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第7章激励与薪酬管理引子许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是——害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。 7.1 薪酬战略 7.1.1 薪酬的构成及功能 1.薪酬概念 n 薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付 n 薪酬实质上是一种交换或交易。 2.薪酬构成 n 总体薪酬:不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利,还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身的内在特征,组织的特征所带来的非经济性的心理效用 n 经济性薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+股权+红利+各种津贴+员工福利 n 非经济性薪酬=工作本身+工作环境+组织特征 n 经济性的薪酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； n 非经济性的薪酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 7.1.2 企业战略与薪酬战略 1.薪酬战略的作用 2.薪酬战略的主要特征 n 战略性;激励性;灵活性;沟通性 3.薪酬战略与经营战略,人力资源战略的关系 4.制定薪酬战略的步骤薪酬设计的步骤（十步法）第一步了解员工的期望开展薪酬满意度调查，了解： n 哪些因素使员工不满； n 员工期望的薪酬水平； n 员工期望的薪酬形式； n 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… ——寻找薪酬不合理的根源第二步工作分析与岗位评价岗位评价的主要办法：比较范围比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法 1、排序法注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织 2、分类法办事员工作分类第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 3、因素比较法 4、积分法 ——最为普遍的绩效评价法工作等级点数分配表等级点数等级点数 1 300点以下 5 551——600 2 301——450 6 601——650 3 451——500 7 651——700 4 501——550 8 701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织第三步：薪酬市场调查了解： n 同行业企业总体薪酬水平如何； n 周边地区总体薪酬水平如何； n 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位倾斜； n 不同岗位人才对其薪酬的要求；第四步：分析企业的支付能力分析以下因素： n 企业的销售收入 n 企业的利润总额 n 企业的劳动生产率 n 企业发展的预期… … 第五步：确定薪酬策略 n 要点一：与企业的发展战略和人力资源战略相一致人力资源管理包括几个部分：岗位设绩效管理、招聘与选拔、培训、员工职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。薪酬策略的制定必须从整体考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管理费用支出与薪酬之间的关系。 n 要点二：与企业的发展阶段和经营特点相适应 n 要点三：激励关键人才依据20%：80%原理，重点激励对公司发展起关键作用的20%的人才第六步：确定薪酬标准线第七步：确定带宽和晋升幅度第八步：确定薪酬结构及计发标准第九步：确定员工薪酬金额第十步：确定薪酬日常管理办法 n 计发时间 n 计发程序 n 调整办法 n 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 n 新进人员工资计发办法及转正后工资等 7.2 薪酬设计 7.2.1 薪酬设计的理论基础劳动力市场供应理论 n 工资是由劳动市场上的供求双方来决定的，是劳动供给与劳动需求二者均衡时的价格。劳动供给大于劳动需求，工资下降；劳动供给小于劳动需求，工资上涨。人力资本理论谈判工资理论 n 谈判工资制制员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，并对员工的工资收入实行保密的工资制度。 7.2.2 薪酬设计的决定因素 7.2.3 基础工资体系设计 1.以职位为基础的薪酬体系 n 职位薪酬体系的含义及特点 n 以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提 n 职位薪酬体系的设计流程不同职位员工的薪酬体系 n 经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 n 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权 n 科技员工薪酬体系基本工资+技术入股 n 营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法 n 普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金企业典型职位薪酬趋势企业典型职位薪酬趋势职位总裁财务主管质量工程师年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票购买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% n 资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 2.以任职者为基础的薪酬体系 n 技能薪酬体系 n 能力薪酬体系特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化 n 工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历 n 能实现企业与员工的双赢（Win-Win） ¨ 企业能达成高质量的产品与服务 ¨ 员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气 n 员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦 7.2.4 奖金体系设计 1.组织奖励 n 分红制 n 员工持股计划 n 斯坎伦计划 2.团队奖励 3.个人奖励与综合奖励计划 n 根据基本工资和个体业绩的个人奖励计划 n 基于组织和团队整体绩效的个人奖励计划奖励正确的事奖励正确的事(续) • 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化 • 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者 • 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作 • 奖励忠诚者而不是善于跳槽者 • 奖励团结合作而不是互相对抗 7.2.5 福利体系设计 1.福利的概念 n 不同于基本薪酬的货币支付和现期支付,福利通常采取实物支付或者延期支付的方式 n 可减少企业的税收支付 2.福利的功能 n 吸引和保留人才 n 税收优惠 n 传递企业文化,培养员工忠诚感 3.福利的主要形式 n 法定福利 n 企业福利 4.弹性福利计划 7.2.6 专门人员薪酬设计 1.经理人员薪酬设计 n 经理人员薪酬的确定 n 经理人员薪酬的构成 2.专业人员的薪酬设计 n 专业技术人员的特殊性 n 专业技术人员的薪酬设计 3.销售人员的薪酬设计 n 销售人员工作的特征 n 销售人员的薪酬方案类型 7.3 社会保险 7.3.1 社会保险与其他几个概念的比较 n 社会保险与劳动保险 n 社会保险与职工福利 n 社会保险与社会救济 n 社会保险与社会保障 n 社会保险与商业保险 7.3.2 养老保险 1.养老保险的含义 2.养老保险的模式 n 公共年金模式 n 职业年金模式 n 个人储蓄模式 7.3.3 失业保险 1.失业保险及其特点 n 普遍性 n 强制性 n 互济性 2.失业保险待遇及享受条件 n 失业保险给付标准 n 享受失业保险的资格条件 n 失业保险待遇 7.3.4 医疗保险 1.医疗保险及其特点 n 普遍性 n 复杂性 n 短期/经常性 n 福利性 n 费用难于控制 2.医疗保险体系 n 基本医疗保险 n 补充医疗保险 n 商业医疗保险 7.3.5 工伤保险 1.工伤保险的概念 n 又称职业伤害保险,是指国家和社会为在生产和工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿和职业康复等帮助的一种社会保障制度，是社会保险制度的重要组成部分。 2.工伤保险基金 3.工伤认定 4.工伤保险待遇 n 工伤期间待遇 n 治愈后的伤残待遇 n 工伤死亡补助 7.3.6 生育保险 1.生育保险及其特点 2.生育保险待遇 n 产假 n 生育津贴 n 医疗服务 7.4 薪酬管理 7.4.1 薪酬控制 1.薪酬预算 2.薪酬成本控制 n 薪酬成本控制的含义 n 影响薪酬成本控制的因素 n 薪酬成本控制的方法 7.4.2 薪酬沟通 n 确定目标 n 获取信息 n 开发策略 n 决定媒介 n 召开会议 n 评价方案

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