家族企业的治理手册模板.docx

家族企业治理

一、家族企业“三代之痒”
全世界约70%企业是家族企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。中国有约90%企业是家族式企业，中国家族式企业平均寿命只有2.7年。为何中国有些家族企业如三株企业、巨人集团、爱多企业其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦企业、IBM企业、美国通用电气企业、美国3M企业等家族企业百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族企业在生命周期上有着“富不过三代”延续规律。资料显示，家族企业平均寿命为24年，恰好和企业创始人平均工作年限相同；有30%家族企业能够传到第二代手中，有大约13%企业能够传到第三代，只有3%家族企业在第四代及以后还在经营。
有些人把家族式企业这种短命宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国家族式企业通常全部会进入这么一个怪圈：
Æ老子打天下——为打江山苦死累死；
Æ儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；
Æ儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；
Æ儿孙分天下——手足相残吵死打死。

1.中国家族企业现实状况
中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代，甚至到第二代全部很困难。家族企业发展两个阶段，即前家族企业阶段关键表现就是企业家族化，而在后家族企业阶段关键表现是家族企业化。
家族式企业
什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基础上含有以下几方面特征：
Æ由某一个家族控制企业全部或大部分股权；
Æ家族控制着企业重大问题决议权；
Æ企业全部关键职务全部由家族组员担任。
大家把含有这种特征企业全部称为家族式企业。

家族式企业特征
Æ股权完全集中在家族组员手中；
Æ权力高度集中在家族家长手中；
Æ家族组员在企业担任关键职务；
Æ七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；
Æ董事长总经理文化即企业文化。
总而言之，家就是企业，企业就是家；家长文化就是企业文化，企业含有很鲜明个人特色。
家族式企业优劣势：
家族式企业优势
家族式企业劣势
1. 决议效率高
1. 缺乏决议机制
2. 工作效率高
2. 缺乏人力资源
3. 奉献精神强
3. 管理控制微弱
4. 合作精神强
4. 企业文化排她

1.决议效率高
家族式企业创业早期组员间信任程度高，家长权威使企业决议速度快，沟通成本低，决议实施有力。
2. 工作效率高
依据相关部门统计，部分国有企业职员往往只发挥了大约15%能力，而家族式企业个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达成120%，这是非家族式企业永远全部无法企及，这也正是家族
3. 奉献精神强
通常情况下，在企业创建之初，一切全部要因陋就简，必需提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业夫妻档、弟兄帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献精神远远高于非家族式企业。这也是家族式企业一个很显著优势。
4. 合作精神强
家族式企业在创建早期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族组员不计酬劳工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲弟兄，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像，但在家族式企业里却是很正常事情。

家族式企业劣势
任何事物不可能完美，家族式企业也存在着显著劣势，归纳起来有以下四点：

1. 缺乏决议机制
家族式企业往往缺乏科学而有效决议机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了部分机会而取得成功，但伴随企业规模扩大，投资风险也越来越大，家长制一言堂决议模式肯定会增加决议风险。

2. 缺乏人力资源
企业在发展过程中，往往需要大量人才补给。不过，家族式企业往往局限在自己家族组员中选择，充其量扩展到自己同乡、同学、好友里面去选择。对非家族组员表现出显著不信任，在工作和待遇上也不公平，所以往往极难取得和留住人才。

3. 管理控制微弱
家族式企业管理往往极难规范化。缺乏战略计划，治理结构很混乱，赏罚不明，以人情替换制度，这些现象在部分家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业优势在其发展后期，就会全部转化为显著劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。

4. 企业文化排她
家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个很狭窄人际关系网，这种排她性文化往往把优异人才、外部资金、高新技术、高价值市场信息等全部拒之门外。
2.中国家族企业问题
依据以上分析，将家族式企业问题总结以下：
Æ家长决议，独断专行；
Æ皇亲国戚，有恃无恐；
Æ人口众多，矛盾重重；
Æ内外有别，人才难聘；
Æ特权特例，管理混乱；
Æ子承父业，难当大任。
由此能够看出，在家族式企业经营后期，它问题在于化简为繁，完全违反了现代化企业管理要求——化繁为简。家族式企业使很多问题复杂化，这就是问题根源。
中国家族式企业变革之两难
中国家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难境地：
Æ首先，传统陈旧家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以连续发展。
Æ其次，假如盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。
变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业以后能够走、应该走、能走路呢？

