集团人力资源综合管理系统综合规划实施专业方案.doc

XX集团人力资源管理系统计划实施方案一、本纲要目标 本纲要是结合企业内外环境，总结企业长久以来悬而未决人力资源问题情况下编制，其目标是理顺人力资本管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略实现，从而得以顺利完成。 二、人力资本管理指导思想和目标 1、指导思想 1 配合企业业务策略，确保用合适人在合适时间做合适事，充足调动职员主动性，激发职员之工作潜能，使之形成企业强大智力资本。 2 实现对优异人才组合，制订符合行业特点和文化分配机制，提升职员实际收入，降低企业固定成本，使企业在猛烈竞争中求得发展，提升企业竞争能力。 1.3 实现企业发明用户价值目标，实现企业盈利根本目标。 绩效导向型，经过严格绩效管理，正确衡量职员贡献，并给对应奖励。这种薪资结构会加大奖励工资百分比，强调指标设定和评定，向职员和社会传达出企业强化绩效信息。比如，通用电气企业活力曲线会把全体职员分为业绩优异前，业绩良好中间，和业绩低下后。对于不一样业绩表现，企业会提供显著不一样薪资。 公平维持型，强调一个秩序，公平和效率并重。这种薪资结构会加大薪资固定部分，给职员较强稳定感。比如，一些日资企业或国有企业。 竞争强化型，行业竞争充足，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能快速地进行调整。比如一些企业、快速消费品企业及中国私营企业。 快速成长型，高风险和高收益并存，强调企业预期收益，所以，在薪资结构上加大期权、股权份额。比如：硅谷企业，中国新生代高科技企业。 2、基础任务 赢得职员真正承诺和投入。 建立起全力以赴职员队伍。 3、关键理念 3.1 人力资本管理理念 人才是企业第一财富，人力资源是企业资本组成之一，企业财富要靠企业人才去发明，发挥了人最大潜能，就能发挥企业综合资本优势，从而提升了企业资本效能，所以企业人力资本管理是企业极为关键管理内容。人力资本理念也包含了企业对人力资本投入和回报，和人才本身追求投入和回报，同时也包含了人力资本双向“扬弃”效用和人力资本优胜劣汰双向流动性，为此必需给予正确引导。 3.2 尊重个人价值，表现专业能力内部用户理念 就企业管理者而言，职员是企业内部用户，股东也是企业内部用户。企业要盈利，给股东以投资回报，必需发明外部成用户价值，使之购置本企业产品，而在猛烈竞争年代，要发明外部用户价值，没有企业职员群体全力以赴，是难以做到，为此企业将提倡“1、2、3”理念：第一是职员，选好职员、用好职员、激发潜能、给相当回报；第二是外部用户，经过用户价值表现实现产品销售；第三是股东，经过扩大销售、增加盈利，给股东带往返报。 企业把职员看成内部用户，必需尊重职员个人价值，并给职员对应综合环境和得益，同时还要经营职员心，使其真心实意激荡脑力为企业工作，表现专业能力，发挥出人力资本效用，企业各级主管用人，不能仅用职员手和脚，而应用其心、用其脑，在职员“心件”建设上下大功夫，这么才能赢得职员全力以赴。 但内部用户是追求双向回报，当企业对职员投入不能产生对应回报，这种人就不是企业所需要职员，也不能组成企业人力资本。 3.3企业和职员相互拥有理念 企业聘用职员，职员是企业一分子。企业兴旺发达离不开职员努力，同时也给职员发明出个人发展空间和价值，但企业经营也存在风险，这种风险反过来也会影响。 职员个人在企业中利益。企业是靠全体职员共同经营，要使企业在市场竞争中立于不败之地，只有靠高度一致职员视企业利益为本身利益，全力以赴。所以企业和职员必需相互拥有才能形成全力以赴，发明佳绩局面，相互拥有定义是企业和职员对企业成就相互拥有，对企业利益相互拥有，对企业风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。 3.4 发明首选就业企业理念 企业应为所聘之职员发明一个首选就业企业条件，包含营建良好工作环境，良好人际关系，给职员应有回报、事业舞台和工作成就感，使职员能在本企业工作而自豪。反过来，职员也应经过本身努力使自己成为企业首选职员，为企业发明出应有价值。