电信通信行业erp实施的现状、问题及对策-管理学学士毕业论文.doc

中文摘要

2008年中国电信行业进行了近十年来第四次大重组，原本电信业5+l的格局重组为新中国移动、新中国电信和新中国联通三家大型全业务范围集团化综合电信企业。国际电信激烈竞争和3G时代业务需求给重组后的电信行业带来了新的巨大竞争动力，为提高企业的核心竞争力，三大电信运营企业都希望通过企业信息化建设来提升内部管理水平。
ERP系统最先应用于制造业，引入国内后经过了三次发展热潮，但是国际上其企业应用成功率一直不高，国内电信行业诸多特征使得电信行业ERP系统仍处于初级摸索阶段，这些不利于ERP系统实施的因素有:组织结构复杂、业务流程繁多、基础数据冗繁、实施时间紧张、系统兼容困难和企业管理变革等。本文从电信运营企业所处的行业特点出发，针对于电信运营企业在实施ERP项目中所面临的困难，通过引入项目管理的方法对中国联通实施ERP项目进行科学管理，实现了中国联通ERP项目的成功实施。
关键词：电信运营企业；ERP项目；项目管理

Abstract

In 2008，China’s telecommunications industry experienced its fourth largest reorganization over the past decade. The original“5+l” Pattern of the telecommunications industry has been restructured into a full-service，integrated telecom group，including the new China Mobile，the new China Unicom，and the new China Telecom. The intense competitions among international telecommunications and the business needs in the 3G times have brought a new great competitive force to the restructuring industry. To enhance the core competitiveness of enterprises，the three major telecom companies want to improve the internal management level through the construction of enterprise informationization.
ERP System was first applied in the manufacturing industry. It has experienced booming development three times after its introduction to china. However，the success of application rate in enterprises has been low internationally. A number of characteristics in domestic telecommunications industry make ERP systems still stay at an early stage to explore. The unfavorable factors for ERP system implementation are: complexity of the organizational structures，variety of business processes，trivial details of basic data，time constraints of implementation，compatible difficulties of the system and changes in business management，etc. According to the characteristics of telecom industries and the difficulties faced by the implementation of ERP projects in telecom industries，the thesis puts forward with the scientific management of the implementation of ERP projects in China Unicom，making China Unicom achieve the successful implementation of ERP projects through the introduction of project management methods.