3.思索及案例分析
李锦记独特就在于，它不仅顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还经过接收传统文化教育、严格“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”理念影响传输到第五代。经过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。
已经70多岁李文达告诉记者，李锦记走到今天，关键得益于“永远创业”理念和做法。我们知道，在改变世界上，没有能够“守得住”东西。唯有永远创业，才能保持健康连续地发展。
实际上，“分家”在李锦记历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会关键组员有7人：李文达及太太，和五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议连续4天。在家族委员会上不谈经营，而关键研究是家族宪法、家族价值观和第三代、第四代和第五代培训内容。
李文达告诉记者，4年时间，16次家族会议，用专门时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭组员中利用。同时经过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族组员思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化作用。
　　“和”字写就，保障了家族和企业连续发展需要。“在我们看来，企业只是家族一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。
　　“家和”，一定要有合理结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制订了严格“家族宪法”，其中对接班人有三条尤其要求：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政必需条件。具体讲就是，假如有些人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
　　相关第五代接班问题，在“家族宪法”中也作了明确要求：欢迎她们进入家族企业工作；第五代家族组员要先在家族外企业工作3至5年，才能进入家族企业；应聘程序和入职后考评必需和非家族组员相同。

像这么案例在中国有很多。为了企业，弟兄成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业内伤之一——“蚂蚁现象”。
1. 蚂蚁现象关键表现
Æ家族组员总是“全力以赴”地关心企业；
Æ七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；
Æ她们总是利用亲情特权辈分行使权力；
Æ她们往往排斥外人而自己则不守规矩；
Æ她们总是要求自己意见必需被采纳；
Æ她们总是期望自己利益要充足表现；
Æ她们总是相互攀比求公平而矛盾重重。
常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。
2.蚂蚁现象解析
大家从小就受到这么教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团体协作楷模，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？

图2-1 通常人想法
【图解】
如上图所表示，一群蚂蚁发觉了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面蚂蚁向前拉，两边蚂蚁也往前拽，后边蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是大家通常认识。
但动物学家经过仔细地实地研究发觉，实际情况并非如此。

图2-2 实际情况
【图解】
如上图所表示，一群蚂蚁发觉了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发觉，前面蚂蚁确实是在往前拽，两边蚂蚁也在向前拉，但后边蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面蚂蚁切掉，结果奶酪前进速度反而会愈加快部分。
由此可见，蚂蚁并不是一个很好团体，而是一个乱七八糟团体。

“蚂蚁现象”后果
即使每一只蚂蚁全部很勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。
在很多家族式企业里，辈份稍微长一点亲戚常常会干涉企业事务，如这件事情不应该这么做，应该怎样怎样；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……即使本意很好，但实际上做是反向功或无用功。

处理“蚂蚁现象”之道

1. 充足认识“蚂蚁现象”危害性和隐蔽性
家族式企业必需从上到下充足认识到“蚂蚁现象”危害性及其隐蔽性。家族式企业里这种“蚂蚁现象”往往是家族组员出于好心而造成，这种危害性隐蔽性很大，所以极难去分辨。

2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”
家族式企业出现“蚂蚁现象”可能性几乎是能够肯定，所以，作为一个家族式企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”可能性。

3. 定时召开不一样形式家庭会议
提议在家族式企业中定时召开不一样形式家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”危害性。
家庭会议很关键，应定时召开。在会上每个人可将自己十二个月心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈说明年想法及大家要注意事项，总结大家做得正确和错各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉那种“蚂蚁”，要把她隔离开，让她远离企业。

4. 进行必需劝导和重视法律法规
对家族组员进行必需劝导，提升她们法律意识，告诉她们哪些事情能够做，哪些事情不能够做，哪些事情能够管，哪些事情不能够管。

5. 坚持任人唯贤，而非任人唯亲
家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这么，企业才能走上良性循环道路。
家族式企业“弱智现象”

1. 家族式企业往往是“近亲繁殖”
近亲繁殖最轻易产下弱智和畸形儿。不过在家族式企业却存在着“近亲繁殖”问题。

2. 企业用人往往优先考虑亲属
“近亲繁殖”原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。

3. 企业用人往往采取双重标准
在优先考虑亲属情况下，家族式企业就会产生一个很严重问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要用人标准是这个财务部经理必需含有财务专业知识和能力。不过在家族式企业里还有第二个标准，即她是不是老板亲属。这个财务部经理必需要符合以上两个标准，而且排在首位标准往往是血缘关系标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系人，哪怕她不太懂财务也没相关系，因为她可信。

