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项目专业手册

（成本分册）

新城控股集团
二〇一四年五月
（内部资料•注意保密）

第一章 项目开发前期管理 2
1.目标成本管理 2
2.项目合约框架编制 6

第二章 项目开发过程管理 9
1.工程预算管理 9
2.工程结算管理 10
3.动态成本管理 14
4.工程变更管理 19
5.现场签证管理 21
6.招投标管理 21

第三章 项目开发后期管理 33
1.成本数据库 33
2.项目成本后评定作业指导 34
3.档案管理 37
4.指导检验 38

第四章 常见表单 40

第八部分 成本分册
第一章 项目开发前期管理
1. 目标成本管理
1.1目标
指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范企业成本数据归集和积累。
1.2适用范围
适适用于企业及项目企业开发项目在各阶段成本目标制订和分解工作。
1.3术语及定义
(1)目标成本：经过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制指标性文件。
(2)目标成本版本：目标成本按开发进度不一样阶段一直处于动态调整之中，标准上，
每一个版本制订全部是在上一版本指导下进行。新城目标成本关键分为三个版本。
1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采取会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研汇报经过时间；
2) 第二版（方案版），确定计划方案目标成本，采取会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目具体计划方案确定后；
3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本修订；
1.4职责
(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）归集并提交财务中心；项目企业成本部负责建安成本（方案版、施工图版）归集提交财务中心；
(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其它税费归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目企业财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其它税费归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；
(3)战略投资中心、设计研发中心：提供和相关成本信息和数据，如：土地信息、周围配套等，编制填写可研阶段《总体计划指标》。报批报建费依据集团战略投资中心提供《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
1.5关键活动描述
(1)目标成本测算表组成
1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指导》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等
(2)目标成本管理标准
1)市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
2)正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
3)事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，关键要放在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
4)动态管理标准：建设项目标动态成本要立即和目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
(3)目标成本文件制订步骤
1)目标成本汇总编制由项目管理中心牵头，项目管理中心成本条线负责项目建安成本归集，包含：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理中心负责土地费用、期间费用和税费归集，期间费用包含：管理费用、财务费用、销售费用。
2)内部评审结束后10个工作日内，项目管理中心成本条线负责归集建安成本，财务管理中心组织相关部门分项费用和指标测算，由财务管理中心汇总完成《项目目标成本》编制和审批工作。
3)目标成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后经过实施。
(4)目标成本测算表编制
1)目标成本测算必需应用企业统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并表现量价分离标准。
2)目标成本制订以项目标计划指标、建造标准和各部门共同确定销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必需附具体产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3)成本测算表中各成本项目标工程量，应依据已完工相同工程结算分析得出关联络数，由项目计划基础指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后《项目目标成本》中工程量，应是按图实际计算结果。
4)成本测算表中单价应依据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参考已结算工程单价，需注明参考数据起源和依据。
5)产品定位和目标成本测算是一个互动决议过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求性价比最大化”；在本过程中可使用价值功效分析法得到最优方案。
6)《项目目标成本》中材料设备，对其品质应有正确描述，且应和楼盘定位相适应，能提供品牌和图片说明为最好。
7)《项目目标成本》中跨期成本分摊方法以《项目目标成本》中填报指导或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本》中填报指导。
8)《项目目标成本》中二级以上（含）成本科目不能够进行调整，二级以下科目项目管理中心成本条线能够依据项目标特点及实际情况进行增减调整。
9)目标成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后经过实施。
1.6目标成本管理责任
类别
成本分项
责任部门
具体职责内容
土地取得成本
土地取得价款
战略投资中心
开展针对性市场研究，确定关键地块，经过分析论证和商务谈判，根据企业成本和时间要求取得目标土地
开发前期费用
报批报建费
战略投资中心
根据时间节点要求完成项目标报批报建工作，有效降低报批报建费用
勘察
设计研发中心
有计划性开展勘察工作；经过招投标确定勘察单位；勘察测量费用和汇报正确性挂钩；复核实际完成勘察工作量
计划设计
设计研发中心
依据目标限价合理安排各项计划设计费；推广限价设计；设计费用支付和设计质量挂钩
三通一平
项目管理中心
临时围墙、道路努力争取永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存旧材料，完工后对可利用材料作好回收
临时设施
项目管理中心
加强临时设施反复利用性
主体工程建安费用
主体建安
设计研发中心
做好施工图内部评审工作，将设计不合理现象消亡在施工之前，避免引发设计变更、签证费用；经过研究新材料、新技术有效降低工程成本
城市（项目）企业
招投标选择优异而可信施工队伍
项目管理中心、设计研发中心
设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证工程量，有效控制工程签证发生；审核完工图等结算资料，确保结算资料正确性
城市（项目）企业
审核施工方案合理性、经济性；编制完善、严密施工承包协议
装饰材料及设备
城市（项目）企业
依据目标成本材料限价，确定材料规格、档次、品种
设计研发中心
依据目标成本材料限价，开展甲供材料招投标工作
城市（项目）企业
严格按标准验收材料，对不合格产品进行扣款；处理好供货商和施工单位材料收发工作，对不按期供货等进行扣款
公共管网配套工程费用
室外水电煤等配套工程
战略投资中心和项目管理中心

