国内业务薪酬管理办法.doc

北京**有限公司企业管理规范汇编

国内业务部薪酬管理办法

2009-03 修订 2009-03-26 实施
北京**有限公司 发布

北京**公司企业管理规范汇编
国内业务部薪酬管理办法
1 总则
薪酬管理办法是公司营销战略体系的核心文件。公司秉承“以能力和业绩为导向”的宗旨，针对各个岗位的特点，建立适合各岗位特点的薪资政策和薪资结构，加大关键岗位的考核和浮动薪资比例，目的是吸引、招募到优秀素质和能力的员工，并激励和留住高绩效员工，从而使公司的经营计划能顺利展开，最终实现公司战略目标。
本规定适用于公司国内业务部全体员工。
2 薪酬结构
岗位类别
具体适用岗位
薪酬结构
业绩岗－管理岗
包括国内业务部总经理、产品总监、大区经理、部门经理、商务经理等岗位
由固定月薪、可变季薪、福利等部分组成
业绩岗－销售岗
国内业务部各地产品销售经理、产品专员
由固定月薪、奖金、福利等部分组成
职能岗－
职能部门员工
包括行政助理、销售助理等岗位
由固定月薪、福利等部分组成

3 固定月薪
所有岗位固定月薪均含基本工资、岗位工资、保密津贴三部分。
3.1 基本工资
基本工资体现合理保障原则，所有员工基本工资水平接近。基本工资一经确定，除国家或地方法规发生变化外，在职期间原则上不再变动。
3.2 岗位工资
岗位工资是员工所在岗位结合综合素质、劳动态度、职责大小、业务能力的表现与贡献的具体体现。岗位工资由工作目标与职责、工作创造性和复杂性、工作表现、学历、职称、特别奖惩等因素决定。公司也可酌情、适时调整影响岗位工资的各种因素。
3.3 保密津贴
保密津贴是为了维护公司合法权益，对员工严格保守其所知悉且属于公司所拥有的商业秘密的这项工作所给予的肯定。保密津贴集中体现了公司对保密管理工作的重视。除管理人员以及公司规定的其他岗位员工的保密津贴标准为1000元/月外，一般人员的保密津贴标准为200元/月。
如果员工在劳动合同规定期限内，违反法律或协议规定，泄密或导致公司遭受损失，员工必须双倍返还公司已支付的保密津贴，并按劳动合同约定赔偿保守商业秘密违约金，同时，公司保留依法追究违约员工承担法律责任的权利。
3.4 福利
公司根据实际效益和经营状况，提供员工福利，并酌情、适时对福利种类、额度等进行调整。员工福利基本包括社会福利保险、通讯补贴、带薪休假、工作午餐、交通补贴、生日礼物、健康体检、员工培训、文娱活动等。
4 可变季薪及业绩奖金
可变季薪是根据员工季度工作绩效的优良程度和公司经济效益状况而支付的奖励薪资，用于激励员工提高工作质量和效率，既与企业季度效益有关，又与岗位季度绩效考核结果有关。
4.1 可变季薪实发额计发公式
员工可变季薪的实际发薪依据为可变季薪实发额，非可变季薪基数。
根据岗位不同，可变季薪与固定月薪在个人薪资中所占权重不同，公司绩效、岗位绩效对可变季薪实发额的影响权重也不同。具体见下表：
岗位
固定月薪权重
可变季薪权重
可变季薪实发额（X）
计发公式
国内业务部总经理
0.4
0.6
X=b*[(公司绩效对应系数*0.6)+(岗位绩效对应系数*0.4)]
国内业务部部门经理、销售经理、商务经理
0.7
0.3
X=b*[(公司绩效对应系数*0.3)+(岗位绩效对应系数*0.7)]
国内业务部产品总监
0.5
0.5
X=b*[(公司绩效对应系数*0.5)+(岗位绩效对应系数*0.5)]
大区经理
0.6
0.4
X=b*[(公司绩效对应系数*0.4+(岗位绩效对应系数*0.6)]
4.2 评价结果对应的绩效系数
考核得分
对应系数
考核得分
对应系数
考核得分
对应系数
69分以下
0
87
0.935
105
1.05
70
0.70
88
0.940
106
1.06
71
0.72
89
0.945
107
1.07
72
0.74
90
0.950
108
1.08
73
0.76
91
0.955
109
1.09
74
0.78
92
0.960
110
1.10
75
0.80
93
0.965
111
1.11
76
0.82
94
0.970
112
1.12
77
0.84
95
0.975
113
1.13
78
0.86
96
0.980
114
1.14
79
0.88
97
0.985
115
1.15
80
0.900
98
0.990
116
1.16
81
0.905
99
0.995
117
1.17
82
0.910
100
1.00
118
1.18
83
0.915
101
1.01
119
1.19
84
0.920
102
1.02
120
1.20
85
0.925
103
1.03
/
/
86
0.930
104
1.04
/
/
4.3 可变季薪的考核
4.3.1 考核周期
管理人员的考核周期为每季度，遇法定节假日顺延。具体时间安排详见通知。
4.3.2 考核方式
管理人员采用目标管理的考核方式。即，以岗位职责为依据，以业绩为导向，以定量的KPI指标完成情况结合季度重点工作目标实施情况的检查、奖惩为手段，通过季度内直线经理的绩效诊断、绩效辅导以及被考核人对目标的自我管理，实现公司经营目标的一种管理方法。
4.3.3目标制定及审核确认
SMART方法:目标制定必须采用SMART方法。Ｓ代表的是Specific，意思是“具体明确的”，即通过目标能够清晰、明了地知道什么是想达到的结果；Ｍ代表的是Measurable，意思是“可以衡量的”，要能够帮助我们观察进度衡量最终结果，即目标必须量化；Ａ代表的是Attainable，意思是“认可的”，即目标必须是让相关人都清楚的知道并愿意为之付出努力的；Ｒ代表的是Realistic，意思是“切合实际的”，即目标要有适度挑战性，经努力可实现；Ｔ代表的是Time bound，意思是“有时间限制的”，即明确何时能完成这件事情。