4. 企业绩效考评变得困难复杂
在双重用人标准情况下，绩效考评变得很困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考评。比如，儿子要考评父亲，父亲就说：“你敢考评我，你还是我养大呢。”所以在非家族式企业很轻易就推行绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。

5. 企业用人内外有别、排斥异己
家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己妻子，然后再任用自己叔叔、伯伯、弟兄姐妹，假如还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类人。
大家把这种现象总结为家族式企业第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业决议层往往根据辈份或权威组成，全部关键岗位全部由家族组员来把持；重大问题决议往往缺乏理性，企业人力资源严重缺乏。总而言之，近亲繁殖造就了一支弱智团体。

【案例】
某企业老板已70多岁，其企业经营得很好，她三个儿子和三个儿媳妇和很多亲戚全部在这家企业担任关键职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这多个儿子、儿媳全部争着当接班人，所以这位老板几次要退全部退不下来。最终她决定让多个儿子轮番坐庄，即每人当十二个月总经理。而且财务一定要由各自妻子来管理。
结果老大上任后，花了十二个月时间刚把自己团体建立好，老二上任后又重新组建了自己团体，过十二个月又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内领先地位跌落到了谷底。

处理“弱智现象”之道

1. 充足认识“近亲繁殖”危害性
要想处理“弱智现象”，企业必需充足认识近亲繁殖危害性。

2. 建立现代企业用人机制
要依据企业发展战略计划需要建立现代企业用人机制。

3. 企业用人只能遵照一个标准
家族式企业用人只能遵照一个标准，不能够有两个标准。家族式企业假如能够做到这一点，才能连续发展，才有出路。

4. 把股权和经营权两权分离
企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离时机对各个企业而言是不一定，但总体来讲，企业假如摆脱了生存危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，期望实现可连续发展时候，就能够把两个权利分开。董事长代表了投资者利益，能够是一个家族；总经理代表了经营者，能够是家族组员，也能够不是。

5. 广开言路、广纳人才
家族式企业要实现可连续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族组员，因为近亲繁殖形成弱智团体是不可能打胜仗。
家族式企业“游击现象”

【案例】
某企业朝令夕改，职员犯难
很多家族式企业往往认为，企业唯一目标就是赢利，而不重视管理规范，缺乏有效步骤和有效绩效管理。结果变成了“游击队”，极难形成“正规军”。
某企业职员以集体辞职表示抗议。我问她们原因，她们说：在这家企业里什么全部干不成。老板说这件事情往东，大家全部拼命往东。干着干着老板娘又问她们怎么往东走？她们只能回复是老板意思。老板娘说老板全部得听她，一定要往西。于是职员又掉头往西。没多久，老板父亲又问她们为何往西，职员说是老板娘意思。老板父亲发话说，儿子儿媳全部是她，一定要往北。照此下去，职员根本就没有措施工作。企业朝令夕改，谁全部能够指挥，谁全部要求职员服从自己指挥，使得职员无所适从，职员只能以辞职来抗议。
在部分企业里，往往会形成家族内部派系。比如这是儿子人，这是爹人，这是娘家人。这些派系形成使得职员根本无法正常工作。大家把这种现象总结为家族式企业一个内伤——“游击现象”。
家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、步骤混乱，所以，多种多样问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业步骤很随意，甚至没有步骤；在成本和质量全部难以稳定情况下，服务质量也会大打折扣，用户满意度下降，最终影响到整个企业声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。所以，家族式企业往往是四处打游击，极难形成大器。

【案例】
温州企业家最大特点就是思绪灵敏，所以她们往往会走在很多中国人前面。对于刚刚出现一个商机，最早发觉往往就是温州企业家。但问题在于部分温州企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体思索，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器。

消除“游击现象”之道
要消除这种游击现象，就要做到以下几点：
Æ充足认识“游击现象” 危害性；
Æ进行连续步骤优化、组织变革；
Æ建立企业规范化管理体系；
Æ以战略为导向。

