二级建造师建筑工程施工管理.doc

2Z101000 施工管理
知识点框架
施工管理
施工方的项目管理
建设工程项目管理的类型
施工项目管理的目标和任务
施工管理的组织
项目结构分析
施工管理的组织机构
施工管理的工作任务分工
施工管理的管理职能分工
施工管理的工作流程组织
施工组织设计的内容和编制方式
施工组织设计的内容
施工组织设计的编制方法
施工项目管理目标的动态控制
动态控制方法
动态控制方法在施工管理中的应用
施工项目经理的任务和责任
施工项目经理的任务
施工项目经理的责任
施工风险管理
风险和风险量
施工风险的类型
施工风险管理的任务符合方法
工程监理的工作任务和方法
工程监理的工作任务
工程监理的工作方法

2Z101010建设工程项目管理的类型
一. 建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中：
1.自项目开始至项目完成：项目的实施期。
2.项目策划：目标控制前的一系列筹划和准备工作。
3.项目决策期管理工作的主要任务：确定项目的定义。
4.项目实施期管理的主要任务：使项目的目标得以实现。（包括费用目标、进度目标、质量目标）
二.建设工程项目管理的类型
1.业主方项目管理：包括投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务、监理方。
2.设计方的项目管理：包括设计总承包方和设计分包方的项目管理。
3.施工方项目管理：包括施工总承包方、施工总承包管理方和分包方项目管理。
4.供货方项目管理：材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
5.建设工程项目总承包方的项目管理。包括设计和施工总承包项目管理，设计、采购和施工总承包项目管理。
业主方的项目管理是管理的核心。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。
三. 业主方项目管理的目标和任务
1.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
2.建设工程项目全寿命周期包括项目决策阶段、实施阶段和试用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3.业主方的项目管理工作设计项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：⑴安全管理；⑵投资控制；⑶进度控制；⑷质量控制；⑸合同管理；⑹信息管理；⑺组织和协调
四.设计方项目管理的目标和任务
1.设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
2.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也设计设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3.设计方项目管理的任务包括：⑴与设计工作有关的安全管理；⑵设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；⑶设计进度控制；⑷设计质量控制；⑸设计合同管理；⑹设计信息管理；⑺与设计工作有关的组织和协调。
五.供货方项目管理的目标和任务
1.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
2.供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也设计设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
3.供货方项目管理的主要任务包括：⑴供货的安全管理；⑵供货方的成本控制；⑶供货的进度控制；⑷供货的质量控制；⑸供货合同管理；⑹供货信息管理；⑺与供货有关的组织与协调。
六.建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
1.建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
2.建设项目工程总承包方项目管理工作设计项目实施阶段的全过程吗，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3.建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：⑴安全管理；⑵投资控制和总承包方的成本控制；⑶进度控制；⑷质量控制；⑸合同管理；⑹信息管理；⑺与建设项目总承包方有关的组织和协调。
2Z101010施工项目管理的目标和任务
七.施工方项目管理的任务
施工方式承担施工任务的单位的总称为，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅提供施工劳务的参与方。
施工方项目管理的任务：
1.施工安全管理。
2.施工成本控制。
3.施工进度控制。
4.施工质量控制。
5.施工合同管理。
6.施工信息管理。
7.与施工有关的组织与协调。
八. 施工总承包方的管理任务
施工总承包方（GC，General Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下：
1.负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
2.控制施工的成本（这是施工总承包方内部的挂你了任务）。
3.施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务意外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
4.负责施工资源的供应组织。
5.代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
九. 施工总承包管理方的主要特征
1.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
2.一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都有业主方直接签订。
3.不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权有施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，一次，有业主选定的分包方应经施工总承包管理房的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总得责任。
5.负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
6.与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
十. 建设项目工程总承包的特点
1.建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
2.建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，已达到为项目建设增值的目的。
3.采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

2Z101010施工管理的组织
十一. 系统的概念
建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如：
1.建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。
2.建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长。
3.一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多个单位共同完成，他们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至是相对立。
十二. 系统的目标和系统的组织的关系
1.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织外还有以下两种因素：
⑴人的因素：结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：
①建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量。
②非项目所有参与单位的生产人员的数量和质量
⑵方法与工具包括：
①建设单位所有参与单位管理的方法与工具。
②所有参与单位生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
2.系统的目标决定了系统的组织，二组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
3.控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
十三. 组织论和组织工具
1.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反应一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织论基本内容：
职能组织结构

组织结构模式 线性组织结构

矩阵组织结构

工作任务分工
组织论 组织分工
管理职能分工

管理工作流程组织

工作流程组织 信息处理工作流程组织

物质流程组织
2.组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
⑴项目结构图。
⑵组织结构图（管理组织结构图）。
⑶工作任务分工表。
⑷管理职能分工表。
⑸工作流程图等。
十四. 项目结构图
1.项目结构图（Project Diagram，霍城WBS-Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以及反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），
矩形框之间的连接用连线表示。
2.项目结构分解并没有统一的模式，应和真个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。
应结合项目的特点并参考以下原则进行：
⑴考虑项目进展的总体部署。
⑵考虑项目的组成。
⑶有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
⑷有利于项目目标的控制。
⑸结合项目管理的组织结构等。
十五. 项目结构的编码
1.编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目的结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
2.因一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，因此必须对项目的信息进行编码，如：
⑴项目的结构编码。
⑵项目管理组织结构编码。
⑶项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）。
⑷项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）。
⑸项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）。
⑹项目的进度项（进度计划的工作项）编码。
⑺项目进展报告和各类报表编码。
⑻合同编码。
⑼函件编码。
⑽工程档案编码等。
2Z101022施工管理的组织结构
十六. 基本的组织结构模式
常用的组织结构模式包括智能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
1.智能组织结构的特点及其应用：有多个矛盾的指令源，一个部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。有利于复杂问题的解决，准夜话程度高。
2. 线性组织结构的特点及其应用：每一个工作部门的指令源是唯一的。国际上常用，在特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。不利于复杂问题的解决。
3. 矩阵组织结构的特点及其应用：在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。矩阵组织结构实习用于大的组织系统。指令源有两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。
十七. 项目管理的组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure)，或称项目管理组织结构图。项目之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各种做人员间的组织关系。而项目它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门，其指令来源是唯一的。
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