以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式模板.doc

全国企业管理现代化创新结果申报材料以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式海 尔 集 团二000 年 八 月目 录内 容 提 要一. 海尔集团基础概况二. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式提出背景三. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式内含和特征四. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运作平台五. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式步骤和程序六. 以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运行效果内 容 提 要 在人类立即进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一个主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户个性化需求，达成和用户零距离、资金零占用、质量零缺点境界，才能从根本上赢得市场竞争优势。这就要求企业职员素质、生产能力、布局、组织结构必需适应个性化市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构步骤改造，没有和个性化需求相适应职员素质和责任心提升，市场反应要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上和国际化大企业竞争，尤其是对于中国企业参与国际竞争更需要取得倍速发展才能在强手如林国际市场占有一席之地，而处理这些问题根本在于从组织层次上必需对原有业务步骤进行重新设计和再造，提升业务步骤响应市场速度，在步骤上和国际接轨；从职员层次上提升责任心和创新能力，建立起职员责任心和个性化需求有机联络管理创新机制，把原来管理控制下建立起来工作责任心转变成自主性工作责任心，从源头上培育和建立连续创新机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出。回顾海尔发展，在管理创新上经历了从TQM（19841991）到OEC管理、“吃休克鱼”方法企业重组（19921998）到现在以市场链为手段业务步骤再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段管理创新，实质是寻求企业步骤和职员素质和国际化企业全方面接轨，突破“大企业病”瓶颈，处理企业国际化经营过程中倍速发展问题。以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以步骤再造为关键，以订单为纽带，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（步骤）全部有自已用户、每一个人（步骤）全部和市场零距离、每一个人（步骤）收入全部由市场来支付管理运行模式。它关键思想以市场链为切入点，对原来业务步骤做重新思索和根本重新设计，它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门割裂、不易看见也难于管理破碎性步骤，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著改善。索酬是经过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取酬劳，假如不能履约，则要被索赔，假如既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。职员行为从过去只对长官负责转变成现在只对市场负责，最大程度地激发了职员创新能力，最大程度地共享了企业公共资源。海尔SST管理集成模式实施十二个月来，大大提升了响应市场速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来消极影响，海尔实践证实SST管理集成模式是成功，同时也总结出适合中国特色业务步骤再造经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提升管理水平和走出困境、参与国际竞争含有很好示范效应和推广价值。关键词：市场链 大企业 业务步骤再造 SST1 SST是指索酬、索赔、跳闸第一拼音字母缩写。其中跳闸是指一海尔集团基础概况海尔集团是从一个亏损147万元企业，经过发展快速成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体国际化企业，从创业之初84年到现在平均每十二个月增加81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。尤其是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来业务步骤进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后步骤进行了整合，在业务步骤上和国际化大企业全方面接轨,实现国际化效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有经营效果。