怎样做一个出色的管理者.ppt

怎样做一个出色的管理者,对管理的认知：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属沟通。管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不变的模式。,管理的三个阶段,经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段,管理的第一个阶段,1、经验管理阶段所有权和经营权未分离决策没有科学程序缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工师傅带徒弟的领导方式人治而非法治的管理理念换领导就换制度管理效果：低效率、低士气,管理的第二个阶段,2、科学管理阶段所有权和经营权分开依法治企，制度完善，非常严格指挥型的领导方式依靠外部监督进行控制驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒理性管理，不讲情面管理效果：高效率，低士气,管理的第三个阶段,3、文化管理阶段管理重点：人的“行为”人的“观念”控制方式：外部控制自我控制管理手段：制度管理制度+思想方法领导方式为育才型激励手段：外激励为辅内激励为主组织特点：学习型组织管理效果：高效率，高士气,管理者的角色,信息的提供者和接受者策划者团队的领导者团队的管理者团队中的骨干成员教练员及培训导师,管理人员的管理阶层,高层管理-把握方向，大部分时间用于计划和控制，计划方面；了解当前的大趋势，为企业订立新方向和目标，他们需要有和多想象力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。中层管理-纽带、整合部门资源、完成企业目标，指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制，低层管理-面对实际问题、直接和一般员工接触，也要和其他低层管理同事工作，主要功能领导和激励下属，控制结果。区别的依据：执行功能时的方法和目的不同，同时各功能的比重亦有分别附图并测试,管理人员所掌握的8项技能,策划与跟进-目标管理时间管理沟通与激励培导技能授权技能建立团队人际关系绩效考核与管理,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进策划的优点：1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。3、避开问题：由于事先的考虑，可以避免一些已估计会出现的问题。4、激励下属：可以给予下属既具挑战性又可以完成的目标。5、评估标准：因为订立了下属的工作目标，评估成绩的标准可以比较容易订立。,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进策划的种类：1、策略性计划：高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略2、中期计划：1-5年，目的落实策略性计划并为运作计划给予指标。3、运作计划：1年以下、目的协助督导人员完成日常工作，找出方法完成企业的短期目标4、每天工作计划：突发性的工作、每天应该做的工作，是运作计划中较详细的部分。,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进策划的方法：1、订立目标配合企业目标，例增加20%的利润增加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。高而可达：否则会因为太高而放弃详细明确：如果目标不清楚，员工会无所适从，导致浪费资源。可以度量限定完成时限：必须有时限，才有动力，同时督导进行控制和跟进例2、筹划行动确定工作方法督导人员的专业知识排列工作次序整个任务细分成规模较小的工序，在被安排先后完成估计时间：如果需一星期完成目标时间三天，则需增加资源衡量资源：人力、技术、原料决定地点：潍坊、威海3、分派工作有心：工作态度，了解投入程度有力：心有余而力不足，工作能力（知识、经验、技术）有时间：注意不要能者多劳过分有人缘：员工配合才能完成，注意人际关系。,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进策划的工具：-目标计划书公欲善其事，必先利其器。,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进1、什么是目标管理将企业的经营目标和任务化为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。2、目标管理的实质目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素，在将组织目标分解的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至组织的目标注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调反馈注重激励,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进有效目标的特征Specific:明确性Measurable:可衡量性Attainable:可达至性Realistic:现实性Time:时限性,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进制定目标的方法和步骤列出目标筛选目标达成目标过程中可能出现的问题相对应的解决方法具体行动达成日期附：目标计划书样本,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进实施目标管理的步骤：1、制定组织的整体目标和战略2、分配目标3、部门所有成员参与设定自己的具体目标4、管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划5、实施行动计划6、定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈7、基于绩效，进行奖惩,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进目标与计划的关系1、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何,管理人员所必备的第一项技能,目标管理策划与跟进以下七点可以帮助你完