城市（项目）企业
对水、电、煤气等隶属配套公建工程实施全方面招投标
城市（项目）企业
合理安排配套工程施工工期；尽可能降低或消亡政府垄断工程成本中不合理成份；严格控制配合水、电、煤等专业工程零星人工签证
园林景观
设计研发中心
严格按目标成本总额控制，进行限价设计；尤其做好绿化、景观方案论证，避免因为效果不满意引发返工费用
设计研发中心
直观性装饰材料实施甲供或甲控，按目标成本选择经济美观建筑装饰材料；
城市（项目）企业
严格控制现场变更及签证
公建配套设施费
设计研发中心和项目管理中心
严格按目标成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建室内装饰工程设计标准；尤其做好装修工程方案论证，避免因为效果不满引发返工费用
设计研发中心
直观性装饰材料实施甲供或甲控，按目标成本选择经济美观建筑装饰材料；
城市（项目）企业
严格控制现场变更及签证
工程管理费
城市（项目）企业
经过招投标确定工程监理单位
城市（项目）企业
工程费用支付和工程质量挂钩；施工协议外奖金必需做到有据可查
销售费用
市场营销中心
营销策划费、广告宣传费、样板间等
1.7目标成本实施
(1)在项目实施过程中，应立即反应项目成本动态情况，项目管理中心成本条线在进行协议签署、变更和签证审核时，立即将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反应成本动态情况，并提报财务管理中心。
(2)在协议审批时，即时反应施工协议和材料设备采购协议造价和目标成本对比概况。
(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。
(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目标造价指标和技术经济指标。
(5)项目结算完成后，应分析项目关键材料用量，为相同工程提供经验数据。
1.8目标成本修订
(1)《项目目标成本》（施工图版）经审批后，除计划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。
(2)当计划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，通常应对目标成本进行修订，审批授权和目标成本编制相同。
1.9目标成本和动态成本衔接管理
(1)企业目标成本总额控制，表现在财务管理中心代表企业对企业开发成本会计科目表二级科目标总额控制上，项目管理中心成本条线基于建安成本相关二级科目目标成本控制要求，以三级科目目标成本额作为控制、审批各部门成本费用支出依据，并应确保二级科目下各三级科目标项目成本总额满足该二级科目标总额管理要求。
(2)财务管理中心负责对非建安成本相关成本费用进行控制。
支持性文件
《XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明》
《XCKG-CB -BD02 新城控股目标成本测算套表》

