价值，企业在开拓市场中实行合作竞争是个大趋势，并以双赢模式为主要表现形式”。物业管理是劳动密集型的微利行业，规模经济和合作经济是获取较高市场份额和效益的手段，也是企业生存发展的关键。在市场经济逐步成熟的过程中，民营物业管理企业要在顾客价值方面，竞争的差异化方面，表现出自己的独特性；在巩固核心业务能力的同时，要拓展业务领域，培育新的增长点，在房地产和物业管理分业经营及社会专业分工中抢抓机遇，实施市场扩张战略，实现规模上的集约化。以合作经济的方式，通过资产经营和资本经营，实现低成本的经营规模和市场规模的同步发展。企业在实现规模扩张的同时，还要转换思维，不断增加物业管理经营品种，走集团化发展之路，以提高企业的综合竞争力。3、“以人为本”，注重人力资本的投入物业服务企业的成本包括购买生产要素而支付的成本，如采购和外包，及提供生产服务的人力成本。支付秩序维护、保洁、绿化、工程维修、客服等人力成本占物业管理费总收入的65%75%。企业的老板投入的是货币资本，员工投入的是人力资本，人力资本的投入决定了劳动密集型物业管理企业的发展。一些民营企业在劳动用工上多采用聘用临时工，逃避为员工缴纳社会保险来降低企业管理成本的做法，是饮鸩止渴的短期经营行为。民营物管企业要想获取稳健长足的发展，就必须坚持“以人为本”的经营理念，注重培养员工对企业的忠诚度，与员工签订规范的劳动合同，建立员工工资的正常增长机制，落实企业的社会保障制度，使员工从临时雇佣思想的桎梏中解放出来，产生对企业的归属感，实现人力资本和企业价值的相互转化。4、实施品牌兴企战略，提升企业的竞争实力。品牌代表着企业形象、诚信度、美誉度、知名度，品牌享有人获得超越心理和功能需求的高附加价值，品牌打造也是以市场为导向的一种组合营销，在一定程度上代表了市场的占有率。实施品牌兴企战略，是提升企业竞争实力的重要途径，这就要求民营物业管理企业：一是要内塑品牌。坚持以市场为导向，提高服务品质和服务质量，建立和巩固忠诚客户群；树立诚信经营理念，恪守诚信经营的行为准则，塑造服务企业的公信力；构建优质的企业文化，以优质的企业文化获取品牌影响力的提升，使物业企业蕴含恒久的使用价值、经济价值和文化价值。二是借助知名公司的品牌资源，以品牌的联营与重组等经营方式，实现企业品牌的提升。民营物管企业可以凭借自身优势渗入到房地产业，从前期策划设计、施工介入、销售配合到接管验收；从各顾问报告的调研编写（如供暖方式与耗损分析）、服务方案的建议策划（如物业安全、客户服务、形象展示、会所水吧、服务流程）、一次活动的倾力配合（如开盘保障预案）到一项工程遗留瑕疵的整改落实（如装修美观与维修方案的统一），全程参与地产集团项目的开发建设，在介入有形资产管理的同时,以融入托管方式的品牌经营到赢得强强合作的成功,依托高品质地产项目平台打造物业品牌。另外,引进国际品牌物管企业，如同全球有上百年物管发展历史的“五大行”：第一太平戴维斯、高力国际、世邦魏理仕、仲量联行、戴德梁行等国际品牌的物管公司联手合作，借鉴先进的国际物管经验，以顾问策划和专业培训的方式，通过优势资源的渗透与整合，提高物管企业的综合素质和竞争实力。5、高品质的物管服务永远是民营物管企业的制胜点。美国乔治希尔顿饭店是这样来评定最佳饭店的“一所最佳的饭店，决不是床具和豪华的餐厅的美味佳肴，而是那些精心、细心使客人有一种舒适安全和宾至如归之感的服务，这种理念同样适于以服务著称的物业管理行业。我国加入WTO后经济与国际全面接轨，先进的物业管理服务模式和服务理念对我国物管行业造成了巨大的冲击，因此，民营物管企业要想在竞争中取胜，首先必须全面提升自身的服务品质，提高业主的满意度。对一些高档社区和高端物管项目，还应将东方美学与现代人居文化、人文理念融汇于高档住宅物业服务之中，以高品质服务满足现代人居对高尚环境与文化氛围、建筑物维护、人居服务的追求。物管企业可以推行ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系三项认证和通过创优达标评比等方式，促进物管服务水平的提升。国内很多物管面积超过1000万平方米的知名民营物业管理企业，如深圳开元国际物业打造的中国民族化的物业管理服务品牌“东方管家服务”；杭州绿城物业公司打造的“大管家服务”，都是通过质量认证和创优达标活动，创造了高品质的物管服务。其次选择合适的价值链增值服务环节。物业管理行业的基本增值服务环节可以分为：基本服务项目专业化操作；服务项目管理集成；增值服务。民营物业管理企业要逐步将物业服务培养成为集“保姆、管家、参谋、顾问于一体的服务模式，不但在日常秩序维护、保洁、设备维护等方面体现自身价值，还应在物业租售代理、物业装修委托、房地产信息咨询以及业主置业投资、运营策划等方面发挥优势，使物业服务企业的管理、服务、经营融为一体。三是重视民营物管企业智能化、信息化服务的应用。物业跨入信息管理的新经济时代，技术密集型服务、经营资产、资源和智能化物业管理是其主要特征。智能信息化的应用涵盖了环卫清理、警卫安全、设备推行、行政服务管理等各个环节，通过服务输入输出的信息化协调平台，加强客户对服务品质运行的监督和加深同客户之间的情感交流，如客户服务运用PDA实现客户诉求的快速输入和服务资源的快速输出，运用OA一体化系统和KPI进行计划管理，同时通过客户助理岗位作为与客户市场的触点，实现对客户诉求的一站式快速响应，强化大客户服务系统，全面提升快速反应的服务能力和服务品质。