企业和职员之间能够形成这么双向首选格局，必将在竞争中立于不败之地。 4、基础期望 4.1方向明确职员队伍含有共同方向感，共同假设，共同使命，共同事业，在共同目标下形成“拥有共同信念和价值观大家庭”。 4.2作风正派守约、守诺、拼搏、好学；行为透明、主动沟通、令行严禁、互信、互爱、互助；努力创新，接收制约。 4.3一流专业水平 拥有足够岗位专长和技能，含有处理实际问题经验和能力，含有良好专业形象，表现出良好专业素质。 5、管理总则 1树立职员理念 2绩效管理公平分配 3资本观念优胜劣汰 4沟通关心规范动作 6、管理目标 6.1短期目标（十二个月内） 完成符合企业业务策略人力资本计划，建立有效可操作人力资本管理步骤及多种人力资源管理标准，并得到有效实施；项目副总经理以上职员平均年纪降到40岁以下，而且80%达成大专以上学历，在企业内部完成一轮干部培训；到本年底前完成补充符合岗位要求六级以上新职员五分之二，淘汰不适岗职员五分之一，提升职员实际收入，降低固定人工成本20%；确定浮动奖酬体制，形成一个和绩效挂钩酬劳机制和激励机制。 6.2中期目标（三年内） 建立人力资本发挥环境和培育体系，经过计划全方位培训，挖掘和提升人力资本价值，提升人力资本效用；初步实现人力资源管理基础任务，基础形成一支有共同方向感，行动相互匹配，作风正派，拥有一流专业水平职员团体，在市场上赢得一定口碑，企业和职员相互拥有格局初步形成。 6.3远期目标（5年内） 形成一支在猛烈市场竞争中能创出著名品牌和行业典范高绩效职员团体，职员充满朝气，真正实现“让金辉人在平凡岗位做出不平凡事业”，实现人力资本最好价值。 三、策略方向和基础步骤 1现实状况摸底 完成对企业人力资源管理现实状况摸底，了解存在问题，分析案例，分析产生问题原因，构思改善方向。 2理顺企业工资体系 按行业社会平均水平略高标准理顺工资体系，降低人力资本固定成本；同时建立和企业绩效挂钩浮动绩效工资，激励职员建立正确价值观，按劳动付出结果取得酬劳。采取面议岗位工资和技能工资体系，以保持对优异人才吸引力。经过上述方法使人力资本投入和产出挂钩，达成增加人力资本价值目标。 1 建立符合行业特点激励体系 2 理顺企业福利体系 依据房地产行业特点，设置销售奖、质量成本奖、项现在期特殊贡献奖、企业盈利分红，同时设置职员认股权证（其中销售奖和企业盈利分红组成浮动绩效工资）。经过明确奖励设定和边际条件，使人力资本投入回报符合激励性分配机制。 把福利划分为国家依劳工法要求社保福利（即社会保障部分）和企业依据本身经营情况设定企业福利，然后根据国家法律要求和企业职员分类，明确各类职员福利待遇，发明人力资本发挥效用良好企业环境。 5理顺企业后勤保障体系 建立后勤保障体系各类标准，实现标准化管理，使各级企业在工作中明确各级各类职员在用车、出差、住宿、通讯等多种费用上支出标准并严格实施。 6建立起人力资本管理标准 要使企业人力资本充足发挥效益，企业应建立公平、合理、有章可循人力资本管理规范，实施标准化管理，在聘用标准、合约标准、岗位使用标准、工资标准、奖励标准、福利标准、考评标准、晋升标准、淘汰标准、解约赔偿标准等各方面建立制度及实施程序。 7明确职员岗位职责 以工作分析确定各级各类职员工作范围和岗位职责，同时经过刚性工作量指标设定，使职员明确其阶段范围内工作任务；经过对职员工作分析，明确职员上通讯主管和下属范围，指挥线；工作分析是确保人力资本管理过程动作顺畅关键手段。 8建立绩效管理模型和体系 为了正确评定人力资本在企业经营中效用，将建立完整绩效评定体系，明确岗位设置，上岗标准，进行工作分析，经过360度全方位评定，公开、公平地评价人力资本发明效益业绩，激励发明高绩效职员，淘汰不能发明效益职员，同时给职员合理评价，认清不足、短处和发展方向，起到培训干部，教育职员，鞭策职员作用，使企业人力资本投入产出最大化。 9完善制度 完善和健全人力资本管理步骤、制度、作业表格和各项测量标准，建立规范、可操作管理体制。 10进行人力资本短、中、长久计划。 人力资本计划应该结合企业业务策略，提前作出人力资本配置计划，人力资本计划应包含各类人材（领导干部、专业人仕、基层职员等）所需数量，岗位技能要求，职员素质要求，分阶段上岗时间，对应人工成本，人力资本计划同时应对在岗职员人力资本效用作出前瞻性配置，主动对外挖角、内部选拔，同时包含对中层干部或专业人士进行前途管理（职业生涯设计），建立一定人才贮备，以补充流失人员和空缺岗位。 