10人力资源师先进的薪酬体系将推动企业的发展.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师(国家职业资格二级)文章类型： 个人分析报告 文章题目: 先进的薪酬体系将推动企业的发展姓 名： 於 友 波 身 份 证： 510222197902078511 所在省市： 贵州省凯里市 所在单位：黔东南州常乐燃气有限责任公司 先进的薪酬体系将推动企业的发展黔东南州常乐燃气有限责任公司於友波摘要：本文首先说明传统的薪酬体系在现代企业中的缺陷，接着阐述激励性薪酬体系对企业的重要作用，然后说明了如何建立有效的激励性薪酬体系，最后谈到了运用激励性薪酬体系应注意的几个问题。从而说明了激励性的薪酬体系是现代企业人力资源管理的核心问题，要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。关键词：现代企业，薪酬体系，激励机制近几年来，随着中国经济高速发展，给中国企业带来了无限的发展机遇和挑战。同样，与世界经济的接轨，中国企业也面临着巨大的竞争压力。要想在竞争中求得生存与发展，就必须拥有自己的竞争优势。管理大师彼得德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”近一二十年发展起来的战略人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势的重要途径。而战略性的薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分，正是企业竞争优势的载体之一。尤其是薪酬激励机制的建立，更是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的激励薪酬体系，发挥薪酬激励的最佳效果，不但可以造就出一支高效、稳定的员工队伍，更能为企业提供快速发展的强劲动力，带动企业的可持续发展。随着经济的飞速发展，市场的进一步全球化，国际竞争日益加剧，越来越多的企业发现它们已不能在自认为稳固的领域中占据领先地位。在各种竞争的压力下，成千上万的工作岗位正在消失，许多行业走向衰败。很明显，过去建立的管理模式繁多的阶层、紧密的控制、独裁式管理，已不再有效。尤其是传统的薪酬管理手段已跟不上当今商业发展的步伐，它正使越来越多的企业陷入面临衰退的危险。一、传统薪酬体系的缺陷企业变革的步伐无法阻挡，具有开拓精神的经理们开始向传统的商业模式和惯例发起挑战。改进的重点起初在生产率上，后来变为质量。企业管理者们开始考虑过程而非功能。国内消费者和国内供应商的概念开始淡化。组织开始扁平化，决定被传达到尽可能低的阶层。福莱德里克泰勒的劳动力分配理论让位于工作团队及参与式管理。成本得到了削减，不少雇员们担负起过去由管理层承担的责任。雇员们变成了合作伙伴，而管理者变成了小组领导。传统管理模式被请了出去，甚至连管理者的专用餐厅也已开始从生活中消失。传统商业的薪酬惯例产生于过时的管理理论，因此其自身也已落伍。现行的薪酬体系与新的管理和组织战略并不协调。那些现在被视为取得经营成功必备的行为在企业中并未得到加强。幸运的是，薪酬系统已经开始适应新的情况，但改变的步伐是缓慢的。在那些薪酬方法不能与变革保持一致的地方，这种转换正受到阻碍，而它对企业在市场竞争中保持活力至关重要。已建立的薪酬方法不能支持当今经营战略的原因有以下几点：（一）传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数企业中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。业绩薪酬的失败也部分归因于主观评估业绩的固有困难及许多管理者在确切评价下属时的沉默。对典型的小时工来说，甚至连不实行业绩奖励的托词都没有。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对企业成功的贡献，因此也就不能激励雇员自主地改善其工作表现。“新型薪酬”的作者Schuster和Zingheim说得不错：传统的薪酬，尽管自称可奖励业绩，实际上是以资历、权力及内部股权为基础的。（二）传统的薪酬体系不能加强团队合作与业绩相关的薪酬在其存在的范围内是发给个人的。无疑这会鼓励雇员们使自身利益达到最大而不顾组织中其他人所付出的代价。结果是个人与群体间缺乏协调与合作、有利于其他人的信息被隐藏起来、组织的业绩达不到最优。（三）传统的薪酬体系不支持企业优先发展战略一个组织的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且由于它传达了有关企业经营重心的信息。传统的薪酬手段却不能利用这股力量，原因在于其既不能传达企业经营方向也不能鼓励对企业经营成功起重要作用的行为。（四）传统的薪酬体系缺乏弹性，不能反映经营成果在传统惯例下组织付给雇员相同的薪水而不顾经营业绩或盈利性如何，因此薪酬实质上是一项固定成本。薪酬不仅是一项固定成本，在许多企业中出于竞争考虑它被固定在相当高的水平。这种情况源于经营状况良好时或通胀水平较高时长期的薪酬大幅提高。一家企业在其业绩出众时能提供较高的薪酬水平，但当实力雄厚而工资水平较低的竞争者加入时它将无力承担。传统的报酬系统已变得不再有效，因为它们与当今的经营重点不一致，与当今的组织战略也不协调。正如哈佛商学院经营管理教授Rosaketh Moss Kanter所说：“关于薪酬的陈旧观念已经破产了”。这种不协调当然不能持续下去。除非改变我们的薪酬体系，否则许多企业的经营目标将无法完全实现。在人才流动频繁的今天，为吸引、留住、激励员工，各行各业在薪酬制定上各出新招，以确保企业的劳资关系稳定，越来越多的企业着力采取其他可替代的薪酬体系。而这些可替代的薪酬体系包括不同形式，其中激励薪酬体系可能应用最广泛而且满足许多现行薪酬体系的需要。