XX公司绩效管理体系.doc

山东XX投资有限公司绩效管理体系
XXXXXX有限公司
员工绩效管理体系
设计：合易人力资源管理咨询公司
时间：二OO六年十二月

山东XX投资有限公司绩效管理体系
为了提高公司的人力资源管理水平，规范公司对员工绩效管理过程的控制，建立实用、
高效、公平、公正的员工绩效管理体系和激励机制，以提升公司的核心竞争能力，促进实现
员工自我发展及企业既定战略，特制定本员工绩效管理体系。
第一章 管理机构与职责分工
一、公司绩效管理小组
1、公司绩效管理小组由以下人员组成：
组 长：XX总经理
副组长：XX副总
成 员：分子公司总经理、副总经理、总经理助理、办公室主任、人力资源部部长
秘 书：人力资源部部长（兼）
2、绩效管理小组职责：
——领导全公司的绩效管理工作；
——审核分子公司总经理、副总经理、总经理助理的KPI指标；
——审核中层以上管理人员月度绩效考评结果；
——检查监督考评结果控制考评尺度，纠正偏差；
——负责仲裁员工对考评结果的申诉。
二、人力资源部
（1）负责绩效管理工作的组织推动并提供管理工具和相关支持培训；
（2）督导公司各部门干部员工《目标管理卡》的建立；
（3）督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考评和绩效面谈；
（4）分析绩效考评结果，总结绩效管理运行情况，提出改进建议；
（5）接收和处理员工的绩效申诉；
（6）按绩效考评结果确定员工薪酬等级，上报薪酬升降级及其他结果应用意见；
（7）建立员工绩效考评管理档案；
（8）定期对各部门的绩效管理情况进行检查。
三、办公室
（1）负责组织建立、分解公司KPI目标体系；
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（2）负责公司KPI目标体系的贯彻、运行和日常管理；
（3）负责各部门KPI目标的跟踪、控制、分析和修订；
（4）负责汇总、审核分子公司的KPI目标完成情况的统计信息。
四、直线主管
（1）负责领导和推动本系统、本部门的绩效管理工作
（2）负责激励、辅导、帮助、记录下属的目标任务完成情况；
（3）负责直线下属部门、员工《目标管理卡》的建立和绩效考评；
（4）负责审核间接下属部门、员工的《目标管理卡》及考评成绩；
（5）在分管工作范围内为绩效考评提供数据支持；
（6）负责与人力资源部接口进行有关绩效考评的其他工作。
第二章 绩效管理
一、绩效管理的内容
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效面谈与改进等四个阶
段。
（1）绩效计划是根据公司、部门的KPI指标，按照各自岗位的职责进行分解，最后形
成岗位的绩效目标，并作为考评的依据和标准；
（2）绩效实施与管理是各级主管按照绩效管理要求对下属的绩效目标完成过程中的进
度、质量、效果、方式方法等进行帮助、激励、辅导、反馈、记录，以保证下属能够顺利完
成目标任务；
（3）绩效考评是根据公司财务、统计数据、工作标准以及掌握的各种信息，判定员工绩
效结果的完成情况，然后与期初制定的绩效标准进行对比，以得出考核评价的结果。绩效考
评包括绩效考核（员工目标和职责完成情况）和素质能力评价（任职能力和员工素质）；
（4）绩效面谈与改进是主管和员工一起，围绕着员工的绩效表现，确认成绩，找出差距，
制定改进计划和措施，并对绩效考评结果加以运用。
二、绩效管理分类
绩效管理分类：主要包括全体正式员工和试用期员工。外聘人员、人力外包、实习人员、
临时用工等不属于本绩效管理对象。
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三、绩效考评依据
1、公司/部门的KPI指标：见《XXXX公司KPI指标体系》。
2、《职位说明书》：见《XXXX公司职位说明书》。
3、工作的规范和标准：工作规范和标准的考核适用于工作内容重复性强的岗位。
4、临时性工作任务：公司或主管安排的临时性的、重要的且占用一定时间的工作，临时
性工作由主管负责安排并进行考核。
5、素质能力：见《XXXX公司职位说明书》。
四、绩效考评流程
绩效考评流程。考评的实施按目标确定、考评打分、结果确认、绩效面谈、结果审核等
程序进行，其流程如下：
员工→主管
目标管理卡建立
主管→员工
个人、部门主管、上级主管三级签字
实施与管理
组织员工自评
主管考评打分
绩效面谈
NO
上级主管审核
考评结果汇总
NO
NO
绩效管理小组审核
结果公布
YES
YES
考评结果处理
绩效工资制定
绩效档案
业绩考评总结、改善
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流程说明：
1、 各级主管根据公司或部门的工作KPI指标、岗位核心职责、当前重点任务、素质能力
