2023年一级建造师建设工程项目管理整理笔记.doc

C1010 建设工程项目管理的目的和任务1、建设工程项目的全寿命周期涉及：项目的决策阶段PM、实行阶段DM、使用阶段（运营阶段）FM。2、项目立项是项目决策阶段的标志。决策阶段管理工作的重要任务是拟定项目的定义。重要内容涉及：拟定项目实行的组织、拟定和贯彻建设地点、拟定建设任务的建设原则、拟定和贯彻项目建设的资金、拟定建设项目的投资目的进度目的和质量目的。3、项目的实行阶段涉及设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段中进行，没有单独列为招投标阶段。项目实行阶段管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。4、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实行阶段。5、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。“自项目开始至项目完毕”是项目的实行阶段；“项目策划”是目的控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目的”对业主而言是投资目的，对施工方而言是成本目的。项目管理的核心任务是项目的目的控制。6、按建设工程项目不同参与方的工作性格的组织特性分，项目管理提成以下几种：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供应方的项目管理、施工项目总承包方的项目管理。业主方的项目管理是项目管理的核心。施工方的项目管理涉及：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方的项目管理。工程总承包指：工程总承包公司受业主委托，按照协议约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段的承包。7、施工方项目管理的目的涉及：安全管理目的、成本目的、进度目的、质量目的。施工总承包方或施工总承包管理方应对协议规定的工期目的和质量目的负责。施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行，也涉及到设计阶段、动用前准备阶段和保修期。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方自身的利益。建设项目工程总承包方项目管理的重要任务涉及：安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。8、施工总承包管理应涉及项目部的项目管理活动和工程总承包单位职能部门参与的项目管理活动。项目范围管理指的是“保证项目包含且包含项目所需的所有工作的过程”。重要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理等。9、业主方项目管理的进度目的指的是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目的。其中安全管理是业主方项目管理中的最重要的任务。业主方项目管理的重要任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、组织和协调。项目的投资目的、进度目的、质量目的之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。10、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和设计方自身的利益。设计方项目管理的任务涉及：与设计工作有关的安全管理，进度管理，质量管理，协议管理，信息管理，与设计工作有关的组织和协调，成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。设计方项目管理的目的：设计的成本目的、设计的进度目的、设计的质量目的、项目的投资目的。设计方的项目管理工作重要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方的重要任务涉及：设计成本控制和设计工作有关的工程造价控制。供货方项目管理的目的：供货方的成本目的、供货的进度目的和供货的质量目的。11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围涉及：在项目实行阶段的工程项目管理工作，项目决策管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。项目管理一方面应用在业主方的工程管理中。12、在项目管理中应用的信息技术涉及：项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。13、将项目决策阶段的开发管理DM、实行阶段的项目管理PM、使用阶段的设施管理FM集成为项目全寿命管理14、人事部、建设部对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。人事部、发改委对投资建设项目高层专业管理人员实习职业水平认证制度。15、项目管理人作为一门学科，经历了四代：传统的项目管理、互相关系的项目管理、组合管理、变更管理。16、项目决策阶段DM（开发管理）、实行阶段PM（项目管理）、使用阶段FM（设施管理）1020 建设工程项目的组织建设工程项目系统和一般项目系统相比，明显的特点有：一次性、全寿命周期各阶段的任务目的单位不同、多个单位不固定合作的关系，利益冲突。组织是目的能否实现的决定性因素。1、控制项目目的的重要措施涉及：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中最重要的措施是组织措施。诊断建设工程的项目管理，一方面应分析组织方面存在的问题。组织工具是用图或表等形式表达各种组织关系，涉及：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。2、项目组织图是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图和项目结构的编号是编制其他编码的基础。3、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构的编号和用于投资控制、进度控制、质量控制、协议管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系。项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门之间的组织关系。4、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、协议结构图。（P21图）常用的组织结构模式涉及：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系。工程流程图则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。5、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系。 