1 建立职员手册，建立职员奖惩条例。 2 建立完整人力资本档案管理体制。 3 建立起人力资本培育机制 为使企业人力资本保值和增值，必需使企业人力资本一直适应急速改变外部环境和新竞争要求，要做到这一点，企业应加强对人力资本培训、培育方面投入，建立职员培育机制，经过内培和外培相结合手段，促进企业职员更新知识，更新观念，满足企业对人力资本越来越高要求，预防人力资本贬值。 14树立和培育企业共同价值观 共同价值观建设要求我们各级总经理、人力资源干部、用人主管把共同价值观形成溶入到人力资本管理过程中去，时时刻刻地灌输、引导和培育，以企业提倡价值观念为指导，努力在职员中建立起共同事业，共同使命，共同愿景，共同目标，共同责任，共同了解和共同承诺，更关键是共同行动。 15建立、塑造优质企业文化 企业人力资本管理水平提升和完善，离不开良好企业文化，好企业文化能形成好企业工作环境，增加职员对企业认同度和凝聚力；好企业文化有激发职员斗志，加强职员团体合作，提升工作效率，企业文化是企业个性，决定企业发展命运。 我们企业要求形成一个领导带头，人人参与企业文化塑造环境，建立起符合市场竞争环境并适用本企业良好企业文化，这么才能使人力资本管理各项方法得到真正落实。 四、人力资本关键管理标准 在人力资本管理指导思想指导下，为了实现人力资本管理基础任务，符合企业对人力资本管理确立关键理念，达成人力资本经营目标，本章内容就企业职员分类、人力资源计划、用工制度、工资体系、福利体系、奖励体系、工作分析、绩效管理等多个方面确定了和之相适应关键管理标准，期望这些标准能够理须企业在人力资本管理上部分思绪，为制订可操作制度和实施标正确定方向。 1、职员分类 本纲要对企业职员按不一样管理目标用四种方法分类界定，进行职员分类目标关键是从不一样角度理须人力资源管理上政策、标准及制度体系，职员分类即使繁复，但不可缺乏。 1 1聘用形态分类（六类）： 分类目标：界定职员社会福利待遇及聘约内容： 1 1.1.1协议制式职员：指其劳动关系正式和原单位脱钩，档案转入本企业当地企业指定人才交流中心职员。 1 1.1.2上岗制职员：指职员劳动关系因多种原因不在本企业，但在本企业工作职员。 1 1.1.3借用职员：指本企业和借用单位就职员借用签订借用协议，在一定时期以一定方法借用职员。 1 1.1.4退休后聘用之职员：指在原单位退休后被企业聘用职员。 2 1.5香港职员：指持有香港身份证和有效香港工作签证职员。其它境外职员视同香港职员。 3 1.6兼职职员、季节工、集体劳务：兼职员和季节工是指因为特定工作内容和企业签定阶段性劳务协议，该工作事项完成，劳动关系也就解除。 集体劳务工是指由社会劳务企业组织下岗职员或外省劳务工，以集体签约方法提供劳动工，和本企业因上游整合而和上游单位签约提供集体劳动工。 1 2业务形态分类（五类） 分类目标：形成绩效管理模型 1 1.2.1管理类职员：指集团总部职员，地域总经理、地域总助、总秘、计划财务部、人力资源部等职员和发展商正副总经理和发展商中除销售类以外全体职员。 1 2.2工程类职员：指项目经理部全体职员（包含向上整合之施工单位管理职员）。 1 2.3销售类职员：指从事项目销售全体职员（含分管销售之副总经理）。 1 2.4物业管理职员：指物业管理企业全部职员。 1 2.5酒店公寓及商场经营类职员：指酒店公寓总经理及下属全体职员。 2 3行政岗位分类（七类） 分类目标：提供企业确定内部行政管理、工资体系、企业福利、资讯管理、会议管理及沟通管理方便。 