文化、战略和人力资源管理的关系探讨--论文.doc

文化、战略和人力资源管理的关系探讨内容摘要：本文论述了战略文化视角下的人力资源管理，将人力资源管理重新定位。文章首先通过研究企业文化及其战略来分析GE公司，进而分析文化和战略两者的相互关系。在此基础上，研究GE的文化和战略对于其人力资源管理的影响和意义。最后，整合提出文化、战略和人力资源管理三者的关系。关键词：文化战略人力资源管理GEGE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔，涉及从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。企业文化和GE文化分析企业文化是指一个组织内适合自己特点的信念、假设、期望追求、价值准则、行为规范、处事方式等要素，是激发员工积极性的惟一源动力。GE实现几十年持续增长，从本质上说，是基于其自身发展所倡导并形成的企业文化。GE的成功归根结底是其文化管理的成功。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向分成四大类。发展式企业文化强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非条规化；市场式企业文化的特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标；家族式企业文化的特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像家庭成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统；官僚式企业文化的特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，以及企业的稳定性和持久性。美国学者伯森等人将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中，员工一般会有目标感、家庭感，满意是长期的，领导和员工分享快乐，共同承担命运并相互依靠；纯执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系，各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。GE企业文化可以简单地归结为两句话，即致力于群策群力，建立起学习型组织。群策群力，已经成为GE企业文化的一部分，成为全体员工自发自觉的行动，成为其经营决策、管理以及实现自身变革过程的一部分。GE的行为还受到一个根本性核心信念的指导，即一个组织不断地向任何人和任何地方学习，并迅速地将这种学习转化为行动的愿望和能力，是该组织最终的竞争优势所在。按照奎因的分类方法，不难发现GE的文化管理中，体现出发展式的企业文化和家族史企业文化的特点。按照美国学者伯森等人的划分方法，GE文化应属于变革型企业文化。对GE而言，其学习、发展和变革的文化都是企业生存的立身之宝，同时也是促使企业不断发展和进步的文化力量。企业战略和GE战略分析战略管理是企业管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。对于公司来说，在动态的竞争前景里，挑战是持续的，这就需要公司能够审时度势，把握核心竞争力，迎取机会，把握未来。在迎接新世纪时，韦尔奇为GE提出了六西格玛、产品服务和全球化三大战略，同时将电子商务作为最重要的发展战略，这是建立在全球化战略和产品服务战略的派生。战略措施为公司带来收益。GE公司的全球化拓宽了市场；服务吸引并保持了客户；六西格玛是质量和服务的保证，提高产品和服务质量的同时，优化了流程的质量；电子商务优化了交易方式，提高了交易的便利程度，同时也优先步入时代的前沿。企业文化和战略的关系（一）企业文化与战略相辅相成，缺一不可一方面，GE的文化中十分强调诚信，这是GE立足的最重要文化之一。制定了一套诚信政策，印刷成册，人手一本，并且每年定期签署“员工个人的诚信承诺”，文化的实施和战略的实施类似，通过具体操作化的环节得以实施。将文化植根于企业的管理中，将诚信深入人心，从而在战略的选择中，起到影响作用。也就是说，企业文化与许多企业目前认识的误区不同，并非就文化而文化的空谈，它根植于企业管理、价值链的每个环节，扮演着选择价值、创造价值、传递价值的角色，从而影响企业战略的选择、制定。另一方面，战略变革的推行不能忽视文化的作用，因为文化不仅是一种社会粘合剂，为组织成员提供言行的标准，聚合整个组织；还是一种控制机制，能引导、塑造员工的态度和行为。企业文化使规章制度内化，再严密的推行战略变革的制度，也不如内化于员工内心的文化更能使员工行为与组织目标保持高度一致。