分值的分配:制定的目标数量以7项左右为宜。所有KPI和季度重点工作目标总分值为120分。单个指标分值为5的整数倍数，如10分、20分等，最低不能低于5分。各指标分值权重应有明显差异，不能平均分配，对公司战略目标重要性高的指标分值大，被考核人影响直接或影响显著的指标分值大。分值越大的目标，序号越靠前，应让人一目了然最重要的目标。
担负销售任务的业绩岗销售任务完成率KPI为80分。
制定时间:制定1季度目标管理卡的同时，必须一并制定年度目标管理卡中其余各季度的目标管理卡，同时提交直线经理审查。2、3、4季度制定目标管理卡时，要根据业务发展的需要，对年度目标管理卡中相应季度的目标管理卡进行补充修订，提交直线经理进行当期目标的审查。
目标管理制定应于上季度末月的10日起开始启动下一季度目标管理卡的制定工作，10～20日总监以上人员必须完成目标管理卡的制定及审查，20～25日部门经理一级完成目标管理卡的制定及二级审查，25～30日业务经理一级完成目标管理卡的制定及二级审查，次月1～5日完成向人力资源部的备案。
审核流程:各级管理干部和直线经理交流后制定的目标管理卡，必须经过上级的直线领导审查后方能定稿并提交人力资源部备案，以保证公司目标顺利分解到各层级。直线经理对下属目标的制定负有审查责任。直线经理要审查下属所提出来的目标，审核所制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目标。审核下属目标的要点是：
与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。
目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。
目标与能力的关系——目标要具有挑战性，但不应超出制定者的能力范围。
目标及考核标准明确，且符合公司目标管理卡制定的基本要求。
4.3.4 自检及调整
目标一经确定，原则上不得修改。
每月末，各管理干部均需要在季度目标管理卡“自评得分”栏之前的“M1目标检查”、“M2目标检查”、“季度目标检查”栏目中，对目标管理卡进行回顾、自评。季末除填写“季度目标检查”栏外，还必须填妥“自评得分”栏。
当月度回顾时，目标管理卡的责任人发现因业务变化需要调整目标管理卡时，必须及时向上级报请对目标管理卡进行调整及向人力资源部备案。不允许出现季末考核时因“条件不具备，已转移”等原因导致该项目标无法得出考核分数。如出现此类情况，该项得分直接计“0”分。
直线经理及上级领导均对目标责任人的目标实施负有及时检查、监督、指导的责任。
4.3.5 考核标准定义
A（101～120分）：超额完成任务，工作质量、效率均超过岗位职责目标；
B（90～100分）：全额完成任务，工作质量、效率均达到岗位职责目标；
C（80～89分）：完成岗位任务80%以上；业绩基本达标，需进行改进；
D（79分以下）：岗位业绩不合格，不胜任岗位工作，需培训或转岗。
4.4 发放前提
4.4.1 可变季薪发放时间：根据季度考核时间错后一个月发放。
4.4.2 担负销售任务的业绩岗（管理岗）当季全线销售任务完成率低于60%，当期无可变季薪。
任务完成率＝当期已收回全部货款的合同总额/当期任务额
收回全部货款的合同（允许有以保函形式出具的不高于10％质量保证金抵押）。
4.4.3可变季薪允许年末一次性补差,年底任务完成率达到100%以上方可补差。具体操作：4季度考核时,不单考核4季度可变季薪，以全年度销售任务情况和分销商管理情况进行综合考核，依据其综合考核系数发放可变薪资。具体计算公式：4季度可变季薪实发额(X)=可变季薪基数(b)*4*年度绩效考核系数-∑前三季度可变季薪实发额。
4.4.4 当月15日前（含当日）入职的管理人员，不参加未转正前的季度考核，转正后方可开始参加季度考核，但首次考核周期按下述时间起算：当月15日前（含当日）入职的，首次考核周期（即首次计提可变季薪周期）含入职当月，且按整月计提；当月15日后入职的管理人员，首次考核周期（即首次计提可变季薪周期）自入职次月起算。
试用期间，无论何种原因未转正，均不再单独为其进行绩效考核以及计发试用期间的可变季薪。
因休假、请假、离职等原因，评估期间出勤率不足50%的管理人员，不参加当期考核，无当期可变季薪。
符合上述参加考核条件的离职人员可参加离职当季考核，但必须在与直线经理进行绩效面谈前，首先知会人力资源部。如因个人原因，不能来司参加绩效面谈或面谈前未按规定知会人力资源部的离职人员，视为自动弃权，无可变季薪。
5 销售奖金
5.1销售奖金计提人员：产品经理、产品专员；
5.2奖金计提条件
5.2.1 销售人员年度销售任务额、季度销售任务额均须在新年度或新员工转正之时由国内业务部总经理、产品总监与员工本人协商确定后，于本年度1月15日前提交，新员工在转正后15日内提交，经人力资源部审核后在商务部备案。如遇特殊情况，需要变更销售任务，需有国内业务总经理书面签署，大区及部门变更销售任务额需经总裁审批，并于当季首月15日前提交人力资源部审核，在商务部更新备案，否则按年初季度目标计算。
5.2.2 销售任务额及完成合同额计算均以人民币为基准
5.2.3 个人季末销售任务完成率达到60％及以上，方可计提。
任务完成率＝当期已收回全部货款的合同总额/当期任务额（2009年以前合同按本规定9.3执行）
收回全部货款的合同（允许有以保函形式出具的不高于10％质量保证金抵押）。
5.3　季度奖金计算值＝当期合同总额×计提比例
5.3.1 收回全部货款的合同（允许有以保函形式出具的不高于10％质量保证金抵押），纳入计算奖金的范畴。
5.4季度奖金计提比例
合同类型
个人常规合同
非常规项目
备　　注
计提比例
完成率≥60％时按合同总额的1%计提
0.5％（以项目为单位计提）