一类行政岗位：集团策略计划委员会组员： 总裁、副总裁、集团总监、地域总经理、研发中心总经理 二类行政岗位：集团管理本部总经理、集团三总师、地域副总经理 三类行政岗位：集团高级经理、集团副三总师、研发中心部门经理、地域总经理助理（A）、项目企业总经理 四类行政岗位：集团高级副经理、高级经理助理、研发中心部门副经理、地域总经理助理（B）、总裁专职秘书、项目三总师、项目副总经理 五类行政岗位：集团律师、会计师、审计师、建筑师、工程师、地域总经理助理（C）、项目副三总师、项目企业总经理助理、项目正副部门经理、用户关心中心主任、物业管理处主任、地域总经理专职秘书 六类行政岗位：物业管理处部门主管、项目专业工程师、主办会计、高级营业代表、业务主办 七类行政岗位：基层白领：会计、出纳、各级行政秘书、文员、销售员、销售内勤、工程技术员、前台、司机 项目企业蓝领职员：领班、技术蓝领、劳务蓝领 1 4分配标准分类（四类） 分类目标：制订企业工资、奖金分配体系主导标准 1.4.1主导类职员：指集团各机构及地域各企业一把手（含主持工作副职），和主导销售业务部门经理，包含： 集团总监、研发中心总经理、地域总经理、项目总经理、物业管理处主任、发展商销售部经理、经营类企业经营或销售部门经理 2 4.2骨干类职员：指集团各机构，地域各企业非主持工作之副职及项目部门经理以上之管理干部，技术干部，有： 集团正副三总师、集团正副高级经理、集团管理本部总经理、集团高级经理助理、集团律师、会计师、建筑师、工程师等专业人员、总裁专职秘书 地域副总经理、地域总经理助理、地域总经理专职秘书、项目副总经理、项目正副三总师、物业管理处副主任、项目企业部门正副经理（含资源共享部门之正副经理），主办会计、项目经理部专业工程师、技术主管 1.4.3前线类职员：指发展商企业及经营类企业中直接面对用户销售，出租产品营销人员，有： 销售副经理、高级业务代表、业务代表、销售员招商员、销售内勤（对外部用户）、关心中心主任：各物业管理企业用户服务中心职员，物业管理企业管理员 1.4.4基础类职员：指集团各机构，地域各企业非领导职务白领文员及经营，服务型企业中蓝领职员，有： 企业通常会计、出纳、行政人力资源文员、各类秘书、前台接待、司机，物业管理处部门经理、工程员、工长等、领班、班组长、业务主管、技术工人、劳务工人等 1.4.5对上述四类职员分配主导标准： 主导类职员：高工资，高奖金 骨干类职员：高工资，适量奖金 前线类职员：低工资，高奖金 基础类职员：市场工资，合适奖金 上述多个职员分类方法实际相互存在重合，在其后各章节描述中一样存在重合情况，但只要明确了解分类目标，从不一样分类角度研究不一样人力资源管理，就不会形成混淆。 2人力资本计划标准 21人力资本计划应结合企业业务策略编制 各级机构主持工作总经理，全部是本机构人力计划责任人，应在企业整体经营策略指导下，依据本机构业务策略实施要求，分阶段、分目标地制订人力资本计划。 1 2人力资本计划阶段 2 21集团人力资源总监负责编制企业三年人力资本发展计划，并依据企业实际经营需要，按年度给予滚动调整。 3 22地域总经理负责编制当地域十二个月人力资本计划，并结合地域业务策略实施，每六个月作一次滚动调整。 223项目总经理负责编制本项目标年度人力资本计划，并依据策略实施情况每三个月作一次滚动调整。 224人力资本计划以企业财政年度作为起始点给予编制。 4 3人力资本计划内容 5 31人力资本计划内容包含：计划阶段内不一样岗位需求人数，任职条件、上岗时间、人工成本、工作范围、完成经营目标等，进行人力资本计划时，尤其应将关键放在能独挡一面骨干职员挖掘上。 6 32人力资本计划同时应结合现有职员淘汰替换加以考虑，以确保在岗人员是企业真正需要职员。 7 4人力资源管理应符合人力资本计划 职员招聘、调动、解聘应符合人力资本计划要求，并在此指导下给予实施，各级主管总经理全部应成为好人力资源干部，真正发挥企业人力资本效能。 3用工标准 3.1 职员招聘 1 3.1.1选材标准 1 1.1.1含有良好道德品质。 1 1.1.2最少拥有一技之长，能胜任所聘之岗位。 1 1.1.3符合企业对人才成本要求。 1 1.1.4有正确求职动机和良好、主动工作愿望。 1 3.1.2选材要求 1 3.1.2.1符合企业人力资本计划，按计划、编制、成本招聘职员。 1 3.1.2.2把好进人第一关，职员起源以社会公开招聘和挖角两种方法进行。发明公开竞争机制。对职员亲友招聘应一视同仁，按同一标准进行；业务需要照料关系户，招聘用人单位主管应明确按用人权限招聘，再加报上一级机构同意。 1 职员亲友应聘必需符合选材之要求及应聘程序；直系亲属不能在同一指挥线上任用。