要求等，制定下属的工作目标和素质能力评价内容，形成月度《目标管理卡》，经双方和上一
级主管三方签字确认后生效，双方各执一份。
2、 各部门主管围绕与下属签订的目标，进行绩效目标的实施与管理，帮助、激励、辅导、
记录员工完成工作任务情况。
3、 考评期结束，办公室负责收集各种考核数据和考评信息并及时向各级主管提供。
4、 各级主管组织员工进行自评。所有员工对本人在考评期间内的工作绩效和行为表现进
行总结，对照自己的职责和目标要求进行自我评价。
5、 直线主管根据被考评人的目标完成程度、绩效记录中行为表现等，在对其各方面表现
充分了解的基础上，进行客观、公正的考评打分。
6、 直线主管负责与下属进行绩效面谈，对被考评人的工作绩效表现和考评分数达成一致
意见。当直线主管和员工就绩效考评结果谈话结束后，员工必须在《目标管理卡》的考评结
果栏上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，可以保留自己的意见，但有权向人力资源部
或绩效管理小组进行反映或申诉。
7、 上一级主管负责监督间接下属的考评过程，并审核间接下属的考评结果。
8、 人力资源部负责汇总各部门的考评情况和考评结果，编制考评结果一览表，并将公司
中层以上管理人员的考评结果报公司绩效管理小组审核。
9、 绩效管理小组对重点结果进行讨论和审核，纠正考评中的偏差，确定最后的结果。
10、 人力资源部负责整理最终考评结果，分类建立员工绩效考评档案，编制绩效工资表
并转财务部进行结果兑现。
11、 各部门主管就被绩效管理小组纠偏后的考评结果与下属再次进行反馈面谈。
12、 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并提出改进意见和建议。
第三章 绩效考评方法和计算
一、绩效考评工具
1、各分子公司高层年度绩效考评工具----《分子公司年度KPI指标》
2、各分子公司高层年月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
3、各部门部长年度考评工具----《部门年度KPI指标》
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4、各部门干部、员工月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
二、绩效考评内容和周期
分子公司高层 部长 其他人员
内容 结果应用
年度KPI 月度目标 年度KPI 月度目标 月度目标任务
月 度 ▲ ▲ ▲ 月度绩效工资
年薪、年终奖金、
▲ ▲
年 度 次年调薪、人事异
∑▲ ∑▲ ∑▲
动
三、目标设置等级标准
标准对应
量化类目标等级描述 非量化类目标等级描述
等级 分值
超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表
≥（B－D）÷2＋B A 4
现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。
全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工
100%以上完成工作目标 B 3
作绩效有时超出本职位常规标准要求。
基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望
C 2 ≥（B－D）÷2＋D
要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。
尚未完成工作目标，其工作表现和工作质量未能满足岗位的要
D 1 ≥最低目标
求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。
四、考核、评价等级标准及计算
1、对量化的、可以用数量值考核的目标项，实际完成值在A—D之间的按照如下线性方
法计算分数：
【实际值—B点值】 ＋3（实际完成值在A—B点值之间）
【A点值—B点值】
【实际值—C点值】
考核得分 ＋2（实际完成值在C—B点值之间）
【B点值—C点值】
【实际值—D点值】 ＋1（实际完成值在C—D点值之间）
【C点值—D点值】
2、实际完成值高于A等标准的按4分计算，低于D等标准的按0分计算。
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3、对非量化的目标，按照上表规定的非量化目标规定的A、B、C、D等级标准要求考
核，对应得分为4、3、2、1分，不采用线性考核方式。
4、素质能力评价按统一的等级标准，具体等级标准如下：
等级程对应
百分比定义方法 反面推论定义方法
度 分数
该行为特征描述的行为在日常工作中