1999年集团营业收入比1998年提升40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提升23.14%；利税比98年提升35.81%；出口创汇1.38亿美元，比98年提升123%。现在海尔拥有58个系列，9200个品种产品，1999年海尔家电产品已达980万台。在开拓国际市场方面，打海尔品牌各类海尔家电产品在全球160多个国家和地域销售，海外营销网点达成36000个，售后网点1900个，建立工厂6个，在建有8个，现在海尔冰箱在美国180升以下冰箱市场份额已经超出了25%，在16月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。在开拓中国市场方面，海尔已形成中国最大由自己控制中国售前、售中、售后网络。全国有电话服务中心29个，营销网点1.5万个,售后网点1万多个，1999年海尔集团共开发新产品287个，取得582项专利，其中开发系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本5500万元；99年劳动生产率达成72万元/人.年，比98年提升30%；另据全国1000家大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品一直保持市场拥有率第一位置。（国家统计局中怡康企业2月份统计数字）。鉴于海尔在国际化经营中取得成就，1999年12月，英国金融时报公布“全球30位最受尊重企业家”排名，海尔首席实施官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家现在在世界范围内取得最高声誉，5月19日，世界著名管理顾问企业科尔尼管理顾问(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运行最高效率GEO奖（全球最好营运企业奖），海尔集团入围并取得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲企业。5月26日，联合国计划开发署、美国环境保护局联合授予海尔集团世界环境保护、节能最高奖全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环境保护节能方面做出贡献。二以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式提出背景1. 从源头上建立起全方面提升职员创新能力和工作责任心激励机制，追求每个职员为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力内在要求 海尔国际化经营战略目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界500强，而现在和世界500强企业差距是比较大，表现在职员素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，假如要追上，必需保持高增加速度，而保持高增加速度最关键一条是怎样使职员素质不停提升。因为伴随企业规模快速提升，职员队伍将不停扩大，经营领域将不停扩展，使职员整体素质保持和企业发展同时增加，就成为海尔创世界名牌一个最大难题，所以海尔集团认为：海尔国际化实际上就是每位海尔职员国际化，企业对内外有两方面，企业内部是怎样满足职员个人价值实现及潜能最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。结合国际化企业特征,人国际化首先最关键是职员素质和工作责任心,把用户满意、真诚到永远责任心和主动性无差异在每一个职员身上建立并连续表现出来，这就需要从机制上寻求动力源，从源头上找活力。过去在计划经济下有一个观念叫大河有水小河满。这种观念在市场经济下却助长了职员吃大锅饭思想，职员会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一个依靠，反而压抑了职员主动性。海尔集团结合海尔实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，职员不是小河了，而是大河源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。假如职员对企业有忠诚度和责任心，就会不停喷涌，这条大河水和别企业相比就会尤其多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额一个肯定和扩大，这种肯定反过来又给职员，使职员喷涌有新动力。所以最关键是源头，也就是职员责任心和主动性，要把她们主动性充足调动起来，这条河才能确保永不枯竭。这就是海尔集团提出“源头论”。 既然源头关键是职员责任心和主动性，所以必需建立起一个用户和源头相咬合机制，才能使源头、大河、小河之间形成一个闭环良性循环，所以“源头论”提出为市场链机制产生奠定了思想基础。 其次，在今天以个性化需求为主旋律新经济环境下，从源头上建立起发挥每个职员创新能力和责任心机制，追求用户满意度最大化，是当今企业提升竞争力内在要求。 