1 3.1.2.3依据职员用工分类签署不一样聘用协议，聘用协议基础分为香港版、协议制职员版、劳务协议版、退休聘用版。借用职员、兼职职员、季节职员和集体劳力工，将依据聘用情况或和其它单位协商结果另订协议内容，不用固定版本。聘用协议内容既要符合当地法规，也应表现企业相关政策。 1 3.1.2.4协议主体 1 A地域总经理、集团总监，以金辉物业集团为签约主体。 1 B香港职员，经金辉物业集团为签约主体。 1 C发展商职员，以发展商为签约主体。 1 D项目工程部职员，以注册登记发展商为签约主体。 1 E物业管理企业员，酒店公寓之职员，商场经营之职员，经登记注册本企业为签约主体。 1 F集团总部大陆职员，以工作当地发展商企业为签约主体。 1 3.1.2.5协议签约人 1 A团各总监、地域总经理，由集团总裁授权签约。 1 B团总部其它职员，由管理本部总经理签约。 1 C地域总经理助理、各项目正、副总经理，由地域总经理签约。 1 D项目企业其它职员，由项目总经理签约。 2 1.2.6应聘人应出示身份证、学历证实、专业资格证实原件，招聘企业应给予验证，对蓝领职员招聘，还应让其提供本企业指定医院体检合格表，了解其有没有犯罪统计。 3.1.2.7年纪选才以年富力强、相貌端正职员为主，拥有尤其专长，可合适放宽年纪要求，除集团特批外，不得招聘超出55岁男职员和超出50岁女职员。各级各类职员超出聘用年限，三年以内，应报地域总经理同意，超出三年以上，应报集团同意。 职员分类聘用年限表（略） 3.1.2.8项目企业部门经理以下职员，不能招聘需要提供住宿外地工。以物业管理用房统铺集体安置外地蓝领工人，经地域总经理同意，能够招聘。 3.1.2.9聘用期限 对全部职员全部将签署附期限聘约，聘约期限最长一次三年，最短一次十二个月（见附表）。在企业连续工作超出十年以上（自企业成立日起算），经本人申请能够签署无期限聘约。但无期限协议不适用退休后聘用职员、借用职员、兼职职员和劳务工。 3.1.2.10试用期及试用期薪资 三类及以上行政岗位职员：无试用期。 其它职员之试用期最长三个月，最少30天，试用期薪资按70%至85%发放，具体详见附表。 1 1.2.11当地劳动法对聘用年限及试用期有尤其要求，经报集团人力资源总监同意后，可按地方法律要求实施。 2 1.2.12新聘职员必需由所在工作企业进行上岗培训后发给一份职员手册，工作分析和职员待遇一览表。 3.2 职员使用 3.2.1.用人标准 基础标准：含有良好职业道德、维护并能发明企业价值、不私受回扣、做好本职员作、遵守企业制度、对工作尽心尽责，对本职员作有心有力。 除了基础标准外，各级人才其它标准为： 1 3.2.1.1一、二、三类行政岗位职员： 1 A有经营管理理论水平和丰富工作实践经验。 1 B基础掌握中国外现代经济管理科学方法和发展趋势。 1 C能够处理关键经济活动中实际问题。 1 D向董事会作出有价值意见。 1 E对企业有显著贡献。 1 F有较强系统、组织和领导能力，知道领导艺术。 1 G有和企业同舟共济共创未来信念。 1 H能和企业上下左右同事一起合作共事。 1 I有较强人力资源管理能力，是个合格用人干部。 1 3.2.1.2四、五类行政岗位职员： 1 A含有系统专业理论知识。 1 B有较丰富工作实践经验。 1 C能够独立地处理较复杂业务问题。 1 D有一定组织领导能力和用人能力。 1 E对专业经济活动能提出具体实施意见。 2 2.1.3各岗位专业人士： 1 A含有处理生产过程或综合技术管理中本专业问题，同时有良好市场意识、基础知识和理念。 1 B有系统专业基础理论知识和专业技术知识，掌握本专业中国现实状况和发展趋势。1 C在专业上有不停进取、更新知识精神和能力。 2 D丰富生产、技术管理工作实践经验，在企业生产、技术管理中创出成绩和发明经济效益。 E能够指导或主持处理实施过程中生产、技术重大问题。 3.2.1.4六、七类行政岗位职员： 1 A含有一定基础素质和知识。 2 B有独立完成本职员作操作能力。 3 C对专题活动有初步分析能力和提出初步实施意见。 4 D服从领导和指导下级基础水平。 1 2.2用人理念 1 3.2.2.1 授权、授心、授力；用人用心用脑。