Keywords: Telecom companies； ERP； Project managemen

引言
2002年至2009年的七年间，中国电信业市场结构发生了两次重大改变。2002年国务院信息产业部将原中国电信集团拆分为中国网通、中国电信，实施南北分家。而随着移动通信的迅猛发展，曾经一度常年高居业务龙头老大的固网运营商(中国网通、中国电信)被移动网络运营商所代替。2008年中国移动、中国铁通重组成新移动;中国电信、中国卫通、中国联通CDMA重组成新电信;中国网通、中国联通GSM重组成新联通。6变3的格局其实渐渐加大了竞争，使得市场白热化。中国移动一直占有最多的市场份额和资源，新电信由于获得了移动网络业务也蓄势待发，新联通在3者竞争中处于相对劣势地位。但顺应国际通信业最新科技发展和需求，3G通信网络这一朝阳产业使得新联通的全球通用标准一一WCDMA在这一轮竞争中占据了主动地位。因此，如何在全国范围内集团化运作的电信运营企业执行ERP系统成为电信运营企业极为关注的问题，而寻求一种适合电信企业实施ERP系统的全过程项目管理模式也变成一个极具理论意义和现实意义的重要课题。ERP系统一一财务管理信息模块和人力资源模块等是中国联通UNI一IT系统的重要组成部分，他们的建设运行对于优化企业业务流程、提高企业整体管理水平、提高工作效率、推动中国联通信息化进程等都具重要意义。
1绪论
在我国，随着经济全球化的迅速发展，企业以其灵活的机制、强大的生命力和市场适应能力，成为中国经济社会发展的重要基础和强大推动力。然而，企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。在如今的信息时代，ERP系统的应用日益普及，但由于ERP系统功能复杂、模块众多、投入巨大，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有较高的要求，在实际的实施与使用当中存在这一定的问题，导致信息及工作的滞后，影响企业的利益与发展。因此，研究《电信通信行业ERP实施的现状、问题及对策》的目的及意义在于通过对电信通信行业推行ERP的现状，以及电信通信行业在实施ERP的过程中存在的问题进行了较全面的归纳和深入的分析，结合中电信通信行业的特点，归纳出适合我国企业的ERP应用模式，并对各种模式的相关问题进行了阐述和探讨，总结电信通信行业ERP系统实施的关键成功因素，提高我国电信通信企业ERP应用的成功率。
1.1 ERP理论概述
企业资源计划(ERP)是由Gartener Group于1990年初提出的，其实质是在制造资源计划(MRPII)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想，综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果。以ERP管理思想为灵魂的软件产品，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位发挥能力，取得最好的经济效益。
Gartener Group提出的ERP具备的功能标准应包括四个方面:
第一，超越MRPII范围的集成功能。包括质量管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。
第二，支持混合方式的制造环境。包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
第三，支持能动的监控能力，提高业务绩效。包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力。
第四，支持开放的客户机/服务器计算环境。包括客户机/服务器体系结构，图形用户界面(GUI)，计算机辅助设计工程(CASE)，面向对象技术使用SQL对关系数据库查询，内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPII的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPII，它是顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
1.2 现代管理思想在ERP系统中的应用