2. 项目合约框架编制
2.1目标
明确项目合约框架所包含内容及各协议之间关键管理标准，规范项目合约框架实施，确保企业各项目在合约框架管理上规范性和严谨性，健全完善含有企业特色合约框架，推进企业标准化进程。
2.2术语和定义
合约框架：是对房地产开发项目建设过程中包含协议组成、协议关系及基础管理标准一系列要求和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及协议签署分类依据，是成本管理关键内容。
2.3适用范围
企业全部项目标工程/材料设备类合约管理工作。
2.4时间节点
合约框架起草时间要求：
（1）合约框架（初稿）：项目企业成立30天内，或项目开发开启30内完成编制工作，关键明确招标方法和标段划分方法；初稿确定后招标方法和标段划分不得随意变更。
（2）合约框架（终稿）：项目一二级节点审批经过后1周内完成编制调整工作，明确时间节点。
2.5职责划分
由各项目企业（成本经理）负责组织各项目工程合约框架标准编制、报审及后评定。
项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线：
（1）参与企业项目工程合约框架标准评审，提出提议；
（2）参与项目工程合约框架后评定，填写《合约框架反馈单》。
2.6编制要求
（1）科目填写责任人划分
1） 供给商库资源是否满足：由工程经理及以上人员填写，由项目企业成本部组织；
2） 图纸方案/选型定板：由技术填写；
3） 对图纸/选型定板要求：由项目技术责任人或项目采购责任人填写，设计研发中心配合；
4） 招标清单完成时间/免招标核价完成时间：由项目成本部经理负责填写，项目企业内部讨论完成后交项目管理中心审核，审核按步骤交企业审批；其它科目均由项目责任人安排完成填写。
（2）科目填写说明
1） 工程名称：关键依据项目目标成本科目所对应各项施工和设备材料协议名称。
2） 工程内容：关键填写每份协议工程及采购内容，如有需要尤其说明需在此科目中解释清楚，是对施工和设备材料协议补充说明。
3） 标段划分：关键填写划分标段数量和标段划分范围，标段划分数量能够依据实际需求进行增减。
4） 供给商选择
a. 招标方法：分为招标和免招标两种招标方法，具体可参考企业免招标协议说明文件。
b. 选择招标方法理由：分别叙述选择招标或免招标方法理由。（如：优质优价、战略合作等）
c. 供给商库资源是否满足要求：填写是/否。（如供给商库不满足要求需填写原因）
d. 新考察供给商入库审批完成时间：预估并填写新考察供给商入库审批完成时间。
5） 前置工作节点
a. 图纸（方案）到位时间/选型定板确定时间：关键填写图纸到位时间和选型顶板时间。
b. 对图纸（方案）选型定板要求：关键对图纸和选型定板要求进行简明描述。（例图纸范围，选型定板送样要求）。
c. 招标文件及方案完成时间/免招标事项审批完成时间：填写完成时间节点。
d. 招标清单编制完成时间/免招标报送核价时间：企业成本人员依据图纸方案确定时间来填写招标清单编制完成时间；如免招标则填写核价单报送时间（能够依据工作进度预估完成工作时间余量）。
e. 招标结束时间：依据整个总控计划预估并填写招标结束时间。
f. 协议签署时间：依据整个总控计划预估并填写协议签署时间。
2.7合约框架审批
每个项目合约框架由各城市（项目）企业组织安排人员依据项目工程物业类型，依据标准合约框架分期编制项目工程合约框架，配套工程合约框架参考主体工程编制。项目工程合约框架由项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线评审以后，按《权责手册》8报分管副总裁审核，联席总裁审批后实施。
2.8合约框架调整
调整标准：项目工程合约框架在项目实施过程中有很强严厉性，如因项目标实际施工条件不满足合约框架顺利实施前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程关键线路），能够申请对合约框架进行调整（关键调整时间节点），提出部门（项目企业）组织提议，并根据步骤进行重新报批，如若调整最多每六个月调整一次。
支持性文件
《XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）》