A 4 不符合该行为特征描述的行为从未出现过。
出现的频率达到100%。
该行为特征描述的行为在日常工作中
B 3 不符合该行为特征描述的行为出现过三次以下。
出现的频率达到80%以上。
该行为特征描述的行为在日常工作中
C 2 不符合该行为特征描述的行为出现过五次以下。
出现的频率达到70%以上。
该行为特征描述的行为在日常工作中
D 1 不符合该行为特征描述的行为出现过十次以下。
出现的频率在60%以上。
五、考评结果计算
1、公司月度重点指标考核系数K
公司
衡量公司月度经营业绩水平时，依据公司月度重点指标完成情况确定：
考核因素
序号 计划指标 权重设置
永鼎公司 贸易公司 零部件公司
1、 销售额 销售额 产值 月度计划指标 40%
2、 回款率 回款额 毛利额 月度计划指标 60%
合计 100%
2、月度重点指标考核系数K的计算
公司
实际完成指标
K
公司月度重点指标考核系数= ∑ × 权重
公司
计划指标
注：总部各部门依据各分子公司重点指标考核系数平均数。
3、员工个人月度绩效考评系数K
个人
员工月度绩效考评系数根据员工个人月度绩效目标考评成绩确定：
等级类别 月度考评得分Q 个人绩效考评系数K
个人
A+ 380—400 1.5
A 360—380 1.4
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A- 340—360 1.3
B+ 320—340 1.1
B 300—320 1.0
B- 280—300 0.9
C+ 260—280 0.7
C 240—260 0.6
C- 220—240 0.5
D ＜220 0
注：含下限不含上限
4、员工月度绩效工资系数
K
工资
员工月度绩效工资系数由个人绩效考评系数和公司重点指标考核系数确定：
层级 月度绩效工资系数K
工资
分子公司高层 绩效工资系数K= K×60% + K×40%
工资个人公司
分子公司部长 绩效工资系数K= K×80% + K×20%
工资个人公司
分子公司员工 绩效工资系数K= K×90% + K×10%
工资个人公司
总部部长 绩效工资系数K= K×80% + K×20%
工资个人平均
总部员工 绩效工资系数K= K×90% + K×10%
工资个人平均
5、员工月度绩效工资计算：
员工月度绩效工资＝月度绩效工资系数 K×标定月度绩效工资
工资
6、公司年度KPI考核系数K、部门年度KPI考核系数K
公司（年）部门（年）
衡量公司、部门年度业绩水平时，依据公司给各分子公司、各部门下达的年度KPI指标
完成情况确定：
等级类别 公司、部门年度考评得分Q 公司、部门绩效考核系数K
公司（部门）
A+ 380—400 1.5
A 360—380 1.4
A- 340—360 1.3
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B+ 320—340 1.1
B 300—320 1.0
B- 280—300 0.9
C+ 260—280 0.7
C 240—260 0.6
C- 220—240 0.5
D ＜220 0
注：含下限不含上限
7、员工年度综合考评系数
高层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩和各分子公司年度KPI考核成绩
共同确定；
中层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司
年度KPI考核成绩共同确定；
员工年度综合考评系数由个人全年绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司年度
KPI考核成绩共同确定。
层级 年度综合考评系数K
（年）
分子公司高层 综合考评系数K= K×60% + K×40%
（年）个人公司
分子公司部长 综合考评系数K= K×60% + K×20% + K×20%
（年）个人部门公司
分子公司员工 综合考评系数K= K×80% + K×10% + K×10%
（年）个人部门公司
总部部长 综合考评系数K= K×60% + K×20% + K×20%
（年）个人部门平均
总部员工 综合考评系数K= K×80% + K×10% + K×10%
（年）个人部门平均
年终效益奖总额 =目标利润× %或 % + 超额净利润× %
年终效益奖点值 = 年终效益奖总额/∑（考核结果为C级及以上员工的实际工资×本人
年度综合考核结果对应的奖金系数×实际出勤月数）
员工所得年终效益奖金 = 年终效益奖点值×本人实际工资×本人年度综合考核结果对
应的奖金系数×实际出勤月数
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第四章 考评结果应用