更重要的是，没有相应企业文化氛围支持的战略变革制度的执行，极易发生制度的推行缺位。GE的价值观中，体现出对变革的热爱，将变革视为机会的文化，这是和创新战略的提出密不可分的，变革的文化支撑着创新的战略，没有对变革的热爱，很难推行新的战略。GE体现出学习的文化，相互学习。由于GE是不同的业务组合，不同领域之间相互学习和交流，追求共同的目标，为整体的战略提供支持。这种文化必将影响行为，不断促进战略的实施。（二）文化与战略相互配合，实现组织变革目标文化与战略要能相互协调、相互支撑。企业变革、战略转型中，需要文化先行，依据战略需要对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对阻碍变革的文化因素坚决舍弃。反之，企业在战略变革中如果不能有效地实行文化转型，原有的组织文化必将成为组织变革的障碍，使组织变革过程中发生文化冲突。所以在组织战略变革过程中，成功实行文化变革至关重要。同时，企业的核心文化必须相对于战略的适时调整保持一定的稳定性。企业的核心价值观、终极使命愿景等，不能随意改变，真正优秀的企业文化的塑造必须承担相应的人文责任，经得起市场衰退或动荡的冲击，给予员工真正的归属感。长期以来，GE有着三个传统最重要，分别是业绩、诚信、变革。三个重要传统，诚信排在其中，看来诚信不仅仅是高层的理念，更是一种深入人心的观念。三个传统的长期稳定，也为GE的长期稳定发展提供保障。企业文化和战略对人力资源管理的影响（一）企业文化对人力资源管理的促进文化变革、文化整合是影响企业战略实施的关键因素，而文化变革、文化整合的关键又在于人力资源管理。人力资源管理从某种角度讲，就是创造人人各得其所、心情舒畅、利于充分发挥潜能的环境，是构建和谐社会不可或缺的。充分发挥人力资源管理的作用，可以大大增强组织战略变革、文化变革的执行力。此外，文化对于组织的人力资源管理起到很大的导向作用。在GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。组织的文化体现组织的价值观，也体现出公司的用人之道。（二）在战略规划基础上实施人力资源管理首先，人力资源管理者要理解企业战略及人力资源对企业价值链运作的影响，从而进一步明确战略对人力资源管理的要求，只有了解企业在特定变革时期的要求，才能积极行动做出快速反应。其次，根据变革后人力资源的使命、愿景，制定战略性人力资源规划。再次，运用系统调整支持组织变革，而非盲目地使用某项政策。GE将六西格玛的战略体现到人才的培养之中，将六西格玛作为未来人才培养的标准，同时也是方向。战略指导用人机制，战略指导用人的方向，战略指导用人的能力。全球化的战略最初体现在产品和服务市场，随着市场不断国际化，必然引起人才的国际化，从全球化的战略获得人才，人力资源的招聘、甄选、培训、薪酬等等都体现国际化战略的影响。通过沟通与培训使员工认识到战略，明确战略组织对员工行为和绩效的期望、要求，使员工自觉调整自身目标，与不断变化的组织目标相一致。GE在战略中强调六西格玛战略，要使得战略对人力资源的行为产生影响，就需要培训和沟通，将GE的人才培养成为符合六西格玛标准和方向的人才，为今后的人才储备打下基础。GE设有统一的专门的人力资源培训中心，负责向员工宣传公司的价值观及进行业务技能培训；GE还制定有一套严格的人力资源开发程序；GE对领导才能和领导模式等也都有明确的要求。这些使得优秀的人才能不断脱颖而出，为公司的发展提供了人才保障。参考文献：1.马富萍,郭晓川.构筑知识经济下的战略人力资源管理J.内蒙古大学学报(人文社会科学版)，20052.黄敏.论企业文化激励功能及实现途径J.武汉理工大学学报，2005西方企业战略管理学派评析内容摘要：本文论述了西方战略管理理论产生的设计学派、计划学派、定位学派等十个代表性的学派，并分析了不同学派思想对现代企业战略管理的积极意义。关键词：企业战略管理学派评析企业战略管理理论的形成是企业管理历史发展的必然结果，是管理学随社会经济文化发展变化演进而来的。西方战略管理理论研究到现在形成设计学派等十大理论学派，对这些学派进行评析，对我国战略管理理论的研究及实践有积极借鉴意义。设计学派。该学派由阿尔弗雷德D钱德勒以及安德鲁斯提出，将战略形成视为一个概念作用的过程。该学派前提是：战略形成应该是一个有意识思维过程；首席执行官就是战略家；战略形成一个完整观念时，设计过程才结束；战略是明确的。设计学派认为评估企业的优势与劣势是战略设计基本步骤，而现实中评估是很难准确的，一般说来优势比企业想象小，而劣势大。该学派认为战略与结构互相决定。但该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。计划学派。该学派将战略形成看作一个正式的过程，由H伊洛尔安索夫在公司战略中提出，战略包括四方面内容：产品与市场定位；企业经营方向和趋势；协同效果大于局部效果；竞争优势。