第二章 项目开发过程管理
1. 工程预算管理
1.1目标
规范工程预、结算管理，结合工程造价形成特点，有效地控制工程造价，提升工程预、结算工作效率。
1.2术语和定义
预算：指依据施工图纸、标准图集、技术交底、预算定额和清单、计价表、施工组织设计文件和工程造价相关多种费用定额等相关资料编制单位工程造价文件。
1.3适用范围
适适用于项目工程预、结算编制、审核工作和工程实施过程中发生变更、签证、索赔等需确定费用审核工作。
1. 4工作程序
（1） 项目企业成本部搜集完整预算资料，交核实所编制工程清单及标底，由项目企业成本部进行二级复核；
（2） 若发生设计图纸调整，需重新编制符合目标成本工程量清单。
（3） 工程量清单发给施工单位查对，并在要求时间内重新调整好双方确定工程量清单，发和施工单位进行投标报价。
（4） 项目企业成本部依据工程量清单调整标底。
（5） 专业造价人员审核施工单位报价，并将最终核定价格提交成本管理条线经理审核。
（6） 成本管理条线经理审核后,项目企业成本部开出正式《工程预算单》至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等，并将全部预算资料立即归档。
支持文件
《XCKG-CB-BD04 商业工程预算单》

2．工程结算管理
2.1术语和定义
结算：指工程完工验收后，依据协议、完工图纸、变更签证等和工程造价相关资料编制最终工程造价文件。
2.2结算程序

（1）项目企业成本部编制结算计划，经领导班子会签后报项目管理中心成本管理条线及核实所进行立案。
（2）项目企业成本部按计划下发结算通知单，施工单位编制结算相关资料。
（3）工程完工验收合格后，工程部根据结算计划时间对施工单位上报完工资料进行审核，填写《工程结算资料交接单》移交给项目企业成本部。
（4）项目企业成本部对结算所需资料整理，包含但不限于以下内容 :
1） 招标文件、招标文件答疑、中标通知书；
2） 中标单位投标文件和评标过程中对清标文件确定和澄清；
3） 施工协议及补充协议；
4） 工程完工验收资料；
5） 工程档案移交建设单位确定文件；
6） 建设单位确定施工组织方案；
7） 完工图纸；
8） 施工图纸、图纸会审纪录；
9） 设计变更和现场签证资料；
10） 甲供材料领用量确定单；
11） 乙供材料设备审定表；
12） 结算扣款汇总单(扣款明细、水电费等)；
13） 工程质量、安全、文明施工和工期奖罚通知单及其它相关资料；
14） 总包单位出具无相关索赔证实文件；
15） 施工单位结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。
（5） 项目企业成本部将搜集完整资料，以《委托单》形式移交核实所进行一审。
（6） 核实所一审完成后，将结算资料移交项目企业成本部进行二审。
（7） 对纳入三级审核结算，集团项目管理中心成本管理条线未出具审核意见之前，项目企业不许可出具造价确定书。
（8） 项目企业内部完成工程结算审批步骤后，按三级审核范围将全部结算资料《协议结算书》和《工程结算审批表》（简称《审批表》）报项目管理中心成本管理条线进行三审核。
（9） 项目管理中心成本管理条线对协议结算进行三级审核并出具《项目工程结算三级审核会签单》，项目企业成本部依据项目管理中心成本管理条线批复意见进行OA步骤审批。OA步骤审批完成和协议相对方签署《工程结算造价确定书》
（10） 《确定书》签署后，5 天内提交项目管理中心成本管理条线立案。
（11） 凡正在结算阶段或结算完成协议付款，必需以《审批表》和《确定书》为依据。
（12） 对结算审核有争议处，按审核等级逐层决议标准。一级审核（核实所）中争议无法裁决，交由二级审核（项目企业）决议，二级审核仍无法裁决，交由三级审核（项目管理中心）决议。每级审核必需将争议点以清单形式列明并提出处理争议意见。