完成率≥80％时按合同总额的1.5%计提
完成率≥100％时超出部分按合同总额的2%计提
完成率≥120％时按合同总额的2%计提
5.4.1非常规项目不计入销售人员任务完成率。
5.4.2非常规项目包括但不限于下述情况：非分销渠道销售合同，低于分销商价的合同等。非常规项目的界定由国内业务部总经理、总裁在《发货申请单》上共同签字予以确认。配合大客户部的合同奖金发放参照医疗系统业务部薪酬管理办法。
5.4.3正常分销渠道分销，低于分销商价的合同计入任务额，奖金比例按非常规项目比例计提。
5.5季度奖金实发额计算公式
6.1奖金年底补差
6.1.1年底完成全年销售任务≥80％，一次性补发本年度奖金计算值与奖金实发额的差额，不累计到下一年度。
6.1.2补差计算办法
设定年实际完成率为F
当F＜80%，按已发奖金不预补差。
当 90%>F≥80%时，按任务完成总额1%计提补差
当 100%>F≥90%时，按任务完成总额1.5%计提补差
当 120%>F≥100%时，超出部分按任务完成总额2%计提补差
当 F≥120时，按任务完成总额2% 计提补差
补差额＝全年奖金计算值－奖金实发总额
7 核发时间
7.1销售奖金按季度结算计提，季度奖金均以人民币支付（个人所得税由公司代扣代缴）。
7.2当季奖金错后一个季度核发，按考核时间在错后一个季度的次季度平均按月在工资中发放。
7.4离职员工按离职时间错后一个季度核发，离职后的尾款不计提奖金，按离职时实际回款全额一次性计算全额发放。
8 核发流程
奖金（奖金）核算明细单上需要依序具名的人员，商务部专员核算――销售人员确认――产品总监（经理）复核――商务部经理审核――国内业务部总经理、综合管理总监审批――人力资源部发放。
9　附则
9.1 公司严禁销售人员跨责任区、产品线销售，鼓励跨区域、产品线互相支持，利益问题本着双方共赢原则自行协调，协商产生分岐的由产品线总监裁决。
9.2 连续2个季度不能完成当期销售目标的50％以上者， 公司按不胜任工作岗位有权安排其转岗。
9.3 2008年度及以前未回完全款的合同及款项按1%核算奖金，不考核任务完成率，同时按2008年度奖金发放细则核算办法核减逾期计提奖金。
9.4本规定由人力资源部负责解释。
9.5 本规定自发布之日执行，原有制度与本规定不符的以本规定为准。