工作流程用图的形式是反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。工作任务分工表：项目管理任务分工是基础是项目管理任务分解。工作任务分工表反映主办，协办等工作由哪个部门负责或参与。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，矩形框表达工作、箭线表达工作之间的逻辑关系、菱形框表达判别条件。管理是由多个环节组成的过程，涉及：提出问题、筹划、决策、执行、检查等。 协议结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的协议关系。1030建设工程项目策划1、建设工程项目实行阶段策划的重要任务是：拟定如何组织该项目的开发或建设。2、项目实行的组织策划涉及：业主方项目管理的组织结构、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系。3、建设工程项目决策阶段策划的重要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。涉及：项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目的论证、组织策划、管理策划、协议策划、经济策划、技术策划。4、建设工程项目策划指通过调查研究和收集资料，在充足占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实行，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实行增值。工程项目策划是专家知识及信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程。建设工程项目实行阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实行而形成的指导性的项目实行方案。建设工程项目实行阶段策划重要任务是拟定如何组织该项目的开发和建设。其基本内容涉及：项目实行的环境和条件的调查与分析、项目目的的分析和再论证、项目实行的组织策划、项目实行的管理策划、项目实行的协议策划、项目实行的经济策划、项目实行的技术策划、项目实行的风险策划（七个实行一个再）。1040建设建设工程项目采购的模式（见书）补充1、工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实行方式。设计-施工(D+B)重要用于民用建筑；设计-采购-施工(EPC)重要用于工业项目。2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生活过程的组织集成化，以克服设计和施工的分离引起的投资增长和不协调影响建设进度等弊端。建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是能过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达成为项目建设增值的目的，多数采用变动总价协议。3、建设项目工程总承包从招标开始至拟定协议价的基本工作程序：业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据；建设项目工程总承包方编制项目建设建议书和报价文献；设计评审；协议洽谈。4、业主方从事项目管理的人员在项目管理征询公司委托的项目经理的领导下工作。1050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。2、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文献，建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理的范畴。假如采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理规划须随着情况的变化而进行动态调整。价值工程对所研究对象的功能瑟纲用进行系统分析，提高所研究对象价值的思想方法和管理技术，V=F/C（价值=功能/费用）3、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制； 项目管理实行规划应由项目经理组织编制。4、项目管理规划大纲的依据资料涉及：可行性研究报告、设计文献标准规范与有关规定、招标文献及有关协议文献、相关市场信息与环境信息。1060 施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计的基本内容涉及：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、重要技术经济指标。2、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。3、按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署。 单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制。对于简朴工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计是施工单位编制季月旬施工计划的依据。 分部工程施工组织计划是针对某些特别重要的，技术复杂的或采用新工艺新技术的分部工程为编制对象进行编写的。4、施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉所需资料和图纸、计划重要工种工程的工程量、拟定施工的总体部署、拟订施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、计划重要技术经济指标。1070 建设工程项目目的的动态控制1、项目目的的动态控制是项目管理最基本方法论。项目目的动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。管理措施采用的措施涉及：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化协议管理等。2、项目目的控制的准备工作是：第一步是将项目的目的进行分解，以拟定用于目的控制的计划值。在项目实行过程中定期进行项目目的计划值与实际值比较，当发现项目目的偏离时采用纠偏措施。3、进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般项目的进度控制周期为 1 个月对于重点项目，控制周期可定为一周为一旬。4、运用动态控制原理控制投资时，投资的计划值与实际值是相对的，相对于工程预算而言，工程概算可做为投资计划值，相对于工程协议价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。5、关于项目目的动态控制的描述：项目目的的动态控制是项目管理最基本的方法论、有助于项目目的的实现、应重视事前的积极控制、工作程序的第一步是将项目目的进行分解。