成行动计划影象化找可以帮你的人谈话保持专注保持应变能力愿意尝试改变适时奖励自己把握现在,管理人员所必备的第二项技能,时间管理资料统计：1、48%的管理者每天都处在紧张状态中2、80%的管理者每周工作在45小时以上3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班4、65%的管理者每月至少一个周末在加班,管理人员所必备的第二项技能,时间失控的原因1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等,管理人员所必备的第二项技能,时间管理80/20法则-帕雷多定律1、销售2、台湾的军事设施第二象限工作法举例,管理人员所必备的第二项技能,有效的时间管理工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识组织工作：搜集资料、小组合作授权员工控制进度进度审查点坐标工作习惯：欠缺纪律不懂拒绝聆听、拒绝、解释、建议拒绝上司：当拒绝上司要求时，可以利用“请教”，要点向上司表明手头上有重要任务，从而决定新任务的有限处理程序。,管理人员所必备的第二项技能,时间管理行事日历行事月历工作代办单,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励什么是沟通：为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励导致沟通不良的病根1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改3、心理的障碍：说这无意、听者有心4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强,管理人员所必备的第三项技能,员工信息1、最想知道：企业的未来发展计划升职机会人事政策和程序自己在企业中的地位和被接受程度2、最希望获得的来源直属主管小组会议高层管理人员3、实际的来源直属主管办公室流言小组会议报告版,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励沟通网络1、连锁型网络：层层传递，容易失真2、Y字型：传递速度快，节点失真3、轮廓网络：速度快、集中化程度高、渠道少，不顺畅，员工不满意：中间主管，四周下属4、圆圈网络：每人从临近的两人接受，虽然渠道少，但可以随时接受，适合分散小组、智囊咨询机构等5、全渠道型：完全开放，不受限制，渠道多，员工满意度高6、倒Y字型：,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励有效沟通的方法1、双向性2、明确性A、文字沟通B、语言沟通C、非语言沟通：目光、面部表情、动作、语气、体态3、谈行为不谈个性-就事论事4、同理心5、学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励积极聆听：1、开放式提问2、重复-目的：核对3、节录其意汇总用自己的理解说出来4、沉默2分钟,管理人员所必备的第三项技能,积极聆听原则站在对方的立场，听清对方的全部内容倾听对方谈话时的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方发言，完整的听要控制自己的感情注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观放松,管理人员所必备的第三项技能,激励理论1、马斯洛层次需要理论2、双因素模式3、ERG模式4、目标理论例如：附表,管理人员所必备的第三项技能,激励理论的应用1、需要层次和ERG模式2、双因素模式3、目标理论,管理人员所必备的第三项技能,激励三部曲留意征兆追查原因采取行动个人因素：员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接受现实。,管理人员所必备的第四项技能,培导技能培导象限,管理人员所必备的第四项技能,什么时候需要培导绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低不肯对自己的行为负责形成小团体，不愿分担工作对别人恶意批评或消极抵抗违反政策对团队活动缺乏兴趣,管理人员所必备的第四项技能,为什么要培导问题员工个人表现影响团队发现问题的真正原因找出双方能接受的解决办法赢得员工对解决方法的承诺保留员工，共同发展防止发生潜在的问题,管理人员所必备的第四项技能,员工出现问题的原因私人问题或疾病对新的组织机构或技术缺乏信心因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望对同事或上司有岐见无法与新同事相处对工作倦怠因某事感觉丧失面子,管理人员所必备的第四项技能,培导前的准备成功的关键积极的心态对待员工收集全部事实清楚的确定问题并举出事例想出你将描述情况的词语考虑你将问的问题设想员工会问的问题及举动做好员工发怒甚至过激行为的准备选好时间和场所环境,管理人员所必备的第四项技能,辅导的步骤陈述目的描述问题-注意语气、对事不对人鼓励员工讲出问题全面分析问题-找出若干条路及美一条出路所对应的结果员工参与解决问题总结问题，积累经验认可协议,管理人员所必备的第五项技能,授权技能授权的好处：1、腾出更多时间，发挥管理职能2、减少瓶颈3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题5、弥补管理者的不足之处。,管理人员所必备的第五项技能,授权技能为什么不愿授权？1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。”4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成，但这样可以使督导人员空出半小时，那个贡献大？5、没合适的人授权,管理人员所必备的第五项技能,怎样授权订立任务：目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围选贤任能：三类：经验丰富资历很久、切忌干涉他们的工作，监督有经验有经验、但缺乏自信心，不时给予支持和监管有潜质需要学习，要有足够的支持和指导落实分工陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方跟进完成有效的跟进，建立在坦诚的沟通上，对不利的消息，要客观处理，遇到员工不佳，积极找出为题所在，而不是只追究责任，同时，贯彻下放权力的决定，能应付的，不要干预，否则，从旁协助，非不得已，不能越俎代庖，这样打击士气。