2.3三级审核工作关键点
（1） 项目企业在和工程类协议相对方签署协议文本中应对结算三级审核时间、步骤、结果等影响进行约定，规避法律风险；
（2） 《确定书》和《审批表》金额差异为结算三级审核核减额，如：
（3） 核减额≤ 2% ，视为正常范围；
（4） 核减额>2% 但≤ 3% ，视为超常，对项目企业成本责任人及核实所发出工作提醒；
（5） 核减额>3% 但≤ 5% ，视为严重超常，对项目企业项目企业成本责任人及核实所提出通报批评；
（6） 核减金额>5% ，视为异常严重超常，对项目企业项目企业成本责任人及核实所给处罚。
2.4三级审核计划控制
（1） 项目企业成本部每个月 25 日前编制下月《项目工程类协议月度结算计划》上报项目管理中心成本条线审批。( 审批步骤见附表 )
（2） 股份企业结算计划编制、审批和实施
（3） 成本部汇总项目企业《项目工程类协议月度结算计划》中需要进行第三级审核部分并排定三级审核申报日期后，形成三级结算审核和批复计划于每个月 30 日前对项目企业公布。
（4） 项目企业实际未根据计划时间报审协议结算，成本部将根据以下时限 2 倍时间完成三级审核和批复；对于未列入计划协议结算，项目管理中心成本条线将不予安排审核和批复。
（5） 结算三级审核时限表：
协议名称
总周期
一审
二审
三审
总包协议
110天
80天
15天
15天
分包协议
95天
60天
20天
15天
材料设备采购协议
30天
0天
20天
10天
咨询服务及其它协议
30天
0天
20天
10天
2.5结算资料完整、正确性
项目企业提交三级审核结算资料不够完整、正确，将视情况顺延审核和批复时间，引发不良后果由项目企业负担。
2.6三级审核资料管理
（1） 结算资料管理结算三级审核资料均应提供原件并附结算资料清单，对于非原件资料应由项目企业成本副总经理签字确定并在资料清单中说明。
（2） 三级结算资料管理股份企业在完成协议结算三级审核后应将全部资料交还项目企业，保留结算资料清单和《项目工程结算三级审核会签单》立案。
附表

编号
分 类
权限
最终同意人
审批步骤
1

项目工程结算（含设计、咨询服务类协议）
200万元＜结算金额
董事长
提议人（项目企业成本部）-项目企业成本经理-项目企业成本副总-项目企业工程副总-项目企业财务副总-项目企业总经理-项目管理中心复核专员-项目管理中心成本管理条线经理-项目管理中心分管成本副总-分管副总裁-联席总裁-董事长。（如该费用计入营销费用，则需要销售部和销售副总经理审批；设计类协议设计部和计划副总须审批。）
2
20万元＜结算金额≤200万元
联席总裁
3
10万元＜结算金额≤20万元
分管副总裁
4
结算金额≤10万元

≤10万元
项目企业总经理

支持性文件
《XCKG-CB-BD11 结算计划》
《XCKG-CB-BD12 工程完工结算申请书》
《XCKG-CB-BD13 工程结算资料移交单》
《XCKG-CB-BD14 结算委托单》
《XCKG-CB-BD15 工程结算汇报》
《XCKG-CB-BD16 结算审批单》
《XCKG-CB-BD17 结算确定单》
《XCKG-CB-BD18 工程结算扣款汇总》
3．动态成本管理
3.1定义
动态成本：项目企业成本管理人员每个月20日前依据项目目标成本、上月15日至本月15日协议、签证及变更、结算数据等编制项目实际成本数据，直观反应每个月项目成本实际变动情况，把握项目实际成本和目标成本偏差，对后期项目标成本管理提供参考。
动态成本汇报：指统计项目月度动态成本和目标成本偏差及偏差原因汇报，由项目企业在月度编制完成动态成本后完成对应成本分析汇报。
3.2适用范围
适适用于企业全部项目动态成本编制。
3.3工作步骤
（1）时间节点
项目动态成本编制以上月15日至本月15日为周期，项目企业成本部人员每个月20日前编制动态成本及月度动态成本汇报、提交项目管理中心成本管理条线进行复核并提议网上流转审批，项目管理中心成本管理条线复核无误后于每个月23日前提交财务管理中心。
（2）工作步骤示意图
项目动态成本编制作业步骤图1所表示。

3.4作业标准
（1）明晰性标准
明确本月和上月时间划分节点，不反复，不遗漏。批注及计算公式意思表示明确。
（2）立即性标准
各分项工程当月有资料能调整当立即调整，不拖延。
（3）真实性标准
依据真实情况和资料进行调整，不海估，不滥减。
（4）前瞻性标准
对于可能会产生大量数据变动需要合适进行预估。
（5）专业性标准
各专业动态成本应该由对应专业成本管理人员进行编制。