项目投资目的的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目的实现的也许性，并对项目投资目的进行分解。6、建设工程项目目的动态控制的核心是比较分析，采用纠偏措施。 应用动态控制原理控制建设工程项目施工成本时，若将工程进度款作为实际值，则可作为计划值的是工程协议价。 应用动态控制原理进行目的控制时，用于纠偏的组织措施涉及：调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子人员。P53页 P55页，计划值和实际值比较问题。码 1080 施工公司项目经理的工作性质、任务和责任1、大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由施工公司决定。取得建造师执业资格的人员表达知识和能力符合建造师执业的规定。2、建筑施工公司项目经理是受公司法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工公司法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项目经理是一个组织系统中的管理者，而是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由上级拟定。4、项目经理是公司任命的一个项目的项目管理班子的负责人，重要任务是项目目的的控制组织协调。项目经理不仅是考虑项目的利益，还应服从公司的整体利益。项目经理由于主观因素，由于工作失误有也许承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究法律责任，公司将追究经济责任。5、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人员的积极性。项目人力资源管理控制涉及：人力资源的选择、订立劳务分包协议、教育培训和考核。对项目人力资源管理进行考核的内容有：对人力资源管理的方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。6、项目人力资源管理的全过程涉及项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核三大块。施工公司项目经理承担工程项目管理过程中的职责：贯彻执行有关法律规范政策及公司的各项管理制度；严格财务制度，强化财经管理；执行项目承包协议中由项目经理负责履行的各项条款；对施工进行有效控制执行有关技术规范和标准，积极推广新技术，保证工期质量，安全文明生产，努力提高经济效益。项目经理在公司法定代表人的授权范围内，行使管理权力：组织项目管理班子；以公司法定代表人的代表身份解决与承担工程项目有关的外部关系，受托签署有关协议；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理人力，资金，物资等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分派。项目管理目的责任书在项目实行之前，由法人代表或其授权人与项目经理签定。依据涉及：项目协议文献；组织的项目管理制度；项目管理规划大纲公司的经营方针和目的。项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处在中心地位。项目经理应承担施工安全和质量的责任。项目经理由于主管因素，或由于工作失误也许承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（公司追究），公司也可追究其法律责任。项目人力资源管理计划涉及：需求计划、配置计划、培训计划。项目人力资源控制涉及人力资源选择、订立劳务分包协议、教育培训和考核。1090风险管理1、不拟定的损失限度和损失发生的概率用风险量来进行度量。风险量反映不拟定的损失限度；损失发生的概率。风险区A最大，D最小。2、项目风险管理过程用于项目实行的全过程，涉及：风险辨认、风险评估、风险响应、风险控制等四个方面。3、风险评估流程涉及：分析各种风险发生的概率、拟定各种风险的风险量、拟定风险等级。4、建设工程项目风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。安全管理人员的能力属于组织风险。工程设计文献和施工方案属于技术风险。1010 建设工程监督的工作性质、工作任务和工作方法见书1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2、工程监理公司与建设单位应当在实行建设工程监理前以书面形式签订委托监理协议。并将监理单位、监理的内容和监理权限以书面告知被监理的建筑施工公司。建设工程监理的特点有：服务性、科学性、独立性、公正性。3、监理工程师应按照工程监理规范的规定，采用旁站、巡视、平行检查等方式进行工程监理。在监理过程中，监理人员必须对关键部位、关键工序进行旁站监理。4、未经监理工程师签字，建筑材料构配件和设备不得在工程上使用或安全，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。5、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准，工程监理单位在实行监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当规定施工单位整改，情况严重的，应当规定施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。6、工程监理人员认为施工不符合工程设计规定、施工技术标准和协议约定，有权规定建筑施工公司改正。对其施工活动已经或也许影响工程质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或其他措施。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或协议约定的质量规定，应当报告建设单位规定设计单位改正。工程建设监理规划应在签订监理协议及收到设计文献后开始编制，完毕后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。编制的依据涉及：建设工程的相关法律法规和项目审批文献；设计文献和强制性标准；监理协议及项目有关协议。7、在国际上，民用建筑工程项目总承包的招标，对工程项目多数采用功能描述的方式。在监理资料中，需要施工单位现场质检人员签字的是旁站监理记录。在旁站监理时，属于旁站监理人员职责的是监督施工单位执行工程建设强制性标准。8、向工程监理单位委托建设工程项目监理任务单位的是项目法人。根据我国建筑法规定，国务院可以规定衽强制监理的建筑工程的范围。1010关于项目参与各方的管理目的与任务汇总管理目的涉及阶段业主方投资、进度、质量实行阶段全过程施工方成本、进度、质量、安全实行阶段全过程设计方成本、进度、质量、投资设计阶段供货方成本、进度、质量施工阶段2023 施工成本管理的任务与措施1、成本作为项目管理的一个关键性目的，涉及：责任成本目的和计划成本目的。成本目的反映组织对施工成本目的的规定，计划成本目的是把施工成本和项目经理部的运营有机地连接起来。