家电行业市场是中国竞争最猛烈行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争压力首先推进了企业不停加紧技术创新和管理创新步伐，其次又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业关键竞争手段，在这种情况下，海尔怎样规避低层次价格竞争给企业发展带来杀伤力，又要立即满足用户个性化要求，寻求多品种规模经济，提升企业竞争力，一个肯定选择就是把这种外部市场压力传输给每一个职员，使每一个职员把这种压力变成工作动力，最大程度地把每一个职员创新力发挥出来，追求用户满意度最大化，同时把企业发展重担和市场生存压力由过去仅仅由企业领导人来负担转变成全员分担，使每一个人全部动起来，聚集出企业整体活力，市场链模式是实现这种转变最好方法，这是海尔集团“以市场链为纽带大企业管理步骤再造模式产生背景之一。2 以人为本步骤再造革命首先是大企业规避和医治“大企业病”良方，其次也是国际化企业经营肯定选择。国际化企业经营要求其组织结构必需适应国际市场个性化需求，其组织结构所造就业务步骤必需能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。很多跨国企业成功经验说明，基于职能化企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，因为其本身结构上缺点不可避免地使企业步入衰退境地，“大企业病”就是一个很好证实。中国大企业广泛存在着“200亿现象”，就是“大企业病”典形表现。其根本原因在于传统组织结构所造就业务步骤已无法适应该今市场改变和个性化消费需求，专业化分工带来效率优势已开始被过多过细分工而造成分工之间边界协调所替换，不可能根除“小集团利益”使这种协调更为困难，所以这种因为分工和专业化带来业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业通病，大大降低了企业经营灵活性和响应市场需求速度，而在新经济条件下，企业响应市场速度是竞争力关键。其次，传统组织结构所造就业务步骤中，职员行为是向上级负责，而不是向市场负责和用户负责，所以也极难表现出发自内心以人为本管理。企业经营实践证实，寻求局部改良和优化难以从根本上处理和医治大企业病，唯一选择就是改造步骤，海尔集团1998年销售收入达成168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来制约，整合新经济带来电子商务优势，在整个集团范围内进行了业务步骤再造，海尔把过去金字塔结构推倒，对全部步骤进行了全方面、突破性重新设计，使之不支离破碎，再造后组织关键不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁”，而是依据工作步骤间“配合”和“衔接”关系来运作，并关键遵照“谁关键听谁”标准。并在基层设置了对步骤工作全方面负责步骤员和步骤团体，不一样业务步骤之间经过市场链咬合起来，不管是关键步骤，还是支持步骤，全部有自己直接“用户”，步骤工作方法是针对用户要求“直接做”而不是“等候向领导请示后再做”，即每一个步骤全部有一个市场，每一个步骤全部和市场零距离，每一个步骤效益全部由市场支付，这么可大大提升步骤主动性和响应市场要求速度。这是海尔以市场链为纽带大企业管理步骤再造模式产生背景之二。3 海尔国际化经营战略和管理连续创新使“以市场链为纽带大企业管理步骤再造模式“产生水到渠成。 海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业三条标准，即企业内部组织结构必需适应外部市场改变、造就一个全球化品牌和要有一个基于网络系统营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必需完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带步骤型结构转变、由关键经营中国市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。从海尔发展历史来看，这也是管理创新，从第一阶段名牌战略（19841991）到第二阶段多元化战略（19921998），再到国际化战略（1999年开始），在每个战略阶段，海尔全部有和其战略相适应管理创新，从名牌战略阶段全方面质量管理（TQM）、独特海尔文化、多元化战略阶段吃“休克鱼”方法多元扩张和OEC管理、“三工并存、动态转化”用人管理、到国际化战略阶段以市场链为关键业务步骤再造管理。第一个阶段围绕海尔名牌战略TQM，利用七年时间把海尔品牌做成全国名牌，培育和形成海尔做家电关键能力；第二阶段围绕多元化战略OEC管理和“吃休克鱼”方法企业重组，关键处理相关产业多元化经营市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现关键竞争力规模经济，同时也为企业发展提供新增加点，第三阶段管理创新，实质是实现企业步骤和职员素质和国际化企业全方面接轨，突破“大企业病”瓶颈，全方面提升海尔国际竞争力，处理企业经营国际化过程中倍速发展问题。没有前二个阶段管理创新积累，第三阶段管理创新失去了基础和运作平台，一样假如没有国际化经营战略作为推进剂，也不可能产生市场链业务步骤再造模式，回顾海尔发展历史，能够看出海尔管理创新一直沿着市场脉搏进行，同时连续创新也为管理集成奠定了基础。三 以市场链为纽带大企业管理步骤再造模式内含和特征 “以市场链为纽带大企业管理步骤再造模式”内含关键是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以步骤再造为关键，以订单为纽带，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（步骤）全部有自已用户、每一个人（步骤）全部和市场零距离、每一个人（步骤）收入全部由市场来支付管理运行模式。