一、绩效考评结果的应用
（1）用于月度绩效工资的发放
每月考评期末，各级主管按照《月度目标管理卡》的内容对被考评人进行绩效考评，考
评结果经上一级主管或公司绩效管理小组审核后，交人力资源部汇总后核算个人绩效工资。
（2）用于年终效益奖金的发放
公司在完成年度经营目标的前提下，由公司决定年终效益奖励额度和范围，人力资源部
结合被考评人的年度综合考评结果核算个人年终效益奖金，经公司总经理审批后，提交财务
部按照程序发放。
（3）考评调薪
公司将根据考评结果，对员工的薪酬按规定进行相应调整，以实现员工绩效考评与薪酬
激励的联动。
（4）年度薪资调整
根据员工的年度综合考评结果，将年度考评总成绩与次年薪资调整挂钩，以体现薪酬激
励的导向性。
注：以上各类绩效工资、奖金的具体发放、调整办法参见《薪酬管理体系》中相关内容。
（6）表彰激励
根据员工的年度综合考评结果，作为公司年度评选先进、表彰奖励的重要依据。
（7）员工绩效档案的建立
人力资源部负责根据员工绩效考评结果，建立公司员工绩效管理档案，作为员工晋升、
异动、人事管理的重要依据。
二、绩效面谈
绩效面谈是指直接主管（考评人）与下属（被考评人）之间就本次绩效考评所作的交流
与沟通，目的在于对考评结果形成一致意见，在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待
改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。
绩效面谈内容和结果由各级主管记入下属当期《目标管理卡》的相应栏目内。
三、绩效改进计划
1、对于考评结果连续或累计三个月为“C”级的员工，由其直线主管与被考评人共同针
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对其在考评中发现的问题和缺陷，提出绩效改进建议，有针对性地制定、实施在岗培训计划。
2、对于考评结果连续或累计三个月为“D”级的员工，若需继续留用，则由其直线主管
与被考评人一起分析绩效不佳的原因，有针对性地制定、实施在岗或下岗培训计划。
四、其他特殊情况绩效考评
（1）试用期员工的考评
1、试用期考评的目的：快速进行人员甄别，留下人才，淘汰庸才，避免今后工作的不必
要损失。
2、试用期考评办法：
1）参照相同层级人员的考评内容和周期，使用相同考评工具进行；
2）转正前进行一次素质能力独立考评；
3）根据不同职位要求，试用期更加侧重对个人素质能力的考评，在计算综合考评成绩时，
素质能力考评的权重可根据职位要求加大；
4）试用期员工由人力资源部会同试用期员工的上级主管共同进行考评。
（2）转岗人员的考评
1、如在月度考评期间，被考评人在公司内部跨部门调转，当期考评分别由前后两个考评
人进行，并进行加权汇总（权重按前后时间长短分配），以保证员工的工作绩效能够得到公
正、完整和持续的反映。
2、转岗人员考评的流程：被考评人在原部门完成“提前考评”——转交给新部门的考评
人——新部门建立工作职责和考评目标——新考评人按新的工作职责和目标进行考评，并负
责整合前后两份考评成绩。
3、转岗人员月度考评成绩计算办法参照常规月度考评办法进行。
4、转岗人员年度综合考评结果的计算，以其原职位考评结果和新职位考评结果累计汇总
作为考评结果。
（3）离职人员的考评
1、如在月度考评期间被考评人辞职，考评人应对被考评人进行离职考评，考评结果作为
离职人员当月工薪结算的依据，但当月出勤不超过15天的不予考评。
2、参加年度绩效考评的管理人员，当年出勤不超过10个月的不予年度考评。
3、因严重违反公司规章制度或其它个人原因被公司辞退、除名的人员，取消个人任何考
评资格。
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（4）其他情况的考评
1、如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对
其进行考评。
2、对于派出外地工作的员工，其考评方法由外派部门主管决定。
3、其他特殊情况，参照公司其他管理制度的规定执行。
第五章 目标管理
一、年度KPI指标管理
公司及各部门的年度KPI指标是实现公司发展战略的重要步骤，是公司年度经营管理的
重要内容，也是各分子公司和部门所有干部员工的工作纲领和考核依据。
公司及各部门的年度KPI指标由公司办公室组织各分子公司及各部门共同制定，报总经
理审核批准后下发。各分子公司高层及各部门主管是各项KPI指标的直接责任人，承担完成
既定目标的责任，对各分子公司及各部门KPI指标考核也是对各分子公司高层及各部门主管
个人业绩的考核，其结果直接影响着相关责任人的个人绩效和收入，也对其直接或间接下属
的个人收入产生影响。
公司办公室负责对各分子公司及各部门KPI指标完成情况进行跟踪、检查、督促，必要