2、成本管责任体系涉及组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除了生产成本外，还涉及经营管理费用，项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实行和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织拟定的施工成本管理目的，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。2、施工成本管理的目的是运用组织、经济、技术和协议等措施把实际成本控制在计划范围内。施工成本管理的顺序为：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。3、施工成本指在建设工程项目的施工过程中所发生的所有生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。直接成本涉及人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本涉及管理人员工资、办公费、差旅交通费等。4、施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算，成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。是项目减少成本的指导文献，是设立目的成本的依据。施工成本管理的任务和环节涉及：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。5、施工成本计划分为三种指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标。施工成本计划应在项目实行方案拟定和不断优化的前提下进行编制，成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。6、施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程。施工成本控制的工作内容之一是计算和分析实际成本和计划成本之间的差异并进行分析。是公司全面成本管理的重要环节。可分为事前控制、事中控制、事后控制三块。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际成本的发生过程进行有效控制。协议文献和成本计划是成本控制的目的，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。7、施工成本核算的两个环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分派，计算出施工费用的实际发生额。二是计算总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是施工成本管理其他五个环节（成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核）的依据。施工成本核算制和项目经理责任制共同构成项目管理的运营机制。8、施工成本是以单位工程为成本核算对象。进行施工成本核算时，形象进度、产值记录、实际成本归集三同步，三者的取值范围一致。形象进度表达的工程量、记录施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量应是相同的数值。在对竣工工程的成本核算应区分为：竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和公司财务部门进行核算分析，目的在于分别考核项目管理绩效和公司经营效益。9、施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。重要通过施工项目的成本与目的成本、预算成本、类似的施工项目的实际成本进行比较，了解成本变动情况，研究成本变动的因素。10、编制施工成本计划需满足的条件：协议规定的项目质量和工期的规定、组织对施工成本管理目的的规定、以经济合理的项目实行方案为基础的规定、有关定额及市场价格的规定。11、施工成本考核是在施工项目完毕后进行。施工成本考核，通过评估施工项目成本计划的完毕情况和各责任者的业绩，以施工成本减少额和施工成本减少率作为成本考核的重要指标。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所拟定目的的具体化。成本控制是对成本计划的实行进行的控制和监督。成本核算是对成本计划是否实现的最后检查。成本考核是实现成本目的责任制的保证和实现决策目的的重要手段。12、施工成本管理体系的建立是施工成本管理中最主线最重要的基础工作。施工成本管理的措施涉及：组织措施、技术措施、经济措施、协议措施。其实，技术经济分析属于技术措施，而非经济措施。经济措施最容易为人们接受和采用。协议措施要注意索赔管理。项目经理部对竣工工程现场成本核算的目的是为了考核项目管理绩效。2023施工成本计划1、施工公司在选派项目经理阶段，需要以协议标书为依据编制指导性成本计划，以作为项目经理为责任成本目的。2、施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实行方案为依据。施工预算的编制以施工定额为重要依据。施工图预算以预算定额作为编制依据。施工预算是施工公司内部管理的一种文献，与建设单位无直接关系；而施工图预算既合用于建设单位，又合用于施工单位。施工图预算则是投标报价的重要依据。施工图预算是投票报价的重要依据。3、竞争性成本计划带有成本战略性质，是项目投标阶段商务标书的基础。4、假如所编制的成本计划没有达成目的成本的规定，则应组织项目管理班子成员重新研究寻找减少成本的途径，重新进行编制。5、施工成本计划的编制是以成本预测为基础，编制方法有：按施工成本组成、按项目组成、按工程进度等三种。6、我国的建筑安装工程费由直接费、间接费、利润、税金组成。施工成本按成本组织分为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费等。7、大中型工程项目通常由若干单项工程构成，每个单项工程涉及多个单位工程，每个单位工程又由多个分部工程构成。先把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再分解到分部工程和分项工程中。8、时间成本累积曲线是通过累加求和各单位时间计划完毕的成本额。按单位时间编制的施工成本计划，所得的S形曲线必须涉及在所有工作都按最早开始时间和所有工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。9、工程施工成本计划可以按施工成本组成，项目组成、工程进度等进行编制，三种编制方法可以结合起来使用。10、实行性成本计划以施工预算为重要编制依据，施工预算与施工图预算的区别，重要体现在施工预算是施工公司内部管理用的文献、编制施工计划的依据。11、在时标网络图上按单位时间编制的成本计划，是根据需完毕的实物工程量、最早开始时间、投入的人力物力和财力计算绘制而成的。所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金货款利息是有利的、减少了项目按期竣工的保证率。2030 工程变更价款的拟定见书