具体关键包含以下多个方面：（一）建立起以追求用户满意度最大化为标准职员绩效考评激励机制。以追求用户满意度最大化为标准职员绩效考评机制实质是处理职员创新活力问题。步骤再造前，海尔职员工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达目标任务，工作动力就是上级下达目标，目标完成了，动力也随之结束了。怎样深入提升效率和工作目标是管理者事情，职员只需要实施就能够了。就其机制本身没有产生深入创新动力和活力。这么就不能立即响应快速改变市场需求。步骤再造后，不管是管理者还是一般职员，全部直接面对用户，职员工作行为不仅仅只是对上级负责，更关键是对用户负责，而且只有用户满意了，最终上级才能满意，而用户满意是动态，是个性化，反过来要求每一个职员必需不停创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。它关键思想是依据国际化运做和海尔职员实际情况,要全方面提升职员素质，最大程度地发挥每一个人工作潜力和责任心，必需使每个人全部成为一个市场主体,以OEC管理为平台,经过市场链把每个职员自己目标和企业目标有机地结合起来。每个人全部有一个市场,每个人依据市场需求(和市场签定SST协议/契约)确定自己主项指标和辅项指标,而且量化指标及酬劳,经过三E卡（OEC管理）进行控制,天天全部有差异，天天全部有索酬，假如服务不到位，天天全部有索赔，每个人收入全部用目标标准来衡量，只要每个人工作全部达成目标和标准效果，那么她就能取得较高收入。职员市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段以下图1所表示：市 场 SST 主项目标目 标个 人效果酬劳 创新 控制 辅项目标三E卡 图1.岗位市场链整合机制示意图 上图所表示整合集成机制特征能够用一句话来表示：即每一个人全部有一个市场，每一个人全部和市场零距离，每一个人收入全部由市场来支付。第二阶段：从负债经营到经营自我在市场链运行过程中，怎样深入把市场链对职员目标牵引作用和激励作用和企业经营资源最有效利用结合起来，一直瞄准用户个性化需求来提升竞争力和美誉度，海尔集团首席实施官张瑞敏很推崇德鲁克提出一个见解：管理工作越来越象“推销”工作，推销时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定绩效为何？所以不管理论上或务实上出发点全部要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人优点和知识得到发挥。那么怎样更深入地使每个人优点和知识全部得到发挥呢？海尔提出了负债经营理论：每一个人工作全部要或多或少地占用企业资源，所以能够把企业将你管辖范围内全部资源提供给你作为你负债，你必需经过经营使资源增值。所以作为管理者首先就必需明确自己负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，经过竞标形式让更有能力人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新空间，让负债人经过创新进行资源再增值，她收入是增值一部分；最终用自己增值资源作为完成更高目标基础，自己为自己不停提供新资源，激发自我创新动力。负债经营思绪能够用下图表示（图2所表示）。资 源和国际水平对比竞标创新比同期要提升目 标经营自我创新主体增值资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营协议 图2 负债经营图示（二）职能型组织结构转变成步骤型网络结构 企业组织结构是实现企业经营战略目标基础和确保，也是管理系统载体，是企业获取利润工具。所以企业组织结构能否追随经营战略和适应市场改变需求对于企业生存发展含有重大战略意义。而当今“市场唯一不变法则就是永远在变”（海尔观念）情况下，要求企业内部组织结构必需不停创新。海尔组织结构是伴随战略转移和市场环境改变而创新。从实现海尔名牌战略职能式结构、实现海尔多元化战略事业本部结构到实现海尔国际化战略步骤型网络结构，表现了海尔组织创新之路。其中步骤型网络结构是一个对传统组织结构根本创新，达成世界大企业组织结构创新尖端水平。为国际化企业提供了业务步骤再造成功经验和模式，实现了由传统功效型组织向步骤型组织转变。图3、图4所表示：表一：步骤再造以前组织机构图 劳人保销售企业资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：步骤再造后组织机构图关键步骤支持步骤 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心计划发展中心技术中心 物流推进本部商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年8月12日，海尔集团依据国际化发展思绪对机构进行战略性调整，对原有职能结构和事业部（图5所表示）进行了重新设计,把原来职能型结构转变成步骤型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务步骤,形成首尾相接和完整连贯新业务步骤。整个集团在整合基础上，形成集团新业务步骤体系（图6所表示），其中从采购、制造物流系统到售前、售中、售后商流系统，形成海尔集团关键步骤体系，企业基础设施、研发（R &D）、全方面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团支持步骤体系。