公司全面预算管理制度模版.docx

公司全面预算管理制度第1章 总则第1条 目的。为合理分配公司人、财、物等战略资源，确保公司实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理相配合，有效监控战略目标的实施进度，控制费用支出以及预测资金需求、利润和期末财务状况，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司各个部门的全面预算管理工作。第3条 相关术语解释。1. 全面预算。全面预算是关于本公司在一定时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，具体包括三个方面。（1）经营预算，如销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用预算等。（2）财务预算，如现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。（3）资本预算，如投资预算、建设性预算等。2. 全面预算管理。全面预算管理是利用全面预算对公司内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标。第4条 全面预算管理的作用。以公司经营目标为导向的全面预算管理，其作用包括但不限于以下五个方面。1. 使公司决策科学化、民主化，综合提高经济效益。2. 明确各部门既定目标，有利于调动员工的积极性。3. 协调各方面的经济关系，对现有资源的利用状况进行整体性协调和控制。4. 用财务数字的形式表现企业的经营目标，为企业控制经营活动提供依据和衡量标准。5. 有利于正确评价各级别、各部门的绩效水平。第2章 组织架构与职责分工第5条 组织架构总体设置。公司成立预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高决策机构，由公司总经理、财务部经理和各部门经理组成，其主要职责如下图所示。预算管理委员会负责拟定预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施、办法2审议、平衡预算方案，并对预算草案提出意见3组织下达与贯彻落实预算，协调解决预算编制和执行过程中发生的问题4检查督促企业各部门预算完成情况，组织审计评价、考核预算执行情况等1预算管理委员会主要职责第6条 执行部门及职责。公司全面预算主要包括运作计划和预算两个部分。1运作计划包括公司与部门的年度运作计划。2公司各部门可以根据既定的年度运作计划编制各自的部门预算。其中，业务部门负责编制收入预算、成本预算、费用预算，职能部门负责编制费用预算，财务部门负责编制公司年度现金流量预算和资产负债预算等。3本公司全面预算执行部门及其职责如下表所示。各部门职责划分一览表部门主要职责市场营销部 负责销售收入、销售费用的预算编制工作 负责公司材料采购的预算管理 负责参与工程投资及生产使用设备采购的预算管理等生产管理部 参与公司产品原料成本、燃料动力的预算管理 负责公司整体及部门技术使用费、技术开发费的预算管理 负责公司生产计划、停（开）工损失的预算管理 负责公司工程投资的预算管理人力资源部 负责公司人工费用及相关费用的预算管理 负责公司各部门的预算考核工作行政部 负责公司车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费的预算管理 负责公司会议费、通信费和办公费使用计划的编制财务部 负责汇总编制公司年度预计资产负债表、预计利润表 负责公司各部门预算费用的审核管理工作第3章 全面预算编制第7条 全面预算编制原则。全面预算编制应遵循以下四项原则。1. 应以公司的整体战略目标为导向，按照公司的财政年度进行预算管理。2. 应以公司现有资源、管理和技术为基础，结合利润增长情况编制预算。3. 全面预算的编制应经过预测、分析计算、研究、评价等过程。4. 在编制公司预算时应以公司效益最大化为基本原则。第8条 全面预算编制程序。全面预算的编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1. 下达目标。公司总经理根据预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出预算期的预算目标，包括生产目标、销售目标、成本和费用目标、利润目标和现金流量目标等，并提出预算编制的政策、原则以及编制的要求和时间安排等。2. 编制上报。各预算执行部门按照总经理下达的目标和政策、原则，结合自身的特点和预测的执行条件，根据规定的格式编制部门预算方案。3. 审查平衡。财务部在汇总各部门预算后，进行审查和综合平衡，汇编公司预算草案。对审核过程中发现的问题提出意见，送预算管理委员会审议。4. 审议通过。预算管理委员会对财务部提出的预算草案和审查平衡的意见，进行逐级检查讨论后和预算部门协调，作进一步修改，并提出意见与建议，报总经理审批。5. 批准执行。经总经理审批通过后，在执行初期将预算分解成各种指标，逐级下达，贯彻执行。第9条 经营预算编制。1. 销售预算编制。销售预算是在销售预测的基础上，根据公司年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预期销售活动的一种业务预算。在编制过程中，应根据年度内公司各季度市场预测的销售量和单价确定预计销售收入，并根据各季度现销收入与收回前期的应收账款反映现金收入额，以便为编制现金收支预算提供资料。2. 生产预算编制。生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除了必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。3. 直接材料采购预算编制。直接材料采购预算是以生产预算为基础，根据生产预算的每季度预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初和期末存料量、材料的计划单价以及采购材料的付款条件等编制的预算期直接材料采购计划。4. 直接人工预算编制。直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。5. 制造费用预算编制。制造费用预算是指生产成本中除去直接材料、直接人工以外的其他一切生产费用，其通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。编制步骤通常都是先分析上一年度有关报表，制定总体成本目标（通常是营业收入的百分比），再根据下一年度的销售预测和成本目标制定各项运营成本，汇总具体市场举措所需的额外成本。6. 管理费用预算编制。管理费用预算的编制可采取以下两种方法:第一种方法是按项目反映全年预计水平；第二种方法是将管理费用划分为变动性和固定性两部分费用，对前者再按预算期的变动性管理费用分配率和预计销售业务量进行测算。7. 现金预算编制。现金预算由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成，具体说明如下。