用人必需目标明确、权力明确、岗责明确、前途清楚、成本明确、期望明确。 1 因岗请人，量材而用，扬长避短，抚慰和激励为主，严格要求和淘汰并存。 1 必需确保用人成本和用人业绩挂钩，降低过高期望值。 1 2.2.4用材爱才、信才，增强企业所需人才稳定性。 1 2.2.5增加合适人才贮备，降低用人不可替换性。 1 3.2.2.6依据权责体系、步骤规范用人，建立干部统一使用体制，避免内部拉帮结派，形成小山头，损害企业人力资本根基。 1 2.2.7预防预设置场，不许排除异己。 1 2.2.8疑人不用，用人规范。 1 2.2.9树立全部干部威信。 1 2.2.10适度采取补台用人方法。 2 2.3管理中各项用人标准。 3.2.3.1派出职员管理标准 派出职员应该遵守派驻企业协议。可在本企业和派驻企业保留双重人力资源档案，经本企业同意能够在派驻企业领取劳动收入，但需透明并报送本企业立案，派出人员需要定时向本企业述职。 3.2.3.2职员晋升标准 职员晋升必需逐层进行，本级岗位任职必需有一定时限，然后方可提升。需要越级提升职员，和在本岗位任职期未满需要提升职员，其晋升必需报用人部门上一级机构核准，并报人力资源总监立案。 3.2.3.3职员调动标准 跨地域调动由地域企业间先协调，集团人力资源总监牵头组织调动，地域内调动由地域总经理和项目总经理协商后决定。调动应事先取得职员本人意见，企业强调个人服从组织。3.2.3.4离职职员再聘用标准 集团下属机构解聘职员，集团其它机构一律不得再聘用。职员自行辞职，四类行政岗位级以上职员十二个月内不得再行聘用，十二个月后需要聘用，须报集团共管同意，其它职员五年之内一律不得再聘用。 3.2.3.5集团否决标准 在用人问题上，集团对职员使用能够行使单方否决权，但需要经过策略计划委员会同意。 3.2.3.6考勤标准 职员因私请假，根据一级管一级标准，由直接领导之总经理同意；因私请假超出七天及以上，应再报上一级同意。 集团各总监和地域总经理因私请假，或因公暂离工作地，均须经集团总裁同意。 3.3职员留用 1 3.3.1留才理念 1 3.1.1发明企业成为职员首选就业企业理念及行为意识。 1 3.1.2发明企业良好发展前景。 1 3.1.3发明企业良好工作环境。 1 3.1.4给有理想人才以施展舞台和机会。 1 3.1.5尊重、信任、授权，结合前途管理。 1 3.1.6给多种培训机会。 1 3.1.7给一定劳动酬劳和福利待遇。 2 3.2留用标准 3 对聘用合约已到期职员，企业应提前评定其是否符合留用标准，并决定是否继续和之签约，必需时应给明示或暗示。二类及以上职员提前六个月评定，三类职员提前4个月评定，其它职员提前二个月评定。 集团总部其它职员留用，由集团主管总监和管理本部总经理、人力资源总监共同评定。地域四、五类行政岗位职员留用由地域总经理和主管之项目总经理共同评定。 地域其它职员留用由主管项目总经理和用人部门主管及行政人力资源部共同评定 3.3.2.2留用标准 A志同道合标准：该职员认同企业，和企业有着共同价值观和共同信念，或有趋于一致可能性。 B增值标准：该职员勤奋好学，主动接收新知识，有发展潜力和培养空间。 2 C实用标准：经评定后虽不理想，但在临时没有替换人选情况下，采取实用主义，只要该职员没有显著损害企业利益行为，将继续使用。 3 D考虑替换成本标准：对虽有愈加好替换人选，但可能大幅增加替换成本情况，应综合评定职员留用效益后，慎重做出决定。 3.3.2.3不留用标准 1 A没有为企业做成事愿望，即使有能力也不留用。 2 B. 长久没有为企业发明价值，也没有提升本身能力条件。 3 C人员成本和发明业绩不匹配，又不愿降低待遇要求。 4 D年纪过限，或因身体健康原所以无法继续工作（应符正当律要求）。 3.3.2.4对不予留用人员，主管之人力资源部门应做好不予留用相关说明，存入人力资源档案。 3.3.2.5对聘用协议未到期而不准备留用职员，参考解聘一节要求处理。 1 3.4职员解聘标准（指协议未到期解聘） 1 3.4.1对有下列行为之一者必需解聘 损公肥私，吃里爬外（无须确凿证据，以上级管理层集体讨论经过即可）。 4.1.2带有不良动机进入企业者。 4.1.3没有做好工作愿望者。 