市场化业务步骤再造使我们管理组织机构由原来金字塔式直线职能性结构改变为以用户至上为中心市场链步骤，新步骤表现出两大特点：一是扁平化，以用户至上为中心，步骤间互为市场，成为扁平而非直线职能结构；二是信息化，以用户至上为中心，各步骤成为过程连续、信息通畅市场链。企业基础设施研发(R&D)全方面质量管理(TQC)全方面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流中国商流(商流推进本部)采购即时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部图5：金字塔式直线职能性重垂直业务步骤结构 图6 基于市场链步骤型网支持步骤和关键步骤之间关系：支持步骤必需要向关键步骤提供信息、服务和有效指导，关键步骤才能在外部市场上取得愈加好销售成绩，才能据此付费给支持步骤，两个步骤之间关系是相互支持、相互制约、互为市场关系。步骤之间整合特征能够用一句话概括：即每一个步骤全部有一个市场，每一个步骤全部和市场零距离，每一个步骤收益全部从市场中取得。 步骤型网络结构是“业务步骤再造”结果，90年初在世界范围掀起一场步骤再造革命，即使理论界和企业界对其研究倾注了大量人力和财力，但再造更多还是停留在理论研究上，还缺乏有说服力成功经验和模式，海尔集团成功地提出并实施了SST管理集成模式，实现了“企业再造”由理论走向现实飞跃，成为一场真正管理革命。突出地表现在： 依据专业化分工设计所形成功效型结构企业中，每个人全部习惯“对内”向各自所负担专业化工作负责，“对上”遵照上级指示实施，没有些人也没有资格对整个工作过程开展负责，没有些人“对外”向用户负责，结果往往使步骤处于“无人管理”状态，并造成整个工作过程协调机构和人员大量增加，加重了企业运作成本负担，降低了应变市场能力，而步骤型结构它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门分割、不易看见也难于管理破碎性步骤，每一个步骤全部有直接“用户”（是指内部用户和外部用户），为用户提供最直接服务，步骤行为是“直接做”，而不是等候向上级请示后再做。海尔在步骤化基础上，经过SST为手段，用市场链把各步骤有效咬合起来，结构创新肯定带来企业系统功效创新，海尔实践证实，步骤后企业达成三个效果，即用户零距离、资金零占用，质量零缺点，使海尔经营进入更高层次上，达成前所未有好效果。（三）海尔内部管理步骤和外部市场资源纵向整合市场链机制 纵向整合要求了在一个企业和其供给商、销售渠道、买方之间多种活动分工。比如，企业能够外购零配件而不是自制，或将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。一样，营销渠道能够替换企业实施很多分销、服务和市场功效。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大程度地整合市场资源，大幅度降低运行成本，取得整合集成效益。其中最关键一是物流和分供方市场链整合,纳入国际化供给商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流和销售渠道市场链整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”和市场零距离营销模式。以下图7所表示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SST SST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图7. 业务步骤纵向整合市场链示意图物流和分供方整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关关键。分供方作为供给链起点，直接影响着物料供给立即性和生产制造顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团全部事业部物资集中采购，经过规模优势，纳入国际化供给商，在全球范围内采购质优价廉零部件，既降低产品成本提升了产品竞争力，又保持了产品质量一致性。上六个月经过纳入国际化供给商降低不合格分供方约500家，使供给商总量由1880家降低到1306家，有分供方还直接参与海尔产品设计，经过和国际化分供方建立起亲密合作伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实施了ERP管理系统，经过以ERP为后台B2B网上采购和网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源和外部供给商和分销商信息共享和共同计划，最大程度地缩短了采购周期，经过机构调整和业务步骤创新和电子手段整合，停机时间降低了65%。在储运方面，统一运输，优化运输网络，到货立即率由整合前95%达成现在98%，运输不良率由整合前3降低到现在1.5，成品仓库由整合前29万平方米降低到现在21万平米，近期经过SST机制整合邮政配送网络，为零距离销售提供了确保。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加紧了库存资金周转速度，降低了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，碰到计划变动，有些物料又未立即办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流目标是零库存资金占用，在这个思想指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超出4个小时，超出4小时立即退库查明原因，根据SST契约进行处理，1小时之内立即补料，使现场明亮整齐，呆滞物资降低了50%。