家族式企业“半仙现象”
家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，全部企业重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决议。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。
在很多中国企业中，企业高层沟通成本相当高，多个董事意见不一致，使得企业董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定全部重大问题，她往往会拿不定主意，结果使得她压力过大，健康出现问题。所以在中国家族式企业里面，老板们身体通常全部有问题。大家把这种现象简单地总结为“半仙现象”。
在部分家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”人就是家族组员。在这些家族式企业里，多种问题决议和实施往往全部经过这么三个过程：
Æ “半仙”一拍脑袋决定了；
Æ “傻呼呼”人一拍胸脯确保了；
Æ 大家一拍屁股全完蛋了。
所以很多传统陈旧家族式企业往往缺乏有效决议机制，使得老板被活活累死、气死。
处理“半仙现象”之道
要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：
Æ充足认识“半仙现象” 危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决议。
Æ家族式企业必需建立现代企业决议机制。这个机制建立很关键。
Æ舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。
Æ家族式企业必需组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必需时候招聘德高望重独立董事进入家族式企业。独立董事全部是在某一个领域水平很高专业人士，要聘用这么人才，就不得不给她们提供很高待遇。但有部分企业请了部分百万年薪天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不仅要有专业知识结构，还需要有很优异人品和操守。
Æ把集体决议纳入家族式企业文
家族式企业决议模式选择

家族式企业决议模式通常有三种：

1. 可使用模型
需要利用多种分析工具，这是现行国际上通用。

2. 需建立模型
在关键结果领域，经过要因分析建立一个决议模型。

3. 靠个人模型
靠感性、直觉、经验、判定和悟性来进行决议。
在中国大部分企业里，尤其是家族式企业中，对重大问题进行决议时候，通常会采取第三种模型。这种靠经验、判定和直觉决议，对决议者个人水平要求很高，所以失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一个模型和第二种模型来帮助自己进行决议。第三种模型不是不需要，在关键时候，需要董事长或总经理用自己经验、悟性和直觉来决议，不过假如企业里全部决议全部是这么制订，那就太危险了。
家族式企业迷惑

家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展中后期，往往会产生发展迷惑——家族式企业到底该任用谁？
Æ假如任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年纪老化了怎么办？
Æ反之，假如不用家里人，而到外面请职业经理人。大家不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每个月工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中一个关键问题。

1. 小型企业不避亲
家族式企业在创建早期不需要避亲。打虎亲弟兄,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好组合。

2.中型企业可避亲
企业发展到一定程度，从十多个人作坊，变成了几百人、甚至上千人企业，企业年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。伴随企业快速发展，家族式企业管理体系还没有完全建立和健全。为了避免无须要麻烦，这么中型企业能够考虑合适避亲。首先，严禁家族组员进入企业；其次，把原来在企业家族组员分门别类地请出去。

3. 大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基础健全时候能够不避亲。在相同条件下，家族组员应该优先录用。毕竟家族组员任用起来更放心。不过，必需注意是相同条件优先录用前提，即只有在企业整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不一样时期价值取向

企业在不一样历史时期，其价值取向是不一样。

1. 创办期
在创办期，企业需要勤奋老黄牛式职员，这时，家族组员是最适宜。

2. 成长久
到了成长久，企业需要含有技术和市场开拓能力职员，这时，家族组员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。

3. 成熟期
到了成熟期，企业需要管理类人才，更需要从外面引进部分专业人才。

4. 转型期
到了转型期，企业则需要部分复合型人才。
总而言之，家族式企业在发展不一样历史时期对人才需求不一样，所以，企业在用人过程中要有所区分。企业在发展早期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。

【案例】
在我曾经工作过一家大型家族式企业里，有一位家族组员应聘到企业上班。因为她工作出色，职位不停提升，最终进入到企业高层。这时，老板才知道有个家族组员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到现象。

“内”和“外”之别
家族式企业在用人问题上，因为总在自己家族或乡党里选择，往往形成人才范围狭隘。在企业创办早期，任用家族组员可能是最好选择。不过伴随企业发展，家族组员能力和特点可能不足以支持企业发展。这时就需要借助外力。这时外面人才能否进入企业，就变得很关键了。这就产生了家族式企业一个很严重问题——“内外有别”。
中华民族五千年传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。大家往往把这么一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令大家头疼问题就是怎样处理新人和老人矛盾，怎样处理家人和外人关系。
“内外有别”反思
处理之道

1. 建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样任职资格是有规范，而且伴随企业发展还要进行对应调整。