时提出指标调整意见，报总经理批准后予以实施。
二、《目标管理卡》的建立
《目标管理卡》（见附件）是绩效管理不可或缺的重要工具，也是考核评价各级干部和员
工是否全面分解和完成公司暨定目标的重要依据。特作规定如下：
1、《目标管理卡》建立：各级管理者及员工（月出勤日不足15日者除外），每月在直线
主管的指导下，按要求制订本人的《月度目标管理卡》，双方签字确认，经上一级主管审核后
报人力资源部审核备档。
2、《目标管理卡》建立要求：
（1）主要工作目标：由主管指导下属填写。
主管将部门工作目标分解到每一位下属，形成的个人目标，指导下属建立自己的主要工
作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一
般在5—8项。
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（2）考评等级标准：由主管填写。
反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等
级（见第四章 绩效考评方法和计算），并且区分量化目标、非量化目标和素质能力三种。
1）量化目标考核标准应遵循的原则：
——要求各等级之间要能够有明显的区分：A级必须对公司、部门是超值的、超越的、
创新的、提前的（必要时），B级是能够全面完成的，C级是能够完成80%以上的，D级是
公司规定的最低目标要求。
——ABCD的描述一定是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的；
——可以是定量的数值，也可以是定性的描述。
2）非量化目标考核标准应遵循的原则：
——对于经营实施类目标，应以工作质量、进度、客户满意度、考核得分等为考核标准；
——对于经营服务类目标，应以工作完成的数量、质量、及时性、准确性等为考核标准；
——对于市场调查类或文案撰写类目标，应以调研报告、文案的撰写质量为考核标准；
——对于培训类等可以打分的任务，以分数值为考核标准；
——对于其他任务类目标，应以可测量的任务结果为考核标准。
3）素质能力要素考评标准应遵循的原则：
——根据公司各部门、各岗位员工任职资格要求和公司的管理需求，从职位说明书岗位
任职资格的素质能力要素中选定3—4项作为日常考评的内容；
——主管对下属进行考评时应按照《素质能力评价等级标准》和《绩效管理日志》的内
容，客观、公正，有事实依据；
——素质能力考评应占当月目标考评权重的10%；
——素质能力指标考评的平均得分不得高于绩效指标考核的平均得分。
（3）权重：由主管填写。
工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度和需要付出的努力程度。
初始权重由主管在建立目标管理卡时填写，最终权重是在考评期末，主管根据下属目标的实
际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整。
权重设置应遵循以下原则：
——公司目标重于部门目标，部门目标重于岗位目标；
——同一级别目标的权重依据目标重要性排序；
——设置依据是目标的重要性而非工作量；
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——注意政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大；
——绩效目标的最小权重不少于5%。
（4）临时性工作：由下属填写。
在每月末，下属根据整个考评期上级主管安排的临时性工作，按实际情况逐项填写，主
管针对这些临时性工作任务的完成情况，分配、调整权重，考评打分。
临时性工作的设置原则：
——占用10%以上的时间资源；
——对公司或部门有非常重要的价值；
——经过努力能够完成的；
——临时性工作的权重不得大于20%（特殊情况另行确定）。
（5）实际完成栏：由主管提供各种测量数据、信息，下属填写。
在每月末（或次月初），办公室向各考评部门提供各类与绩效考核相关的数据、资料等信
息（这些信息必须是由第三方提供的、可衡量可观察的、形成结果的、被公司或上级认可的），
由下属如实填写，并以此作为自我考评的依据。对存有疑义的考评信息，下属有权要求主管
予以核实、解释。
（6）自我考评栏：由下属根据目标实际完成情况及考评标准，逐项对应自我打分。
（7）主管考评栏：由主管根据考评标准客观地对下属的各项目标打分，再分别乘以该项
目标的权重，得出各项目标得分，最后，将各项目标得分累计，得出绩效考评总得分。
二、《目标管理卡》的审核
1、上一级审核：上一级主管负责审核间接下属的《目标管理卡》是否符合要求，并签字
确认。发现不符合规定的，有权要求责任人重新制订。
2、人力资源部审核：人力资源部负责对公司所有员工的《目标管理卡》进行审核，发现