1999年9月15日国际化海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个库位，采取世界最为优异SAPP/3U资源管理集成系统，实施“JIT”生产模式管理。现在贮备能力提升了13倍，取货效率提升16倍，正确率达成100%。为海尔产品国际市场竞争力打下坚实基础。商流和销售渠道市场链整合海尔成立商流目标在于整合资源，提升商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流经过程中运行费用，提升人均效益。从产品到商品流动过程即为商流，包含售前、售中、售后三部分, 商流由海外推进本部和中国推进本部二大部分组成。海外商流和中国商流整合程序和机制基础相同，只是海外商流面正确国际市场，中国商流而正确是中国市场。下面首先关键介绍海外商流整合机制。海外商流整合关键分三个层次，一是业务步骤整合。整合前,各进出口企业同产品事业部是一家,订单实施没有规范标准,而且各部有各部“土措施”。整合初，新成立海外推进本部对业务步骤进行了再造，从用户洽谈、技术确定、订单实施到安全收汇共分成26步，清楚地要求了每一步标准、责任人及操作规范。所以整合后，没有因同产品事业部关系改变而影响了订单实施，反而因为步骤清楚、责任到位和标准明确，大大提升了订单实施效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口企业独立对外，因为各企业同国际接轨程度不一致，而且整合后人员多是刚刚接触外贸业务很快，没有经验，为了规范统一操作标准，提升一次正确率，提升洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈贸易平台，指导海外投资建厂平台，整合集团资源产品平台、企业介绍平台等，上述平台推行和使用不仅提升了内部效率，而且提升了海尔集团国际形象，提升了市场效果。经过业务步骤再造和平台搭建，整合后海外推进本部商务人员由原来54名减至现在40名，但市场效果却提升了2.39倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速发展目标，必需激活职员能动性。所以整合早期，海外推进本部内外均采取了市场链激励措施，对外同各产品事业部签署采购协议以明确责任，同时用SST机制明确索酬、索赔和跳闸标准，天天依据计划和实际情况差距，通知工厂SS结果，同时跳闸，不仅使问题立即发觉，而且大大提升了工厂备货主动性。对内，同各市场经理、商务人员签署承包协议市场链，明确各人指标和激励标准，经过市场链内外整合，使每个人全部成了一个“老板”，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不仅激活了每个人自我发展斗志，而且形成了一个竞争气氛和群体，在人员没有增加反而下降情况下，实现了倍速发展，取得了很好效果，1999年在海外87个国家建立了3万个营销网点，1999年1至12月份出口比去年同期增加123%，16月份出口创汇1.69亿美元，是去年同期2.39倍。 海尔商流在内部业务步骤整合基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值电子商务平台，提出了基于电子商务平台“商家设计，海尔制造”和市场零距离营销模式，最大程度地整合了企业外部市场资源。7月12日在青岛召开“海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上,来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专买店近300名优异经销商在现场依据所在市场消费者习惯和地域特点需求来设计产品，包含冰箱采取什么方法制冷、储物抽屉是否透明，门把手形状甚至价格等全部可提出设计和要求，海尔依据商家设计和要求来组织制造生产。这种全新营销模式引发了和会商家极大爱好，这些家电经销商在现场会上变成了家电产品设计者，它们依据当地域消费者习惯和特点提出了很多个性化设计方案，对这些个性化设计要求，海尔均以签约方法进行确定，仅半天时间，海尔集团就和商家签定了218万台（套）各类海尔家电产品定制协议。北京西单商场代表很兴奋地说：“海尔推出这种商家设计、厂家制造营销新模式反应了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力信心，同时因为这些产品全部是我们依据北京消费者消费水平和区域特点定制，所以我们对自己定制海尔产品销售更是充满信心”。 海尔这种“商家设计、海尔制造”营销模式实质上就是海尔商流充足整合营销渠道市场优势和了解用户优势，把渠道这种优势经过市场链整合无差异传输到海尔，实现海尔和市场零距离销售。3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络“优势开展B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔网站上最大特色就是面对用户四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计提议，这些模块为用户提供了独到信息服务，并使网站真正成为海尔和用户保持零距离平台。