2. 建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样任职资格。任职资格应对岗不对人。职员能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是职员能力是否达成这个模型要求。比如，某岗位需要八项能力，但某职员只满足其中六个，经过能力模型就能够清楚地知道这位职员能力缺点。

3. 必需因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是很关键。不存在自己人和外人问题，也不存在新人和老人问题。相同条件可优先录用自己人，在一个企业里必需而且只能有一个用人标准。
“内外有别”危害

危害一

1. 危害一——弄假成真，反客为主
注册必需要求两人以上，家族企业往往把家族组员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利以后假股东理所当然地认为自己就是真股东。她们要求按股份分红，甚至要参与决议，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
2. 处理之道——以法治替换人治
Æ家族式企业要高度重视企业股权结构正当性，在特殊情况下，所使用股权必需经过公证。
Æ提议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必需时导入外部独立董事。家族式企业也要实施法治，符正当律法规，不要等到企业规模大了再处理这些问题，不然，到那时将会付出加倍努力。使用方法治来替换人治，是家族式企业在这个问题上处理之道。
危害二

1. 危害二——人心不平，管理困难
“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这么会造成一系列严重后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部优异人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上成本会对应提升。由此可见，人心不平，管理上肯定是难上加难。
2. 处理之道——化繁为简，一视同仁
Æ企业应该构筑一个共同愿景，明确共同目标，这么大家才会奋勇前进。
Æ建立学习型企业，打造高绩效团体。
Æ统一用人标准，用绩效考评职员，考评标准和依据是职员对企业战略意图和战略目标所做贡献。
Æ统一激励机制，以绩效确定薪酬。全部薪酬激励机制完全根据绩效来制订，不是辈份大多得，更不是家族组员多得，而是贡献大多得。对于家族组员一样也应该用绩效进行考评和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该愈加严格，而不是愈加放任。

危害三

1. 危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设置若干个企业，这些企业之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场沟通成本，因为大家全部是亲戚，有话好商议，肥水不流外人田，不过企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易公平性和竞争性全部比较差。
2. 处理之道——亲弟兄，明算账
家族式企业也需要建立现代企业市场化管理体系：
Æ企业供给链管理规范化；
Æ企业产品交易公平化；
Æ企业供货渠道多元化；
Æ企业内部交易市场化。
在家族式企业中，必需要形成有效公平机制，不要因为是家族组员就能够网开一面，不然整个企业就会降低竞争能力，不仅质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到用户对企业忠诚度。

2. 企业传承和思维模式关系
在一本风行世界书——《穷父亲富父亲》中，作者讲述了一个很有趣观念，什么是穷人、什么是富人？
根据一般思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书作者认为这种见解是极端错误。作者见解是：穷人和富人区分不在于金钱多少，而在于思维模式。也就是说假如一个人含有是穷人思维模式，即使给她再多金钱，她也会因为用穷人思维模式来管理和使用她财富，最终比过去更穷；但假如她含有是富人思维模式，那么即便在某一个时间段她很穷，可是一旦条件和时机成熟，她就会逐步地变成一个富人，而且会很好地管理她财富。
这个观念给中国很多家族式企业带来了很大启发：企业家和非企业家之间分别，不在于是否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是很关键。
7. 能力和愿力作用
人力资源管理关键处理是人能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。家族式企业传承有四个象限：
Æ第一象限：儿女有能力，有愿力，是指儿女有能力做接班人，也愿意做；
Æ第二象限：儿女有能力，无愿力，是指儿女有能力做接班人，但不愿意做；
Æ第三象限：儿女无能力，有愿力，是指儿女没有能力做接班人，期望意做；
Æ第四象限：儿女无能力，无愿力，是指儿女既没有能力做接班人，也不愿意做。
大家应该传承愿力，培养能力。
家族式企业两代代沟和差异

家族式企业两极分化和两代代沟

表 5-1 家族式企业两极分化
第一代创业前期
第一代创业后期
第二代
吃苦耐劳
艰苦创业
身心俱疲
不屑一顾
贪图享受
有样学样
珍爱财富
不忘根本
惜财如命
心生怨恨
挥金如土
变本加厉
深感危机
诚惶诚恐
惊弓之鸟
满不在意
鸵鸟政策
欺上瞒下
重视感情
善待老臣
功高盖主
不满制肘
尾大不掉
另起炉灶
重视责任
看重权威
有心无力
缺乏责任
不甘退休
急于抢班