3.5前置作业内容
（1）前期作业关键内容是要求各个部门提供动态成本调整成本原始资料，并确保原始资料正确和全方面。
（2）原始资料应该做好时间节点统计，对纳入当月调整原始资料和纳入下月调整原始资料进行合适而明确界限划分，避免数据反复和遗漏。
（3）取得关键原始资料后，应该制订项目标各项资料汇总表。
详见附录1：《各项资料汇总表》
表1.2 关键资料内容
序号
资料名称
关键内容
1
协议记录表
汇总统计项目当月签署工程承包协议和甲供材料买卖协议及其协议金额
2
预算汇总表
汇总统计项目各单体预算建筑面积和预算价格
3
分包工程汇总表
汇总统计项目各单体分包工程预算工程量
4
工程结算汇总表
汇总统计项目各项独立发包工程完工结算价格
5
签证汇总表
汇总统计项目当月发生签证名称及其审定之金额
6
扣款签证汇总表
汇总统计项目当月发生扣款签证名称、扣款对象及审定扣减之金额
6
甲供材结算汇总表
汇总统计项目当月发生甲供材料结算数量及金额
7
水电用量汇总表
汇总统计项目当月发生水电使用总量及分摊情况

（4）动态成本调整人员需立即把握项目标变动情形，关注方案变更，市场价格大幅变动等影响事件。
3.6主体作业内容
（1）主体作业内容关键分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本汇报。
（2）编制当月动态成本。
1）项目动态成本编制作业关键内容是在动态成本表格上进行，详见附录2：《动态成本表格》 。动态成本表格以项目目标成本表格为基础，依据项目标《各项资料汇总表》每个月进行调整，形成新动态成本数据。
2）针对不一样变动原因，动态成本有不一样调整标准。表1.3明确了关键6项变动原因及其对应动态成本调整标准。

序号
变动原因
调整标准
情形一
情形二
1
协议签署
协议价格超出原目标成本或协议价格确定不会大幅增加，以协议价格作为动态成本。
协议价格未超出原目标成本而且不能确定协议价格不会大幅增加，暂不调整。
2
预算完成
预算价格完成，以预算价格并考虑额外预估增加费用作为动态成本。
预算工程量完成，预估适宜单价，以所得总价并考虑额外工程量变动费用作为动态成本。
3
发生签证
累计签证未超出预估增加费用，暂不调整。
累计签证超出预估增加费用，将超出部分增加进入动态成本。
4
工程结算完成
工程结算全部完成，以工程结算价格作为动态成本，以后不再调整。
工程结算仅部分完成，暂不做调整。
5
甲供材料结算
累计已结算甲供材数量按累计结算总价计算，还未结算甲供材料数量按原预估单价结算，所得总额作为动态成本。

6
方案变更
确定删除工程动态成本调整为零，另行增加工程重新预估动态成本。
预估工程量或预估单价发生改变，根据新预估工程量和预估单价计算，所得价格作为动态成本。

3）动态成本信息报表调整过程中，不管动态成本数据是否发生改变，均应简约而明确地进行批注，说明调整依据，协议，结算，签证等情况。
（3）撰写当月动态成本汇报。
动态成本编制完成后，应该依据当月调整后动态成本撰写动态成本汇报（详见附录3：《月度动态成本汇报》）。动态成本汇报中应该简练地描述当月动态成本发生变动关键原因及变动程度。
3.7后续作业内容
（1）后期作业关键内容包含动态成本审核，动态成本实施，和动态成本预警。
（2）动态成本审核流转
1) 动态成本经过企业成本内部审批步骤审批完成后才能生效，具体内部审批步骤图2所表示。

图2 动态成本审批步骤图

2) 审批生效动态成本相关文件移交给财务管理中心立案，并发往各城市（项目）企业确定实施。
（3）动态成本三级预警机制
1) 当三级科目下协议成本标估计超出三级科目标，项目企业成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》 ，经项目管理中心成本管理条线审核完成后，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。