ERP是反映现代管理思想的软件系统，主要体现了供应链管理SCM(Supply Chain Management)的思想、还吸纳了精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。而且结合全面质量管理TQM(total quality management)以保证质量和客户满意度;结合即时生产制造JIT(Just In Time)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;结合了约束理论TOC(Theory of Constraints)来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。为了更好地实施ERP，还要结合业务流程重组BPR(Business process Reengineering)，以保证相应的管理组织和方法与ERP相适应。根据哈默与钱皮((再造企业-管理革命的宣言书》中的定义，业务流程重组是指“对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩巨大的提高，使得企业能最大限度地适应顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。
ERP的核心管理思想主要体现在以下三个方面:
第一，体现事先计划与事中控制的思想。在企业的生产运作过程中，如果计划能够事先科学、合理地进行安排，并且能够在执行中很好地控制，就可以有效减轻在采购、生产和销售等活动中可能出现的缺料、停产等混乱现象。计划和控制是ERP的核心内容和主线。从MRP到MRPII再到ERP，名称组成中的“R”由“Requirement”(需求)变成“Resourees”(资源);“M”由“Material”(物料)变为“Manufaeturing”(制造)，又变成“E”-“Enterprise”(企业)。唯一没有变化的是“P”-“planning”，即计划。ERP的计划由粗到细，逐层细化。各层计划始终保持与企业的经营目标相一致，“一个计划”是ERP的原则，它将多级计划管理统一起来。同时ERP通过计划下达前的反复验证和生产能力平衡，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，确保计划的有效性和可执行性。
第二，体现企业供应链管理的思想。ERP中蕴含的另一个重要的管理思想就是供应链管理。供应链管理作为一种新的引人注目的企业管理思想，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。供应链管理是ERP的核心思想，它将企业的业务流程看作是一个紧密相连的供应链，其中包括供应商、制造分厂、分销网络和客户等，将企业内部规划为多个相互协同作业的支持子系统。ERP从供应链的概念出发改变了企业传统的部门各自为政和单打独斗的经营思想通过有效处理各环节间的供需矛盾和利益冲突以企业有限的资源去迎接无限的市场机遇，以最低的成本、最短的生产周期和最优的客户服务创造出企业最大的效益。
第三，体现信息集成的管理思想。信息集成就是指任何一项数据或信息，由一个部门的专职人员负责，在规定的时间，录入到系统里去，存储在指定的数据库中，然后根据业务流程的要求，按照规定的运算方式进行加工处理。所有与某项业务流程有关的授权人员，都可以及时地从指定的同一数据库中调用原始数据和加工处理后的信息，这些信息在所有相应的报表上按照一定的格式显示。在ERP的管理思想中，企业是一个信息集成和协作的系统，结合通信技术和网络技术，在整个供应链网络系统内部建立起一个能够实现上情下达、下情上达的信息集成、交流和沟通的软件平台。该系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，同时还能保证指令的顺利下达和执行。
1.3 ERP在现代企业管理变革中的意义
实施ERP就是一个有组织的，全面的管理创新工程的重要i组成部分。ERP项目具有鲜明的特点，一是全局性和系统性。ERP项目涉及公司主要业务的管理范围，要求各专业要高度动态的集成，做到专业工作与信息系统的相互融合，当前管理变革与未来的企业变革模式要整体策划。二是科学性和变革性。要应用当代先进的管理理论和科学实践方法论指导项目的进行，要对管理思想、管理模式、管理流程、管理方法等企业管理的根本方面进行大幅度地变革。三是艰巨性和挑战性。ERP项目在规定的时间内完成大量的基础工作，涉及诸多方面权利和利益的调整，同时对于广大干部职工的思想观念的转变和知识结构都提出了很高的要求。四是实现性和必要性。搞ERP是企业进步的必由之路，也是企业发展的必由之路，同时又是企业实现跨越式发展的绝好机遇，由于信息化技术的高速发展，一些先行涉足信息化领域的企业由于历史原因，在取得信息化利益的同时也背上了沉重的包袱，更多的企业由于各方面的原因则还没有采取切实的行动。按照ERP的理念和模式对企业管理进行整合优化将会极大地、切实地提高企业的管理水平，将会使企业在当代先进的管理平台上实现与现代管理的接轨。
2电信通信行业ERP实施的现状及原因
2.1 国内电信企业实施信息化的原因
中国电信业的发展经历了国内经济体制的转型时期，未来完全市场经济的和国际化竞争合作的大趋势不可改变，而缺少政策倾斜的电信企业面对新型的竞争和社会经济新变化应该加强企业内部管理以保持竞争力。企业界当前信息化基础环境日趋完善，对企业进行信息化改造日益迫切，而电信企业凭借着其先进的技术平台和人力资源，在电信服务、系统集成服务、信息技术支持服务、信息、咨询服务、电子商务等信息服务业的加快发展能够有所成就。目前电信企业的管理信息化主要由以下四点因素推动:
2.1.1 中国电信市场业务处理量庞大
中国网民数量超过3.38亿而成为全球第一，而电话用户更是高达10.18亿户，[5]平均每两人就有一部移动电话。如此大规模的电信终端用户必然带来冗繁的业务处理量，这些都给电信运营企业带来了巨大的压力。
2.1.2 电信业务种类繁多
为了吸引客户，各大电信运营商不断推出新的业务和资费方案，社会的进步和企业的竞争也提升了客户的需求素质，快速响应、准确服务、安全便捷和人性化等各种服务要求都必须得以满足。于此同时，新的技术普及和换代还将带来更多更复杂的系统管理，如3G网络和XDSL宽带等新型通信业务必将给电信运营企业提出更高的要求。
2.1.3 市场竞争日趋激烈
2008年电信业的重组将原本6家企业变成了3家大的运营集团，[7]每家企业提供的服务交叉重叠现象更加明显。在三家企业实力得到提升的同时，市场的竞争也被带动得更加激烈，以往单靠不断加大投资力度，普及网络线路或加快基础建设的粗放型增长方式肯定不能适应快速发展时刻变化的新形势。运营商必须提高自身的运营管理水平，实行精细化管理，利用信息化技术提升企业的核心竞争力。
2.1.4 股民和市场监督
国内各大运营商为了优化财务结构、增强企业投资力度而相继上市，上市意味着其必须接受股民和资本市场的监督，企业运营和管理将日渐透明化，尤其是运行状况需及时披露给所有股民和市场大众，此时的电信企业必须借助于信息化技术平台才能够及时、准确地掌握自身的信息。
2.2 国内电信企业信息化实施现状
电信改革及整体上市刺激了中国电信业的加速发展，市场竞争加剧，迫使运营商越来越强调IT建设的理性投资，更为看重IT投资能带动其业务的提升、管理效率的提高，这一趋势将反映出分析、管理类系统会成为运营商未来信息系统建设的重点。经过多年的建设，国内电信企业的信息化系统已经初具规模了，目前已经建成并用于企业管理的信息化系统有两大类:
业务运营和管理:计费营账系统、网管系统、客服系统和经营分析系统等;
企业管理:办公自动化(OA)系统、财务管理系统和人力资源管理系统等。
由于所有的电信企业都是全国性的大公司，因此这些信息化管理系统都是大范围跨广域网的应用系统，而伴随着企业信息化系统的同时，企业内部的企业业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)和客户关系管理(CRM)也相应得以布置实施。当前电信企业正重点推进企业业务流程重组(BPR)计划、使用雄厚的企业开始试点企业资源计划(ERP)和客户关系管理(CRM)，但具体而言，这三项配套的集成化企业管理系统均为取得理想的效果。
电信业发展初期，政策倾斜和高度市场垄断给企业带来的高额利润决定着其将失去对现有公司管理的改造。经历四次重组后的电信业格局立即产生了巨大变化，如今没有一家企业能够坐享巨额垄断利润，尤其是中国加入了WTO使得国内运营商面临着国际竞争的压力。信息化系统在其他行业的成功植入所带来的管理高效益给电信企业带来了动力，几年信息化改造的收益是明显的，但是在面对国际电信巨大的挑战时，信息化系统的落后还是严重拖后了本国企业的管理效率，国内信息化系统无法与那些电信巨头完善的系统和管理相提并论，所以要想在国内外竞争中占有一席之地，我国电信企业必须在硬件和软件上进行一次蜕变:硬件上要求企业业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)和客户关系管理(CRM)等先进的管理系统迅速实现本土化和高效化;软件上要高度重视技术保证、网络安全、服务质量、企业管理等各方面的管理维度，在管理理念和管理思想上紧跟世界先进水平，培养建设自己的技术团队和管理团队。
3 ERP在电信运营企业实施的问题分析
3.1 ERP系统在电信企业中实施的关键因素分析
电信企业由于其管理范围非常广，企业内部业务流程复杂，ERP软件本土化等问题均为ERP系统成功实施的障碍。只有理清楚ERP系统在电信企业中实施的关键因素才能给系统的顺利运转提供支撑，影响ERP成功的关键因素在于以下三大关键点。
(1)高水平的项目团队。一个好的领导对于ERP系统的成功实施有着举足轻重的作用，电信企业矩阵式的管理模式可知，每一个业务点都要接受纵横两方面的管理，因此领导对系统实施的重视能够最大化的消除双重管理带来的负面影响。
ERP系统不仅是一种高效的管理技术，其更是一种先进的管理理念，在系统中技术永远是处于第二位的，技术只能为系统提供基础支撑，真正影响管理效率的还是人的管理。尤其是在高度信息化的今天，ERP项目团队管理的水平高低、成功与否，将直接影响着系统的成功实施，决定着电信企业的持续健康发展，甚至决定着企业的核心竞争力状况。高水平的项目管理团队或高素质的项目经理有能力从根本上解决当前ERP项目成功率较低的问题。