1.第一个情况
中国家族式企业第一代创业者在创业早期绝大部分含有吃苦耐劳、艰苦创业素质，这是令全部私营企业、家族式企业企业家们刻骨铭心。不过，当她们开始步入创业后期时候，就会产生两极分化：
Æ有一部分创业者因为不停地吃苦耐劳、艰苦创业，已经形成了习惯，她们一辈子全部不知道享受，身心俱疲。她们第二代往往对父辈这种做法不屑一顾，认为不了解、不值得。大家把这种情况叫做代沟。
Æ另外一部分创业者在创业后期开始贪图享受，她们第二代往往也会学得贪图享受，和她们父辈相比，往往有过之而无不及。

2.第二种情况
第一代创业者创业前期往往珍爱财富、不忘根本。

【案例】
某企业老板每个月全部把企业全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述她创业史、辛酸史、发家史。之所以这么做，是因为她认为这些回想刻骨铭心，对她而言是最宝贵财富。
这种特征在中国很多第一代创业者身上是很鲜明，但到了创业后期也会形成两极分化。
Æ一个极端是惜财如命，儿女会心生怨恨；
Æ另一个极端是挥金如土，其儿女将变本加厉。

3.第三种情况
在创业前期，第一代创业者特征之一是深感危机、诚惶诚恐。企业经过千难万险发展起来以后，第一代企业家也会形成两个极端。
Æ第一个极端是成为惊弓之鸟，害怕、怀疑任何事情。儿女们却满不在意，只知道享乐。
Æ另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。

4.第四种情况
第一代创业者在创业前期另外一个特征，就是很重感情，对在企业一起打拼江山老臣子很照料，不过到了创业后期会出现两种情况：
Æ部分老资格职员往往会功高盖主。在这种情况下，第二代儿女会对这些人不满。
Æ另一个情况是老资格职员会造成企业尾大不掉，第二代儿女会摆脱这些老资格职员，另起炉灶。

【案例】
我曾在香港一家很经典家族式企业工作过，该企业已经传到了第三代。父亲一代财务总监即使上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求她退休，但她就是不答应。最终儿子报了警，把这位老人抬了出去。当初，我们全部人全部哭了，认为老板太残忍了。不过以后我们才知道，原来老板当日晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我全部能够，你全部生活我全部给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不能够去上班，这一条没得谈。”这么老板才称得上现有标准又懂人情，不然怎么会传承这么大一家企业呢？

5.第五种情况
第一代家族式企业老板不仅重视责任，而且看重权威。不过到了后期出现了两种情况：
Æ因为她们年纪大、健康欠佳，所以往往有心无力；而她们继承人严重地缺乏责任感。
Æ另外一个可能是，很多第一代创业者不甘退休，这时儿女们就急于抢班，她们把父辈身体健康看成一个很倒霉事情。
由此可见，两代人代沟显著存在，这种代沟会严重地制约企业有效传承。
家族式企业发展路径图

家族式企业发展路径图和路径循环图

企业家年纪
25－30岁
30－40岁
40－50岁
50－60岁
60－70岁
70－100岁
职业生涯特征
创业期
发展期
稳定时
退出期
放手期
神仙期
儿女年纪
1－5岁
5－15岁
15－25岁
25－35岁
35－45岁

职业生涯特征
启蒙期
读书期
实习期
进入期
接班期

职业生涯侧重
启蒙教育
读书学习
工作历练
责任负担
企业传承
良性循环
图5-1 家族式企业发展路径图

1.路径一
25岁到30岁时，企业家职业生涯处于创业期，在这个阶段企业家儿女年纪大约是1岁到5岁，这时孩子不存在职业生涯特征，而是处于启蒙期。

2.路径二
30到40岁是企业家职业生涯发展期，其儿女大约在5岁到15岁，这时儿女职业生涯特征是读书和学习，立即吸纳知识。

3.路径三
40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定时，其儿女年纪是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。

【案例】
我孩子在澳洲大学读书，她同学中有很多家庭很富有。不过每当寒、暑假，她们全部会去打工。这些富裕家庭全部有一个优异传统，就是自己喜爱物品除了学费以外一切费用全部需孩子自理。所以假如她们要买，全部需要去打工。相比之下，中国孩子大多娇生惯养，反差很大。