该学派的前提：战略产生于有意识的正式规划过程，过程被分解为清楚的步骤；首席执行官负责整个战略过程，战略实施由全体计划人员负责；战略应当明确制定出来，以利于贯彻。该学派也有不足，威尔逊提出了战略的大致错误。定位学派。该学派将战略形成视为一个分析过程，由迈克尔波特提出，其前提与计划学派前提没有重大分歧，但有一个至关重要的例外：定位学派认为只有很少数的关键战略在某一既定的行业中合乎要求，这些战略可用来对付现在的竞争对手。定位学派的缺陷：战略制定贯彻分离；破坏战略学习；过分依靠硬数据；制定过程过分正式化等。企业家学派。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot，1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。认识学派。该学派把战略形成看作一个心理过程。最早起源于Simon等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。学习学派。该学派认为战略形成是一个应急的过程。查理林德罗姆的“蒙混过关”的科学是这一流派的开始，詹姆斯布雷恩奎因于1980年出版的应变战略：逻辑渐进主义是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。权力学派。该学派把战略视为一个协商的过程。见之Allison（微观权力学派），Macmillan论战略的形成：政治概念等论著。这一学派认为：权力和政治使战略形成具体化；微观权力把战略决策视为利益集团和联盟之间通过说服、讨价还价以政治对策形式表现的相互作用，在任何具有重要意义的时刻都不具有支配地位；组织通过战略操纵和各种网络联盟中的集体战略，促进自身的利益。该学派过于过分集中在联盟分裂和局部问题上，权力学派可能忽视正在形成的战略模型。文化学派。该学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁.佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内(1986)提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。环境学派。该学派认为战略的形成是一个反应过程。最早进行相关研究有Hannan和Freeman（1977）DannyMiller（1979）等。环境学派认为：环境是战略形成过程中的中心角色；组织必须适应环境；领导负责观察环境并保证组织完全与之适应；组织群集在原所处的环境之中，直到环境资源不断减少，最终组织灭亡。环境学派的可能性弱点是环境的范围常常太抽象。结构学派。该学派认为战略是一个转变的过程。结构学派研究起始于Chandler(1962),其后从事该领域研究的有McGill研究组Mintzberg,Miller等人。结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。战略与文化如何匹配一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。而全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。战略决定命运，文化决定成败。那么，战略与文化的关系究竟如何匹配，时常会使我们的经营者陷入困惑。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。人们已把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。硬战略软文化 你中有我战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。战略与文化是堤与水我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。文化于细微处支撑战略如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。文化支持战略可量化评估企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。由此，我们可以设计出总体的评价指标：原则文化价值观与战略的支持/损害程度。积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。重温松下：文化主导，战略制胜优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。“自来水”的生命力松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。