4.1.4身体健康原因不能继续工作者（符正当律规范）。 4.1.5主观造成严重事故之责任者。 4.1.6造成企业利益严重损失之责任者。 4.1.7绩效管理中要求淘汰者。 4.1.8不能胜任本职员作，无正当理由不服从调动者。 4.1.9企业业务调整而形成多出人员。 4.1.10挑拨离间，造端生事，明处或暗中建立小帮派或聚众闹事者。 4.1.11长久不能和她人合作共事，形不成团体一员者。 4.1.12对企业长久不能发明价值者 4.1.13没有内外部用户认同者。 4.2解聘赔偿标准 4.2.1解聘赔偿以基础工资为基数，技能工资，面议工资，绩效工资一律不作赔偿基数。 1 3.4.2.2 退休后聘用职员和借用职员解聘没有赔偿金，兼职职员和季节工和集体劳务工没有解聘赔偿金或按合约办事。 1 3.4.2.3 对造成企业实际损失者，解聘不发赔偿金，企业保留追索赔偿权利。 4.3解聘提前通知 4.3.1对二类及以上行政岗位职员解聘，提前二个月通知；对其它职员解聘，提前30天通知。企业可采取以上工资替换提前通知期方法解聘职员。 4.3.2对违纪职员解聘，为预防不利企业行为发生，可立即解聘，当日结账，补发30天基础工资作为待通知期赔偿，但违纪造成企业损失者不发待通知期赔偿。 1 3.5聘用协议1 3.5.1协议版本分三类 1 3.5.1.1香港职员版本：由香港总部按香港劳工法制订。 1 借用职员、兼职员、季节工、集体劳务工版本：由用人机构按具体聘用情况或和其它单位协商结果确定。 1 3.5.1.3大陆协议工和上岗制职员版本：由各地域根据当地政府劳动部门要求编制。2 5.2上述全部协议条款全部应符合当地法规，也要符合本企业相关人力资源政策要求，并在定稿使用前上报集团人力资源总监审定。 4、分配标准 1 1工资酬劳标准 主导类职员：高工资、高奖金 骨干类职员：高工资、适量奖金 前线类职员：低工资、高奖金 基层类职员：社会工资、合适奖金 2 2工资结构调整标准 将职员现有固定工资一部分调整为浮动之绩效工资，即合适降低现有固定人工成本，激励职员经过努力和拼搏，在为企业赢得更多业绩同时，为自己取得更多绩效工资，从而达成提升职员实际收入之目标。 4.3两种工资体系标准 对三类行政岗位（含三类）以上职员实施指导性面议工资（内含基础工资，职务工资）加绩效浮动工资分配体系。对其它职员实施指导性技能工资（内含基础工资，技能工资）加绩效浮动工资分配体系。 4.4购置力评价标准 以职员工作所在地购置力评价，确定职员基础工资，集团每个依据社会购置力水平改变调整一次。 4.5岗位上限工资标准 基础工资实施岗位上限封顶工资，取消下限工资，集团将依据社会环境和企业情况每十二个月调整一次上限工资。各地域、项目总经理可在工资上限人选10%以内弹性浮动（不含技能工资），以适应招聘新职员及处理老职员特殊情况，但不得突破地域工资总额。 1 6基础工资行业平均化标准 职员基础工资将根据当地房地产行业平均水平，但可略高于社会平均水平。 2 7工资总额控制标准 集团依据地域、项目具体业务目标制订计划和工资总额控制目标，并要求实施中不给予突破。遇经营业务目标发生重大调整时，项目总经理应上报人员编制和工资总数调整计划，先经地域总经理平衡，地域不能自我平衡时再报集团同意后实施。 4.8技能工资标准 企业激励职员兼岗，掌握多项技能，并对应降低人员编制，兼岗职员应该多劳多得，取得技能工资。 4.9绩效浮动工资标准 绩效工资由项目标销售奖（含出租奖）及盈利分红两部分组成，为使职员绩效浮动工资立即兑现，销售奖将按月发放，地域盈利分红采取按季发放，集团总部盈利分红六个月发放一次。 5、奖励及培育标准 5.1奖励设置标准 企业奖以往各类奖励调整合并为五大项，除另外不再设置奖励项目： 1 A售奖（含出租奖） 2 B盈利分红（含物业管理创收分成） 3 C成本质量奖（含质量单项奖） 4 D项现在期特殊贡献奖 5 E认股证 其中A、B两项奖励组成绩效工资，除上述五项物业奖励外，企业还设置精神奖励，在集团和地域范围内每个分别评出优异职员，通报全集团；同时激励各级用人干部在管理中充足利用管理艺术，实施各类精神奖励，作为激励职员手段之一。 