所以这个时候儿女职业生涯侧重是工作历练。

4.路径四
企业家在50岁到60岁年纪段时，其职业生涯已开始进入退出期，提议她要有计划地退出。在这个时间段，儿女年纪大约在25岁到35岁之间，她们职业生涯特征是进入期，此时她们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重是责任负担。

5.路径五
第一代企业家在60岁到70岁时候，其职业生涯特征是完全放手。可悲是，现在有很多六七十岁企业家仍然紧握大权不放。这时，她们儿女年纪大约在35岁到45岁之间，企业家们能够完全开始考虑接班问题了。这时，儿女职业生涯侧重是企业传承。

6.路径六
第一代企业家在70岁到100岁时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重是良性循环。

家族式企业发展路径循环图

图 5-2 家族式企业发展路径循环图

【图解】
上图是中国道家太极图。道家阴阳理论是很科学、辩证。道家最基础理论认为世间万物必需均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家理论充足强调自然界均衡，并认为失衡就是灾难，严重失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一颜色。这么就形成了一个家庭传承阴阳八卦，融会贯通，相辅相成。

国外家族式企业传承之道

1.严格而系统家庭及社会教育
国外含有很严格而系统家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会教育已经形成良好气氛。

2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子亲密接触社会，而且勤工俭学，这在国外已经形成了一个风气。在国外，孩子们勤工俭学很正常，她们历来不会认为放假时候出去打工是丢人事情，而在中国情况却恰恰相反。

3.尊重各自职业发展生涯选择
国外家族式企业会很尊重孩子们职业发展生涯选择。不是每一个孩子全部愿意去继承遗产和企业，家长应该尊重孩子职业发展。假如孩子愿意继承家里事业，就培养她；假如没有这种爱好，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必需继承父辈事业。

4.稀释家族股权，使企业市场化
有部分家族式企业经过稀释家族股权，使企业市场化。有很多很大家族式企业，现在家族股权只占百分之几。

5.股权和经营权分离
通常在国外成功家族式企业，其股权和经营权全部是分开。这是家族式企业做强做大一个必由之路。

6.出售企业，让儿女再创业
就是在一定情况下把企业出售。出售企业钱一部分能够回馈社会，另一部分能够用于儿女发展。
条条大路通罗马，问题在于中国家族式企业以后到底走哪一条路，用什么样方法进行传承。

企业经营两个层面

变革之路

1.建立健全企业高层退出机制
家族式企业在传承问题上建立健全企业高层退出机制是很关键。企业必需吐故纳新，对于部分不适合企业、没有能力人，要把她“吐故”出去；对于部分德高望重、功成名就不过年纪偏高人也要把她“吐故”出去。这些人往往就是企业高层管理人员，如企业董事长、总经理等。

2.建立健全企业接班人机制
接班人机制建立起来，通常是需要很长时间才能完成，不是一朝一夕就能够实现。

3.明确确定企业接班人标准
要明确地确定什么样人才能够接班，董事长、总经理等标准全部要逐一制订出来。
总而言之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治替换人治。

变通之道

假如沿着这条变革之路走下去，可能会发觉没有家族组员能达成所签订标准。那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供部分提议：

1.分家不分股，人走股买断
只有这么才能够保持家族式企业完整性。

2.分股不分职，企业无职务
股东只是投资者，而假如你是企业里高级职员，那么企业就要根据任职资格标准来衡量你。所以，你能够是股东，但不一定要在企业里担任任何职务。

3.分利不分权，企业无权力
股东只能够每十二个月分红，但却没有任何权力。

4.可进股东会，不进董事会
股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益决议层。企业在股东大会里推选出董事会组员，所以你能够是股东，不过你未必能进董事会。

5.能够当董事，未必总经理
你能够是董事，参与决议，不过你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是很糟糕一件事情，因为二者身份是不一样，看待问题角度也是不一样。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一个经营团体，关键是实施和实现董事会战略决议、目标和要求。小型企业董事长兼总经理临时可行，不过企业规模大了就一定要分开。

6.许可提提议，不能瞎指挥
股东能够提出合理化提议，不过不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。
企业文化四个层次

建设企业文化实际上有四个层次，图7-1所表示。

图 7-1 企业文化四个层次

1.第一个层次——表层文化
表层文化内容是企业视觉形象，即所谓VR形象策划，经过表层文化大家能够直接分辨企业。比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉全部有各自Logo。

2. 第二个层次——浅层文化
浅层文化是企业对职员言行规范。比如，着装规范，接待用户礼仪，