理念是战略的根基1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作实战经营哲学中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。日企看重企业精神所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。松下：文化主导，战略制胜优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。“自来水”的生命力松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。理念是战略的根基1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作实战经营哲学中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。日企看重企业精神所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。TQM与ISO9000的融合管理虽然“全面质量管理（TQM）”和“ISO9000质量管理体系”已被广泛应用，但如何在运营中互相借力，避免互相脱节呢？TQM与ISO9000能并行吗？日本企业质量管理的核心是TQM。TQM的管理核心是要通过企业内教育，使企业的全体员工形成一种注重产品质量的理念。它强调发挥各个级层员工的主观能动性，通过QC小组活动的形式，遵循“戴明循环（PDCA）”的原理，进行持续不断地改善，达到提高品质的目的。但TQM重视人的主观能动性，却忽视了制度保障的作用，也使企业的质量管理有时并不能达到预期效果。而源于欧洲的ISO9000质量认证体系为企业质量管理提供了强有力的制度和组织保证，将组织中每个与质量有关的过程都按照ISO9000的标准要求，制定了严格的程序文件、作业指导书。ISO9000的主旨在关注顾客利益等方面与TQM有着诸多共同点，但与TQM相比，其更侧重于计划控制、预防、改进、过程控制规定等制度化、透明化的管理体系。通俗地说，ISO9000就是要求企业“把要做的写出来，然后按照写出来的去做”。ISO9000质量认证体系的上述特点恰恰能够弥补TQM的不足之处。近年来，日本企业通过实施TQM与ISO9000融合管理，让TQM成为在ISO9000质量控制体系脱下的全过程质量管理。下面就通过介绍一家日本公司在天津合资工厂实施品质管理的具体案例，以了解TQM与ISO9000认证体系是如何实现有机融合的。ISO如何为TQM保驾护航？将TQM贯穿于与顾客需求相关的全过程，对不良品及问题的发现尽可能在早期发现和解决，这是日本企业实施TQM的关键。但其实施过程是在ISO9000质量体系保证下实现的。第一，零部件的品质管理日本企业中，采购部的功能不仅是成本控制中心，而且具有了质量控制源头的作用。其对零部件品质管理包括：1供应商的选择和控制；2对新采购零件的质量控制；3根据各部门对龌的反馈进行纠正和预防。对供应商的选择上不仅凭价格的高低，而要从技术能力、管理能力、经营能力、价格竞争力、系列状况和服务等各个方面会同技术部，品质部对供应商进行综合评价，并由日本本部进行最终确认。当被选定为正式供应商后，由资材部和零部件质量管理部每半年一次分别对供应商的品质和交货情况进行评价。对不合格供应商进行指导，要求其改进，以实现采购部采购零部件合格率997以上的部门目标。为保证采购零件质量的稳定性；采购一般经过五个过程：1向相关部门发行研讨请求书，讨论新零件采购的必要性；2、请相关部门对所希望采购零部件进行信赖性试验；根据试验龊，向相关部门发行新零件研讨结果报告；4如有问题再次发行改善报告书；5，在海外工厂研讨合格的情况，再寄送到日本本部，由日本本部决定是否采购。经过以上严格的检查流程。新零件才有可能被正式采购。但这只是获得了一个资格，在大批采购前，还要进行严格的进料检验。本案例公司把零件分为免检品、提检品、安全品三类。对提检品和安全品按照部品检查基准书进行检验，并对“合格”、“不合格”进行明确的判断后，将检验结果通知采购部。具体操作如下：由零部件品质管理者分析市场、工序、采购方等的具体信息，根据GB28281次抽样方式水平11的检查方式进行检验。然后按下述步骤进行：1由零部件品质管理部门按照规格书、图纸、图案设计、表面处理等的资料制成零部件检查基准书；2零件品质管理部门的检验员按规定的数量随机抽取；3检验员根据零部件检查基准书指定的检查项目进行检测并认真填写进料检验报告书；4外观部品必须做成相应的标准样本及限度样本；5做出批量生产是否合格的判定；6安全零部件应按照安全规格零部件管理基准的规定进行检查。检查结束后再根据结果进行如下处理：1当判定批量合格后，在进料