有效激励：奖罚分明。,管理人员所必备的第五项技能,授权的态度尽量放手：在最初授权时是很困难的，但一定提起勇气，感冒一些风险，然后等待下属的成果显示信任：希望员工全力以赴，必须全面信任，承诺的事情，必须实行，出错时，不要将责任推给他们，要维护他们，再作补救永远支持：当然希望员工不会出错，但错误在所难免，重要的时让下属明白，只要全力以赴，即使犯错，也会全力支持他们，这样下属会勇于告诉督导人员的错失，避免错误发展到无可救药的地步。取得承诺：如果下属愿意承诺完成任务，则成功的机会便会提高，要取得员工的承诺，可以告诉他们的任务是重要的，委托给他是相信它的能力，同时给他一定的自主权。,管理人员所必备的第五项技能,授权的原则1、授权不授责2、单一隶属关系3、权责要明确4、进行适度控制5、必须量力授权6、互相信赖7、某些权责需要保留,管理人员所必备的第五项技能,何种工作可以授权：1、风险的大小、责任有多重、权利有多大：财政预算，涉及来年部门运作资金，一旦出错，影响很大，所以风险很大，不能授权。2、任务的性质：日常运作如每日的存货报告及盘点辅助正常运作的事务如采购文具下属专长，不妨让他负责，发挥所长。制定办事守则，关系到整个部门的运作和其他部门的协调问题，不是下属可以应付的，有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行纪律等比较敏感，任何一个下属去做都可以服众处理工作危机：活动紧急时的商品调配非常规工作低风险常规而琐碎的工作低风险高风险（可能授）,管理人员所必备的第五项技能,授权注意的问题1、防止反授权：授权不明确。2、防止越权先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报3、防止“弃权”指导权、检查权、监督权等列：下属报告：有关分派我的工作，我碰到一些难题，希望你看一看。,管理人员所必备的第六项技能,建立团队的优点与他人一起工作可以互相学习在团队中，队员有机会发表自己的意见可以通过其他队员知道更多的有用信息与团队共享荣耀和承受批评个人在团队内的工作安全感比较高相互帮助、相互提携、共同发展,管理人员所必备的第六项技能,团队的发展阶段组合期摸索期共识期发挥期,管理人员所必备的第六项技能,有效团队的特质清晰的目标角色分配清楚有效的组织结构坦诚开放的沟通积极处理异议互相支持、互相依赖良好的对外关系有效解决问题分享成果,管理人员所必备的第七项技能,人际关系三种需要信息需要：督导人员与其他员工接触，沟通有关企业信息的需要。控制需要：借助人际关系获得权力及管理其他员工，以完成任务的需要。感情需要：感情上关怀他人及获得他人的爱护，令工作不致太枯燥。,管理人员所必备的第七项技能,个人因素-最基本的因素个性:自主：自主性强的人相信自己能够掌握命运，勇于承担责任，遇上错失，不会推责于他人，可以成为领导人物；热衷成就：可望成功，不怕困难、愿意为成就付出极高代价，但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒；实用主义：讲求实际、有好处的事，才会去做，感情冷漠，于同事相处容易出现隔膜；自尊：自尊心强的人非常重视自己，喜欢选择较高难度的工作，担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事，合作困难。人际关系的认识程度:盲目我blindself、潜在我hiddenself、公众我publicself、私隐我privateself人际关系态度取向:强硬战斗者、友善帮助者、客观分析者,管理人员所必备的第七项技能,建立良好的人际关系知人之心明了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因积极之心提出异议、配合行动、加以发挥、表示支持自信之心清楚分析、交流讨论、踏实执行诚恳之心言行一致、公开目标、公开立场、分享感受主动之意共商方向、推敲后果、勇于任事,管理人员所必备的第七项技能,改善关系六步骤分析形势：采取任何改善人际关系的行动前，督导人员必须分析清楚同事的性格，以及他对自己的印象。订立目标：分析形势后，可以利用合作意愿指数，衡量自己与其他人的工作关系，五级：a、对方完全反对自己的意见b、反对多于赞同c、中立d、赞同多于反对e、对方完全赞同自己的意见清单提示：分析完毕，可以编制清单，列明一些“应该”和“不应该”并随身携带，提醒自己避重就轻。时刻反省：改变行为是很困难的，所以应该经常反省自己的行为引导他人：以自己做主动，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐渐潜移默化他人的想法和行为。检讨结果经过一段时间后，检讨目标是否已经实现，并根据结果，策划下一步行动。,管理人员所必备的第七项技能,解决冲突出现冲突的问题沟通问题、组织问题、竞争问题处理冲突的步骤：承认问题了解立场探究方法接纳方案处理冲突的结果；win-lose,win-win,lose-losebargaining,管理人员所必备的第八项技能,绩效考核与管理,选材,你是部门主管，你的经理要求你在三位员工中挑选一人为副手A4年工龄、技术一流、工作质量佳、准时上下班、产品很少不符合目标，工作岗位整洁，性情比较自我，很少与同事沟通或午膳B1年工龄，最初成品退回率比一般高，但进步很快，目前的退回率比平均好一些，表现获得好评，本人非常努力，晚上进修管理课程，希望获得晋升，合同事处的来，但大部分时间和其他部门的女同事在一起。C3年工龄，生产能力是最高的之一，和部门中同事关系很融洽，经常和他人讨论如何改善工作，但比较不遵守工作，很多时候需要你提醒他才清理工作岗位和不要在工作是太多说笑。推选何人，为什么？为什么不选其他两人。,授权,张先生、部门主管，最近他的一位员工因病缺席，于是张加入生产，希望补缺，每天花4小时在生产线上，有一天张的上司找张未果，便批评张不应加入生产，指责他完全不懂授权之道。于是张检讨自己的工作，决定将任务派给下属。首先分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为此项工作太沉闷，但张先生指出他已经面对这些工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。此外，张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告，陈先生属中等资历的员工，他要求张给予多些指示及提供一个帮手，张指出陈的工作压力比较低，应该有足够时间自己完成工作，全部拒绝陈的要求。张在人手短缺时加入生产的决定是否正确，张如何和上司解决意见差异张在授权时犯了什么错误。,