二、新型薪酬体系在现代企业人力资源管理中的作用（一）薪酬激励发挥员工能动性的重要手段美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。如果公司在成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，那么公司一定会得到较快的发展，会在很短的时间内让公司的业务迅速增长。这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。（二）运用好新型薪酬体系能有效增强企业竞争力激励薪酬体系是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。（三）建立新型薪酬体系能够加强企业薪酬的对内公平从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。三、如何建立合理有效的先进薪酬体系薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果，保持激励项目的长期性和有效性。薪酬激励系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。激励时间越长，激励力度越大，产生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激励项目的长期性和有效性，就必须想方设法加大激励力度、延长激励时间。具体做法如下：（一）必须选择合理的激励方式组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致饱足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。（二）建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”关键是要建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目活起来，尽量避免项目的“固化”。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。（三）必须针对行为和事件进行有目的的激励企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。（四）薪酬分配应依据考核结果，严格兑现如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。（五）针对员工不同层次需求进行不同的激励根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。（六）先进薪酬体系的建立必须遵守效益原则市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。综上所述，企业在设计薪酬激励项目时，必须充分考虑薪酬激励的效果，把提高激励效果作为薪酬设计的核心问题认真对待，选择灵活多样的激励方式，尽量避免“固化”现象的出现。除此之外，还应明确薪酬机制的运行不是孤立的，它必须与企业的其他人力资源实务保持一致性，配套实施、整体推进，只有这样，才能保证薪酬系统的运行效力。四、新型薪酬体系的配套支持薪酬管理是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。它可以简单的归纳成给员工涨工资。但我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后它还是跳槽了，这就是薪酬激励政策的失败。企业在执行这项政策的过程中，要注重于以下几方面的配套支持才能起到好的作用。（一）岗位评估岗位评估是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，一般要包括知识、经验、活动范围、决策责任、内外联系、督导责任、管辖人数、分析研究能力要求等多种因素。通过岗位评估、明确岗位职责、明确每个岗位的指挥、监督、考核和被指挥、被监督、被考核的关系，明确每一项工作任务在不同层次岗位的操作内容，同时明确包括学历、工作经验、相关知识、个性要求等在内的岗位任职资格，形成岗位说明书。通过科学的岗位评估，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。（二）薪酬调查企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的在于为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，防止无谓付出。（三）绩效评价体系员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。确定岗位工资需要以岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要对市场状况及企业的支付能力进行评估，而每一种评估都需要一套程序和办法，所以，薪酬体系的构建是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。良好的具有激励性的薪酬体系的建立、实施和完善，已不仅仅是企业和人力资源部一个部门的工作，它需要高层管理者的正确决策，更需要众多一线管理者乃至广大员工的参与和支持。五、结语总之，企业薪酬体系是一项复杂而庞大的工程，只有对激励薪酬体系进行多方面、全方位的科学、合理设计，才能保证激励性薪酬体系对员工的公平性和科学性，才能充分发挥薪酬的激励和约束作用，使激励薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具，最终为企业的飞速发展保驾护航。参考文献：1 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