协议标
估计超出三级科目百分比
处理方法
100万以下
10％以下
由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况
10％～20％
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批
20％（含）以上
补签协议
100万（含）以上
5％以下
由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况
5％～10％
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批
10％（含）以上
补签协议
增减额大于等于10万
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批

2) 当三级科目标成本支出可能超出二级科目标，项目企业成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》提出预警信息，经财务管理中心审核、分管副总裁审核，若估计超出不足5%，经财务副总裁同意，联席总裁立案。超出5%（含）需经财务管理中心审核、分管副总裁、财务副总裁审核、联席总裁审批同意，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。
3) 当二级科目标成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，项目企业成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》，经财务副总裁审核、联席副总裁审批，由项目管理中心成本管理条线发出预警。

支持文件
《XCKG-CB-BD05 各项资料汇总表》
《XCKG-CB-BD06 动态成本表格》
《XCKG-CB-BD07 动态成本调整汇报》

4．工程变更管理
4.1定义
工程变更：项目施工过程中发生非设计变更引发工程数量、质量、价格、范围、工序等改变，注：因设计变更造成已施工部位拆改工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反应出来工程量及工作内容属设计变更。
变更通知单：通知各相关方发生工程变更指令文件。
4.2变更通知单标准
（1）先估价后提议：变更前先估价，然后按权限审批实施。
（2）先审批后签发：必需经过审批通知单才可签发。
（3）正确性：变更提议估价跟最终签证偏差不许可超出20%。
4.3关键活动描述
（1）变更通知单适用范围
1） 项目施工过程中发生非设计变更引发工程数量、质量、价格、范围、工序等改变。
2） 变更内容已经有明确结算方法
3） 价格未明确零星工程先由项目企业工程部口头通知施工单位报价，施工单位书面报价后，经项目企业成本部核价确定后再提议变更通知单审批步骤。
（2）变更通知单提出
确定工程发生工程变更内容，且工程变更内容已经有明确结算方法，由项目企业工程部填写《变更通知单》并提交审批。
（3） 变更通知单审批

现场签证成本估算
审核岗位次序
审批岗位
立案
5万以下
项目企业专业工程师、项目企业专业造价师
项目企业总经理
项目管理中心
5万-10万元
项目企业专业工程师、项目企业专业造价师、项目企业总经理、项目管理中心总经理
分管副总裁
联席总裁
10-100万元
项目企业专业工程师、项目企业专业造价师、项目企业总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁
联席总裁
董事长
100万元以上
项目企业专业工程师、项目企业专业造价师、项目企业总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁、联席总裁
董事长

（4）变更通知单实施
审批过变更通知单根据要求签发给项目各相关方，项目企业监督实施，并根据现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实施完成后由项目企业工程部填报《变更实施确定单》 。
（5）变更通知单时间要求
实施工程变更前15天，项目企业工程部必需在该变更内容实施前报送完整资料；项目企业成本部负责在3日内核定完工程变更造价。
（6）变更通知单内容及格式要求
1） 全部变更通知单全部必需明确以下内容：编号、工程名称、拟发生时间、拟发生部位或范围、变更内容做法及原因说明、拟增加工程量、拟降低工程量、相关图纸说明。
2） 流转完成由项目工程副总签发。
3） 城市（项目）企业应对变更通知单进行编号，编号规则为**项目-**协议-变更通知单**号，并整理归档、妥善保留。