案例：海尔商流东北事业部和营销渠道市场链整合 “屋漏偏遇连阴雨”：正值销售淡季彩电市场，又面临着新一轮价格竞争，中国、外家电厂家纷纷打出“降价”招牌，大打价格战，争夺为数不多消费者。这时，东北事业部海尔彩电80系列占事业部总库存46%，成为十分突出负债产品，面对这种情况，那么东北事业部是怎样采取方法整合销售渠道,使得五月份彩销售额完成计划111%呢？ 面对彩电市场严峻形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场管理作为实施咬合机制突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合过程中明确各自工作职责和目标，从而达成提升现场零售效果。东北事业部首先开始了和哈尔滨工贸市场链咬合机制试点工作。4月27日，虽说是月初，哈尔滨道里区区域经理马开玉并没有放松对商场走动，因为5.1节销售旺季就要到了，为了落实昨天晚上日清中相关产品经理和区域经理相互咬合索赔决议，她抱着试着看想法想从对产品索赔中抓出市场效果。打好这个主意时，她已经到了秋林商厦。依据事先准备,她在彩电展柜前首先问询直销员部分产品知识方面情况，发觉直销员对新品了解极少，具体查问以后，才知问题根源在于产品经理培训，产品经理即使有对直销员培训，但却流于形式，简单敷衍了事，针对性不强，直销员并没有真正掌握产品知识。于是一纸索赔单到了彩电产品经理手中，这一天彩电经理因直销员培训一事被索赔20元。按要求，被索赔一方若不在12小时之内整改到位，区域经理有权继续索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知当日便组织彩电直销员进行整改培训。而一样为了提升秋林直销量，产品经理在分析了彩电卖场后，认为海尔彩电卖场较差，并依据索赔标准向区域经理提出索赔，要求海尔彩电展台必需是全商场最亮、最高、位置最好展位。 经过近半个月整改，秋林商厦现场整改取得十分显著效果。产品经理对直销员，每七天最少培训两次，并研究对手，针对“降价”制订人员激励方法，大大提升了直销员主动性，而且每逢周六、周日采取“人海战术”，开展即买即送即安装活动，秋林商场零售量提升了80%。随即，整个东北事业部全方面推广。 取得效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划111%，和去年同期相比增加31%，库存最大80系列，截止至6月10日已达成了降低库存目标，销售额在四月份排名第二位基础上，深入增加，排名上升为全国第一。四以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运作平台1 海尔企业文化：形成以创新为灵魂企业文化。2 日清日高管理平台五以市场链为纽带大企业业务步骤再造模式运作步骤1 创新观念确实立 海尔认为 企业管理创新首先起源于观念创新，没有经营观念和思想创新，就谈不上有其它创新。从1998年8月开始经过不停地培训、沟通，使全体管理者和职员接收和认同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目标创新体系。市场链管理步骤再造模式观念创新之处于于索赔观念、跳闸观念和负债经营观念在全体职员思想中确实立。通常大家全部这么认为，只要正常出工，不管工作质量怎样，企业全部应该发工资，而在海尔市场链模式下，职员酬劳完全起源于市场，只有你工作被市场认可和接收，才能取得酬劳，假如用户不满意，不旦拿不到酬劳，而且还要被用户索赔，深入讲，每一个职员在企业工作全部要占用企业资源，给你占用多少资源相当于你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个职员全部应该追求达成最好效益，假如达不到，就等于浪费了企业给你资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营观念，不管是岗位也好，步骤也好，假如即没有达成索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就出来闸出问题来，这就是跳闸，即形成这么一个观念，每一个人全部有一个市场，全部一个人全部和市场零距离，每一个人收入全部由市场来支付。在这种经营观念下，市场链模式能使每一位职员成为独立经营主体，形象讲，就是“人人全部是老板”。同时，索赔观念、跳闸观念和负债经营观念，使海尔成为一个“赛马场”，每个职员全部要经过“赛跑”来看是否有能力，来表现和追求自己价值，从而达成经营自我、不停地挑战自我、战胜满足感、实现不停地超越自我境界，催生着海尔永远处于创新轨道上。2 业务步骤整合，建立步骤市场链 第一步把原来分属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实施全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营服务企业。整合后集团形成直接面对市场、完整物流、商流等关键步骤体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持步骤体系。第三步把这些专业化步骤体系经过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个步骤全部有一个市场、每一个步骤全部和市场零距离、每一个步骤收入全部由市场来支付步骤市场链机制。支持步骤之间、关键步骤之间、支持步骤和关键步骤之间经过SST契约，形成一个一直充满活力满足个性化需求“永动机”，以下图8所表示：来自市场信息链条3信息流资金流人力信息法律安保技术设备分供方用户至上商流、海外推进本部产品事业部物流推进本部