不符合规定的，有权退回并要求责任人重新制订，对严重不符合要求或有舞弊现象的，可以
对制订人和审核人采取扣分、罚款等措施，并向公司总经理做出汇报。
3、公司绩效管理小组审核：各分子公司高层管理者的《目标管理卡》建立后，人力资源
部提交公司绩效管理小组进行目标内容、考评标准、权重设置等方面的审核，发现不符合规
定的，应责成责任人重新制定，问题严重的可以对责任人采取扣分、罚款等措施。
4、《目标管理卡》的审核内容：
——内容填写齐全；
——目标任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责；
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——目标内容描述清晰明了，有考核依据，符合SMART原则；
——等级标准界定严谨，分级合理，能体现出A、B、C、D级差；
——权重设置符合工作投入资源程度的实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用；
——工作内容饱满充实，部门之间、员工之间无不平均现象；
——双方自愿签字确认，无强制现象；
——目标任务滚动考核，如果当月未能按时完成目标任务，在下个月应将未完成的目标
任务与当月的目标合并考核。
第六章 考评管理
一、月度考评各项工作及时间要求
序号 事项 责任人 完成时间
目标建立阶段
各级主管拟定下月的工作计划，报分管领导审核后上报分管副总、各部门主
1 每月25日前
公司办公室 管、办公室
公司召开办公会讨论并批准各分子公司及部门月度工公司高层、办公室、
2 每月28日前
作计划 人力资源部
各级主管组织召开本系统、部门目标分解会议，明确下
各级主管 3 每月月底前
月的目标任务
各级主管 每月1-2日 4 各级主管组织下属建立下月目标管理卡并审核签字
签字后的目标管理卡上报人力资源部，人力资源部审核
5 各级主管、人力资源部 每月3-4日
后下发
绩效考评阶段
办公室收集汇总各类绩效考核数据，按考核需要整理分办公室、财务部、
1 每月5日前
发到各分子公司、部门 市场部、部门内勤
各部门内勤将有关的考核数据公布，监督被考评人将目
2 部门主管、内勤 每月6日前
标完成情况如实填入目标管理卡的“实际完成”栏
组织被考评人进行自我考评、主管考评和绩效面谈，并人力资源部、各部门主
3 每月6-8日
将考评结果签字后报分管领导审核 管、员工
分管领导审核当月各级下属的考评结果，签字后统一上公司分管副总、
4 每月9日
报至人力资源部 人力资源部
人力资源部汇总当月干部员工的考评结果，分析总结绩
5 人力资源部 每月9-10日
效管理运行情况，督促召开公司绩效管理会议
召开绩效管理会议，审核中层以上干部的考评结果，听
6 绩效管理小组 每月11-15日
取人力资源部绩效管理总结汇报，提出绩效改进意见
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人力资源部记录、反馈绩效管理会议纪要，监督有关部
7 人力资源部、有关部门 每月11-15日
门的绩效改进，修订、公布绩效考评结果
人力资源部制作上月绩效工资表并报总经理批准后转人力资源部、财务审计
8 每月15日
交财务审计部下发 部
二、考评中异常情况的处理
1、主管因公出差、因私请假者由副职或指定他人负责目标卡建立和提交。如延迟提交，
每推迟一天扣罚直接主管5分/每人次，推迟3天以上的扣罚直接主管20分/每人次，并扣罚
上一级主管10分/每人次。
如员工缺少任一周期的考评成绩，人力资源部将该员工的绩效成绩作0分处理，并停
2、
发无成绩员工或部门的月度绩效工资或年度绩效奖金，只发基础工资部分，其责任由本人和
考评者承担。
三、考评结果的审核
1、被考评人的考评结果由上一级主管（隔级）审核，并在考评结果栏上签字确认。
2、公司中层以上干部的考评结果由绩效管理小组审核。
3、考评结果如出现高于340分或低于280分时（含），考评人应出具书面说明材料，并
经过被考评人的签字确认。
4、如发现考评结果或考评程序出现偏误和不符合规定时，有权要求考评人重新考评，问
题严重的可扣罚责任人5—10分。
四、员工考评结果申诉
1、各级员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上一级主管、人力资源部进行反映或申
诉。申诉时投诉人应填写《员工绩效申诉表》，写明申诉原因、理由，提交上一级主管或人力
资源部。
2、各级主管和人力资源部有义务对员工反映的考评问题展开调查，将调查结果记入《员
工绩效申诉表》并反馈给申诉人。
3、发现投诉情况属实时，有权要求考评人予以改正，情况严重的可以对考评人采取扣分、
罚款等措施，并将投诉事项记入责任人的个人绩效档案，作为对该责任人评价的重要参考指