支持性文件
《XCKG-CB –BD08 变更确定单》
《XCKG-CB –BD09 变更通知单》

5．现场签证管理
5.1定义
现场签证指因为工程数量、质量、价格、范围、工序等改变引发变更确定，注：包含因设计变更造成已施工部位需拆改工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反应出来工程量及工作内容属设计变更，不予签证。
5.2标准
（1）权利限制标准：企业对设计变更及现场签证管理实施严格权限要求，不在权限范围之内签字一律无效，如对企业造成损失，追究越权签字人责任，且签证必需甲方现场工程人员双人签字后生效。
（2）时间限制标准：企业对设计变更及现场签证及其结算实施严格时间限制，乙方报送签证滞后7~15天内根据甲方审定金额80%进行签证结算，乙方报送签证滞后15~30天根据甲方审定金额50%进行结算，乙方报送签证滞后超出30天将不予结算。
（3）一单一算标准：一个设计变更及现场签证单对应一个发包人审核确定价格，且对应一份工程协议。
（4）一月一结标准：每个月25日前，项目企业工程部、成本部就上月15日至本月15日已完工且手续完备现场签证和施工单位查对并双方签字确定；次月5日前，项目企业成本部审核施工单位上报月度签证结算资料并出签证结算单（见附件4）交项目管理中心成本审核确定作为工程结算依据，月度未结算签证在工程结算时一律不予计算。
（5）完工确定标准：变更及现场签证完工后，发包方现场工程师和监理工程师必需在完工二十四小时内签字确定，如属隐蔽工程，必需在覆盖前签字确定。
（6）原件结算标准：设计变更及现场签证结算必需有齐备、有效原件作为结算依据。
（7）标准表格标准：全部设计变更及现场签证单全部必需使用项目管理中心成本管理条线统一印制标准三联单签证空白表格，施工单位进场时由项目企业成本部向施工单位发送标准签证空白表格，施工过程中施工单位使用签证中建设单位联全部返还项目企业成本部，不许可漏号、随意丢弃，施工单位退场时剩下签证空白表格仍需全部返还项目企业成本部。
5.3关键活动描述
（1）现场签证范围
项目施工过程中，凡发生可能引发工程造价改变，且不属于设计变更范围事项时（但因为设计变更引发现场拆改和返工属于现场签证范围），均应按本步骤实施。包含：工程数量、质量、价格、范围、工序等改变等
（2）现场签证关键类型
现场签证类型包含以下多个：
1） 设计变更：由设计变更造成已施工部位需拆改和返工；
2） 现场需要：因为施工条件改变、地下情况（土质、地下水、构筑物及管线等）改变；协议补充及协议要求需实测工程量工作项目；红线外施工道路修补（红线内施工道路修补宜在协议中包干）等；
3） 企业要求：材料设备品牌变更；配合策划和销售要求或赶工方法造成工程量增减；因工程管理失误引发工程量增减；
4） 施工协议外零星工程确实定；
5） 其它：政府要求和其它原因。
（3）签证复核时需要关键关注步骤
1）土建：
a. 桩基工程：桩基类型、直径、深度；
b. 土方工程：宽度、长度、深度、坡度；
c. 钢筋工程：品种、规格、数量、搭接长度、箍筋间距、保护层厚度、预埋件数量位置；
d. 混凝土工程：断面尺寸，砼强度；
e. 砌筑工程：材质，拉结筋数量、规格及设置情况，砂浆品种；
f. 抹灰工程：抹灰厚度、砂浆品种、基层处理等；
g. 防水工程：防水做法、基层处理。
2）安装：
a. 给排水工程：水管管径、工程量；
b. 电气工程：电管、电缆规格、走向及工程量确定；
c. 消防工程：钢管材质、规格、爬坡位置高度确定工程量；刷漆遍数和油漆种类。支架具体做法，支架所用型钢具体规格；
d. 防排烟和空调工程：风管规格（注意三通等工程量计算规则）、保温材料材质和厚度，支架具体做法，支架所用型钢具体规格；
e. 隐蔽工程：应在隐蔽前事先明确具体做法。
3）装饰：
a. 地面找平：水泥砂浆高度，是否先找平后铺设，还是铺贴时调整铺贴砂浆高度；
b. 吊顶：吊颈高度、叠级规格、木板种类，木基层部分防火漆；
c. 墙面钢结构、木龙骨基层：钢材类型，木龙骨、钢结构基层规格、间距；乳胶漆、腻子粉刷遍数；
4）市政：
a. 排水工程：沟槽开挖深度及宽度、放坡系数、回填材料材质，管道材质、管径、基础类型，检验井材质、直径、深度；
b. 地基部分：地基处理方法、处理深度、厚度；