5.2培育方法为了提升人力资本价值和成本效率，企业将经过多种路径开展职员培训，并将伴随企业经营情况逐步提升培训力度，使职员提升本身价值，为企业发明更大绩效，现推行培训方法有： 1 2.1新职员上岗培训 2 2.2岗位职员业务对口培训 3 2.3骨干职员集中培训 4 2.4外请老师讲课 5 2.5投入一定经费派出职员学习 6、福利标准 1 1明确福利结构 2 1.1社会福利,将依据职员用工性质决定是否在本企业享受，同时结合职员工作地政府强制性要求办理社会福利，不分员职级。 3 1.2企业福利：不管职员用工性质，而是依据职员行政岗位分类确定企业福利等级，每个岗位全部有自己福利等级。企业福利包含各级岗位在企业中行政后勤待遇。 6.2社会福利弹性标准 对不能享受社会福利上岗制职员，企业将采取以商业保险填补弹性标准，完善这部份职员保障体系。 6.3法定最低基数标准 职员社会福利将依据其工作所在地要求法定最低基数确定，最大程度地节省企业福利成本开支。 6.4明确企业福利等级 按职员所在岗位划分七个福利等级，并依据福利等级享受企业福利和行政后勤待遇。 7、在境内工作香港籍职员管理标准 7.1定义 香港籍职员指拥有香港工作准证职员，包含原属境内居民而取得香港工作准证及留学归国取得香港工作准证职员。以后发生境内企业聘用久籍人员或台湾人员可参考本标准处理。 1 2用工性质及各荐标准 2 2.1集团总部在内地工作二类及以上行政岗位之香港籍职员属集团在香港聘用之高级管理人员，按香港标准领取港币工资。享受香港福利（强积金等）和有薪年假，但其它休假依其所在工作地政府要求实施，不享受香港假期。每个岗位全部应以绩效管理模型实施阶段性定量定性绩效考评，经过考评结果来评价职员阶段性工作表现，从而和奖惩挂勾。 3 2.2地域总经理是集团总部派往各地实施一部式服务专职人员，地域总经理若为香港籍职员按7.2.1条实施。为使绩效考评公开、公正、公平，不以主管领导个人好恶为依据，绩效考评主体将由被考评人主管、下属、业务配合部门和同级职员全方位进行考评。 4 2.3集团总部在内地工作三类及以下行政岗位和香港籍职员，不从香港直接招聘，而由集团总部从境内招聘，适用境内职员同岗同职工资标准，领取人民币工资，按境内各项休假要求实施，但其劳工福利由集团总部按香港要求办理强积金，也可协商在境内办理商业养老和医疗保险。 5 2.4各地域企业及所属项目企业聘用香港籍职员，属境内企业直接聘用，适用境内职员同岗同职工资标准，领取人民币工资，按境内各荐休假要求实施，其福利可按香港要求办理强积金，也可协商在境内办理商业养老和医疗保险。 6 3尤其报批标准 对适用境内职员同岗同职员资标准香港职员，不管是现任还是未来新聘，需要提升工资标准，一律应上报集团特批，并以境内同岗同职标准上限工资两倍以内为限。 8、工作分析和绩效管理 8.1工作分析8.1.1每个岗位签订岗位职务基准标准 经过工作分析使职员明确其工作职责，上下指挥线，同时也使用人单位因事设岗，因岗找人，明确企业要实现目标和担任岗位职务任职资格，愈加好地进行人力资源计划和人员招聘。8.1.2阶段性工作量确定标准 每个岗位全部设有阶段性工作量指标和计划，由其主管领导编制下达，并阶段性滚动调整，作为绩效管理中定量考评关键参考内容。 8.2绩效管理8.2.1定性定量考评标准 每个岗位全部应以绩效管理模型实施阶段性定量定性绩效考评，经过考评结果来评价职员阶段性工作表现，从而和奖惩挂勾。 8.2.2 360 度考评标准 为使绩效考评公开、公正、公平，不以主管领导个人好恶为依据，绩效考评主体将由被考评人主管、下属，业务配合部门和同级职员全方位进行评价。 1 2.3申诉标准 许可被考评人因不服考评结果而向上一级部门申诉。 2 2.4和奖惩挂勾标准 绩效管理考评将和职员晋职、调动、加薪、淘汰等奖惩内容挂钩，从而起到真正激励作用。 8.2.5建立二级绩效管理促进委员会 集团绩效管理促进委员会由集团总裁和人力资源总监共同参与，对集团和地域共管干部进行绩效考评，和接收职员申诉。 委员由7人组成，组成结构参与人员每十二个月由集团总裁决定。 地域绩效管理促进委员会组员由地域总经理提名，集团总裁同意。 结束语：本纲要较为系统地从人力资本管理角度提出了相关人力资本指导思想、关键理念和各类相