标。
4、当某一考评人连续2个月、半年内累计3个月出现员工考评投诉时，下浮一档工资；
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出现严重的考评不公、偏袒偏向、造成干部员工关系激化的，主管和人力资源部有权向公司
建议对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。
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附件
月度目标管理卡
姓名 岗位 部门 考评期间 考评人
考评结果
考评等级标准 权重（%）
实际完成情况
A B C D
自我 主管 考评
主要工作目标
类别
初 终
1
评估 评估 得分
4 3 2
1、
2、
绩效
3、
指标
4、
90%
5、
6、 素质能力要素 行为表现点
1、
能力
指标 2、
10%
3、
临时增加工作目标
1、
2、
目标制定确认
考评合计：P=∑每项得分×权重=
结果等级
被考评人签字： 考评人签字： 上级主管签字：
1、 绩优表现： 考评结果确认 上级主管审核 被考评人签字： 签字：
2、 不足之处：
面谈
记录 直线主管签字：
3、 改进措施： 日期： 月 日 日期： 月 日
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绩效管理日志
单位（部门）:
工作中表现出的 行为管理现状
超过期望（+）
姓名 极限行为 发生管理措施行动 行动行动效果 检查
不可接受（-）
（好的和不好的） 时间 时间 时间
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员工绩效申诉表
接收日期： 年 月 日
申诉人 所在部门 职务 直接上级 被评估期间 是否进行过绩效面谈 □是 □否
申诉事件：
申诉理由：
调查事实描述：
人力资源部部长签字： 日期：
上级主管处理意见：
上级主管签字： 日期：
绩效管理小组意见：
组长签字：  日期：
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公司高层管理者素质能力要素
素质能力
行为观察点
名称
诚信 不弄虚作假，严守对内、对外的一切约定或承诺，不损害客户、公司和员工利益。
勇于承担工作中的责任，保质保量完成工作任务，为完成工作主动加班加点，主动承担职责
责任心
以外的工作。
能够通过身先士卒的行动去影响团队，鼓励沟通与分享，充分调动团队成员的工作积极性和
影响力
创造性，提升组织的可续性发展能力。
快速响应内外客户需求，及时提供令内外部客户满意的服务或产品，主动帮助内外部客户解
客户导向
决问题。
服从公司的整体安排，能够站在公司全局的角度做出决策或判断，当与其他部门或子公司发
大局意识
生冲突时，能够抛开局部利益和个人利益。
能够准确掌握公司的经营方针并结合分管业务特点，提出全新的行动方案，整合各种内外资
开拓能力
源，克服一切困难，创造性完成公司下达的各项任务。
能根据岗位职责需求分析自身不足，积极通过各种方式学习并及时转化为工作技能，主动与
学习能力
他人分享；能够根据公司发展需求前瞻性的学习公司所需的知识和技能。
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公司中层管理者素质能力要素
素质能力
行为观察点
名称
诚信 不弄虚作假，严守对内、对外的一切约定或承诺，不损害客户、公司和员工利益。
勇于承担工作中的责任，保质保量完成工作任务，为完成工作主动加班加点，主动承担职责
责任心
以外的工作。
快速响应内外客户需求，及时提供令内外部客户满意的服务或产品，主动帮助内外部客户解
客户导向
决问题。
能根据岗位职责需求分析自身不足，积极通过各种方式学习并及时转化为工作技能，主动与
学习能力
他人分享；能够根据公司发展需求前瞻性的学习公司所需的知识和技能。
能将公司目标准确转化为部门目标和具体的工作任务，建立明确的评价标准，并让员工充分
计划能力
了解，根据内外部环境变化及时修正，保证计划目标的实现。
准确理解并传达公司的经营方针及领导意图，利用部门内外部人、财、物资源，组织员工克
推动能力
服困难与障碍，最终达成部门目标。
公司基层员工素质能力要素
素质能力
行为观察点
名称
不弄虚作假，严守对内、对外的一切约定或承诺，不损害客户、公司和员工利益。
诚信
勇于承担工作中的责任，保质保量完成工作任务，为完成工作主动加班加点，主动承担职责
责任心
以外的工作。
快速响应内外客户需求，及时提供令内外部客户满意的服务或产品，主动帮助内外部客户解
客户导向
决问题。
能根据岗位职责需求分析自身不足，积极通过各种方式学习并及时转化