(2)循序渐进的实施过程。ERP系统不是一蹦而就的一次性系统，早期国外的大型跨国公司在ERP系统启动的时候也遭遇过很多结构性的问题，所带来的教训则是该系统必须结合企业实际循序渐进的实施，按照预先设计好的实施过程不可超前。国内电信企业的集团化发展使其规模越来越大，单单基础数据收集处理就可能花费巨大的精力和时间，广义的系统实施过程(整个系统实施五大阶段)所耗费的时间往往非常长。
EPR项目的实施前期需要绘制一个切实可行的步骤，循序渐进按部就班地进行，电信企业ERP系统实施包括:前期工作阶段、实施准备阶段、模拟运行阶段、切换运行阶段和新系统运行等五个阶段。而项目管理需围绕整个ERP实施的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。在对ERP系统进行PMBOK项目管理时也应按照:范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理来进行统筹管理。
(3)多层次的系统服务。ERP系统是从国外进入中国，对于很多企业而言其并不熟悉这套系统，更多的企业是在启动ERP项目时才对其有所了解。对于第一次上马ERP系统的企业而言，软件供应商的管理实践及其经验相对而言至关重要。因此，许多企业还雇佣第三咨询方来为系统的实施出谋划策。中国联通采购的是ORCALE的ERP系统，ORCALE是国际两大ERP提供商之一，其丰富的实施经验和出色的系统设计正是联通公司看中的因素。
ERP软件供应商应该结合国内电信业实际情况，为企业量身绘制ERP系统的实施程序和管理目标，并在项目完成之后，为客户提出业务流程持续优化的建议，在日常运行中提供良好的售后技术服务，以保证项目的正常运行。
3.2 ERP系统在电信企业实施ERP的难点分析
与制造业或销售业等其他行业不同，甚至与其他服务行业也存有明显差异，电信运营企业具有自己的行业特点。电信运营企业依靠为用户提供通信服务而赢取利润，这些盈利方式必须在网络建设、网络服务等基础上。同时，电信也是国民经济中重要的部门，其企业运转不但要为社会公民服务也必须保障国家稳定和国防等需求，因此其又超出了某些单纯的服务行业。
信息化技术必须以计算机系统和网络服务作为基础，人力资源作为后盾进行全方位的系统改进，而相对于其他行业电信业在这些方面都具备较好的基础。作为网络供应商的电信企业首先具有优良的硬件基础和信息化服务，同时企业的各方面信息化IT人才的储备也十分丰富，因此在电信企业信息化系统(诸如:BPR，ERP，CRM等)的实施将相对容易。但是国内企业的信息化系统实施环境和企业管理特点将对其实施产生不利影响，结合国内电信运营企业，可总结出以下五点明显特征:
(1)组织结构复杂。企业组织管理分为横纵两向。从横向看，集团包含市场、财务、计划建设、网络运行维护、采购与物流等生产部门;从纵向看，集团、省、市、县、乡镇五级企业分层机构。每个圆圈代表横向和纵向共同管理的业务或部门。为了方便客户需求，如今很多新形势的电信业务服务实体不断涌现，如代理商、网上交易、自助式服务站等，随着电信业业务量的不断增加，形式多样的代理服务将会越来越多，种类也越来越丰富。
(2)业务种类繁多，流程复杂。不同的城市有不同的需求，不同的人群有不同的定位，针对于不同的细分市场，电信运营企业制定了不同的服务策略，这也导致了各省、市甚至不同地区、时段的电信运营服务资费、服务类别有所差异，如大学城里的学生卡资费明显比大众使用的要便宜。涉及到企业内部，不同地区的业务需求不同必定导致其网络维护、采购、工程建设等各领域的差异化，因此，根据不同业务需求和不同组织类别来定义ERP系统的业务流程将难以实现，如此大规模的企业管理对于ERP系统的要求则更加难以想象。
(3)基础数据收集量大。国内电信企业的组织规模非常庞大，而为了满足客户不断增长的需求企业每年必须投入高额的建设资金。企业复杂的组织系统使得业务流程交错往复，而信息系统的运行必须依靠企业的基础数据来驱动，其数据的收集任务相当之巨。例如对于固定资产收集牵扯到许多专业，而且种类繁多，属性千差万别，并且在收集的过程中要现场盘点，对于采购和库存数据，要对电信业务所需使用的各种物料进行归类整理，并一一编码，根据用途做好各种设置，常用的就达几万条之多。
（4）系统实施时间紧张。ERP系统最初是为了满足制造业的资源管理需求而开发的软件系统，随着该系统的逐渐普及越来越多的行业开始试点启用系统为各自行业提供集成化的管理服务。由于电信行业与传统的制造业有很大的差异，目前市面上还没有比较适合电信企业需求的ERP软件系统，中国移动相对在ERP系统方面做得最成功，当其还是经过了长时间的各地试点过程。因此电信企业的ERP系统必须是大量的客户开发过后的系统，实施时间相对于其他行业而言则紧张许多。另外，由于国内现在三家电信企业均为上市公司，上市公司必须接受股民和市场的监督，对规范管理、及时获得企业财务报表力方面有很迫切的需求，对ERP尽快上线实施有强烈的要求，ERP实施不允许拖太长时间。