（1）现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销售收入。年初的现金余额是在编制预算时预计的；销售现金收入的数据来自销售预算；可供使用现金是期初现金余额与本期现金收入之和。（2）现金支出包括预算的各项现金支出。其中直接材料、直接人工、制造费用、销售与管理费用的数据，分别来自前述有关预算；所得税、购置设备、股利分配等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。（3）现金多余或不足是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出。现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。（4）现金预算通过对公司的现金收入、支出情况的预计推算出预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资的方法，以增加收益。最后，编制现金预算表，根据预算情况组织生产经营活动。第10条 财务预算编制。财务预算包括预计利润表、预计资产负债表及预计现金流量表，具体说明如下表所示。财务预算编制一览表编制内容具体说明预计利润表 预计利润表是综合反映预算期内经营活动成果的一种财务预算 根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制预计资产负债表 预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算提供的资料编制而成的，反映预算期末财务状况的总括性预算 预计资产负债表为公司提供了会计期末预期财务状况的信息，有助于总经理预测未来期间的经营状况，并采取适当的改进措施预计现金流量表 预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容和格式编制的反映预算期内一切现金收支及其结果的预算 以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金的汇总 此表可弥补现金预算的不足，有利于了解计划期内资金流转状况和企业经营能力，并能突出表现一些长期的资金筹集与使用的方案对计划期内公司的影响.第4章 全面预算执行与控制第11条 全面预算执行。公司全面预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，分别从横向和纵向两个维度落实到各部门、各环节和各岗位，实行分级归口管理，形成全方位的全面预算执行责任体系，将预算作为预算期内各部门协调各项经营活动的基本依据。第12条 全面预算控制。1. 公司各部门应建立全面预算反馈报告制度，各预算执行部门必须按预算管理委员会的要求定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发现的问题，预算管理委员会要责成有关预算执行部门查找原因，并提出改进部门经营管理的建议和措施。2. 财务部负责根据预算管理委员会下达的预算目标进行监控，各预算执行部门每月要向财务部汇报本部门各项预算的执行情况。3. 在每会计年度结束后10个工作日内，各部门报送上一年度的财务结算情况，并说明差异原因。财务部综合各部门执行情况，向预算管理委员会报送上一年度的全面预算分析报告，并提出整改建议。4. 生产管理部、市场营销部及相关部门应严格执行销售预算、生产预算以及成本费用预算，努力达成各项利润指标。5. 公司各部门应严格控制费用支出，各项费用应按预算要求进行使用和控制。各项费用当月有结余的，可以结转到下个月使用。未经财务部审批的，严禁多个项目费用之间相互替代使用。第5章 预算调整第13条 预算调整程序。年度预算经批复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由相关部门提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。若调整影响到公司生产经营整体预算，则调整申请需经预算管理委员会批复后方可调整。第14条 预算调整情况分析。在发生下表所列情况时，本公司的全面预算允许调整。预算调整情况分析一览表预算调整情况举例说明本公司产品市场环境发生改变 主要原材料因受自然灾害的影响导致供应中断或者价格大幅度提升本公司内部结构发生重大变化 出于内部战略的考虑，将公司部门合并，以及由于产品结构的调整需要将一些预算部门拆并的情况国家金融或经济政策发生重大变化 人民币汇率、银行贷款利率发生重大调整 国家开征新税或者修改相关税法等情况发现预算编制上有严重错误 预算编制前的预测数据不实，假设条件不存在等，例如为避免短缺而要求增加原料或燃料库存第6章 全面预算考核与激励第15条 预算考核原则。预算考核工作是认可预算执行效果的过程，考核时应遵循以下五项原则。1. 目标一致性原则。即以预算目标为基准，按预算完成情况评价各预算部门的业绩。2. 激励原则。预算目标是对各预算部门业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。3. 时效性原则。预算考核是动态考核，每期预算执行完毕后应立即进行。4. 例外考核原则。对于一些阻碍预算执行的重大因素，如行业变化、市场变化、自然灾害等一些不可抗力事件的发生，考核时应作为特殊情况处理。5. 分级考核原则。预算考核要根据各部门结构或预算目标的分解层次进行。第16条 预算考核程序。公司全面预算的考核工作应按照以下步骤进行。1. 在规定的时间内各部门提出预算执行结果报告，分析预算完成情况和产生差异的原因，并将最终结果提交人力资源部。2. 人力资源部从公司内部和外部收集资料，内部资料主要是下达的预算指标、年度的财务报表、内部工作总结和相关的统计资料等；外部资料主要是行业信息、市场动态、政府政策法规的变化等。3. 人力资源部根据各部门预算执行结果以及收集到的资料信息，使用比例分析法、比较分析法、因素分析法、平衡分析法等，客观地分析差异，找出差异的原因，写出书面的考评意见。4. 将考评意见上交到预算管理委员会审批，其考评意见将作为激励的依据。第17条 建立预算完成情况的奖励方案。人力资源部在建立预算完成情况奖励方案时应以量化考核指标为主，定性与定量相结合。在制定奖励方案时应注意以下四个方面的问题。1. 预算考核应该是多指标的考核，不应将单一的预算指标作为考核依据。2. 对于相对简单的预算责任部门，如生产管理部，则多以收入、成本、费用为预算主体，可以以预算指标为主，结合安全、效率、质量等指标，作为考核指标。3. 对于比较复杂的预算责任部门，如财务部、项目部，则可以设置一套以基本指标、辅助性指标、修正指标和否决指标组成的指标体系。4. 人力资源部在对各种考核指标的选用上，应当根据本公司所在行业的特点来确定，各项指标的权重应根据公司发展阶段的不同而有所调整。第7章 附则第18条 本制度由财务部拟订，经预算管理委员会批准后实施。第19条 本制度的修订权、解释权归财务部所有。第20条 本制度自正式颁布之日起开始执行。