（5）企业管理变革。我国的电信业共经历了四次大的重组变革，中国电信经过拆分变成六家运营商，2008年的市场洗牌又将六家企业组合成为三家大型集团。而信息化系统的建设需要投入大量的人力物力财力，不断变革的市场也给企业的系统建设设置了阻碍，不同的企业合并之后信息化系统的兼容性和后期维护都需要再投资进行改造。此外，有些省市的企业领导换人频繁，不同领导有不同的管理理念和管理重点，虽然信息化系统是一项必须上马的工程，但领导的更换还是会给企业系统的进度带来挑战。
4以中国联通为例ERP运用状况及对策分析
4.1中国联通公司概况
中国联通公司是1993年12月24日经国务院正式批准组建的国有电信运营企业，主要经营移动通信、固定电话、互联网和数据通信等综合电信业务。早在1992年，中国掀起了改革开放的新一轮高潮，经济发展进一步明确了改革开放和市场经济的道路，同年5月，当时的机械电子部、总参通信部、能源部、铁道部等部门在京西宾馆召开了一次关于中国通信业发展的研讨会，会上重点讨论了两个问题:一是邮电分营;二是电信不能独家经营，要打破垄断。此次会议为中国联通的成立在思想上和组织上做好了准备。
1994年7月，联通公司正式挂牌成立，成为中国大陆主要电信运营商，是国资委直接管理的120多家中央企业之一。
2000年6月21日、22日，中国联通分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。2001年6月1日，中国联通公司股份成为香港恒生指数成份股。
2002年10月9日，中国联通在国内A股上市，成为国内唯一同时在大陆、香港和纽约三地上市的综合电信运营商。
中国联通的成立是我国电信体制改革的重大举措，公司始终秉承“两新、两高、一综合”(建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务)的发展战略，致力成为国际一流的宽带通信和信息服务提供商，满足多样化的电信市场需求。中国联通在发展道路上的每一步都被社会广泛关注。2008年，根据国家《关于深化电信体制改革的通告》精神，中国联通顺利完成了CDMA业务向中国电信的出售以及与中国网通的合并交易。2009年1月7日，中国联通获得了技术与产业链最为成熟第三代数字蜂窝移动通信—WCDMA 业务经营许可，在3G领域拥有良好优势与市场增长空间。
4.2中国联通ERP应用历程
中国联通作为国家基础电信运营企业，自公司成立以来就一直致力于推动企业及社会的信息化建设，并以不断提高自身信息化水平带动社会各行业的信息化运用。ERP是现代企业管理信息化建设的重要模式，ERP的实施不仅是一个提升管理水平的有效途径，也有利于提升企业核心竞争能力。从2003年开始，中国联通开始有计划有步骤地引入ERP系统，其实施及运用经历了试点、融和及全面实施三个阶段。
4.2.1试点阶段
2003年1月，中国联通公司在其所辖的山东和浙江分公司开始ERP试点，试点工作由国际著名管理咨询公司一毕博管理咨询公司(BearingPoint)负责实施。此次ERP试点项目以财务管理信息系统为核心，重点规范与财务有关的业务流程，理顺信息流，解决企业信息分散、共享度低的现状，提升财务基础管理水平，提高经营决策效果。试点ERP系统建立了5个软件子模块，具体包括:Oracle财务(Oracle Finaneia1S);Oracle财务和销售分析 (Oraele Financial and Sales AnalyZer);Oracle采购 (OraCle Purehasing);Oracle项目成本 (Oraele Projec tCosting)以及Oracle订单管理 (Oracle Order Management)。
中国联通ERP在山东和浙江试点工作获得了成功，全面促进了两个省级分公司管理信息化水平的提高，树立了中国联通向管理要效益的里程碑，公司内部掀起一股信息化建设的新高潮，为中国联通跻身国际一流电信企业做出积极贡献。
4.2.2融合阶段
2008年，中国联通公司与中国网通公司合并重组，组建新联通公司(全称:中国联合网络通信有限公司)。公司合并涉及资产、资源、人员、财务以及企业文化等多方面的工作。在企业信息化方面，原联通和原网通存在两套不同的系统，在业务发生过程中，集成性较弱。直到2010年之前，新联通公司基本维持两公司原有系统，处于并行状态:北方公司以使用原网通 ORACLE ERP为主，利用ERP管理核心业务，用原联通的用友等非ERP系统管理非核心业务;而南方公司则以原联通公司的用友、金蝶等独立电算化系统管理核心业务，用原网通的ERP系统管理非核心业务。
此阶段，业务处理模式和财务体系十分复杂，虽然ERP在全国各省分公司都在使用，但发挥的作用各不相同，ERP系统与非ERP系统并存，给管理带来负面影响，主要表现在:难以获取及时准确的信息;业务信息难以共享;业务过程不透明、管控不及时;业务分析和决策滞后;集中管理无法实施等。因此，公司迫切需要进行系统架构优化和整合。
4.2.3全面实施阶段
为在中国联通和中国网通两个公司合并后尽快整合原有的两套ERP系统，支撑新联通战略发展需求，争取市场竞争中取得领先地位，2009年3月9日，新的中国联通集团公司启动了中国联通2009年ERP项目。公司期望通过实施新的ERP,建立以流程为导向，集业务处理与会计核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职责定位为一体的全新管理模式，从而为实现公司持续快速发展奠定坚实基础。公司管理层希望通过新的ERP系统建设和实施实现以下目标:
(1)建立从全公司的信息共享平台，实现信息的高速传递和集成。
(2)及时、准确、完整地提供计划财务和经营管理信息，满足内部管理和对外信息披露的要求。
(3)规范业务流程，明确职责分工，建立有效的内部控制和预警，实现管理的标准化、规范化。
(4)以流程重组为契机，完善制度建设。
(5)建立全面预算管理机制，统筹资本性投资、筹资和运营，实行有效的过程控制，实现科学管理。
(6)通过业务分析模型为决策层系统、实时地提供各种决策支持信息，为公司科学决策提供支撑。
(7)通过向各管理层及时提供信息，为公司资源的统一规划、调度及综合利用提供保障。
2010年7月20日，新的ERP系统在中国联通全面上线。
4.3电信企业实施ERP的对策分析
电信业虽然和制造业或其他行业有着本质的不同而使得ERP系统在本行业实施过程充满困难，国内电信企业的特点如企业管理变革等更是加剧着系统实施的难度。但是系统在电信企业内部运转的程序和管理对象本质上还是存在着密切的关联，可以借鉴其他行业处理系统实施过程中处理难题的对策来对电信企业改革问题进行研究。综合国内外各行业经验，ERP的成功实施是一个复杂的过程，归纳为以下几点。
4.3.1 企业高级管理人员理念的更新
ERP系统具有三层意义，有些企业会对该系统的理念和思想存有差异，ERP系统不仅是一套高效的管理系统，更是一种先进的管理思想和管理理念，因此系统的实施过程一定要结合企业管理改造进行，最终达到的目的是利用ERP这套先进的管理系统和企业优化的业务流程高效化管理企业，使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更准确，改良企业现有的松散管理。很多企业对ERP的应用存在的不正确的态度和看法，无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的。ERP系统的实施必须得到企业管理思想转变的辅助，此时最高层领导的作用是不可忽略的。中有企业高层重视ERP系统，坚决观测ERP系统的管理思想，企业的系统实施才能够取得成效。
4.3.2 业务流程重组
我国大多数企业长期处于粗放型的状态，在企业产品销售无忧的情况下单方面加大投资能够带来相应的利润回报。国内电信企业就是这类思想，政策的倾斜给企业带来了高额的垄断利润，电信企业单纯依靠加大网络建设力度来增加利润，这一局面在电信市场重组的今天得到了根本的改变。ERP系统要求企业的业务流程紧密无缝衔接，即对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底的再设计，在此基础上作为企业技术手段和管理工具的ERP系统才能实现对企业的整体资源的有效利用与管理，保证业务流程最优化。
4.3.3 加强和规范企业规章制度
基础数据收集是系统实施前期工作一重要阶段，由于电信企业规模庞大并且其业务流程相当复杂，数据收集过程需耗费长时间的人力物力和财力，并且由于很多数据需要通过人工采集，因此这一阶段企业的收益相当低下。为了有效规范数据人工管理这一阶段，企业必须制定相应的绩效考核标准和管理制度。制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP系统的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。
4.3.4 正确把握ERP的实施要点
第一，明确ERP系统实施的目的、解决的问题和预期达到的目标;
第二，ERP实施之前请咨询公司协助理顺管理、培训人员，绘制具体实施程序。
第三，做好需求分析和投资效益分析书面报告，形成企业ERP系统实施的正确决策。
第四，进行正确的软件选型。在选型过程中，即对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研后弄清软件的管理思想和功能是否能满足企业的需求。
第五，重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。
第六，只记录交易的关键数据。
5 结语
2008年中国电信行业进行了近十年来第四次大重组，原本电信业5+1的格局重组为新中国移动、新中国电信和新中国联通三家大型全业务范围集团化综合电信企业。国际电信激烈竞争和3G时代业务需求给重组后的电信行业带来了新的巨大竞争动力，为提高企业的核心竞争力，三大电信运营企业都希望通过企业信息化建设来提升内部管理水平。ERP系统是信息化集成管理系统，因而在整个“UNI一IT”架构中处于核心地位。ERP系统最先是使用在制造业的信息化系统，这一系统工程涉及到企业管理相关专业的调整和变革，目前关于如何将其成功运用于电信企业的研究并不多，因此本文的研究具有重要的理论意义和现实意义。