如何提高联采效率-采购助理毕业论文.doc

毕业论文

商店/部门　 商品部　 　
职　　 务　　 家电采购助理
姓　　 名　　　　 单永丰　 　

如何提高联采效率

摘要

本文通过对比石家庄与华北区联采商品的销售额、商品动销数量、经营SKU数，得出结论：石家庄HL联采商品的效率极低，结合门店经营现状、日常工作中遇到的问题、联采商品在竞争店的表现，综合分析影响联采盈利能力的因素，以此为饵，通过对供应商及商品的统一和分治管理，实现联采范畴统一，地采范畴补充的经营模式，通过监督、核查供应商、商品部、门店对联采策略、战术的执行，实现整个零售组织的绝对执行力，创造新的竞争优势。
事物的发展是在变化中进行的，联采效率的提升也需有理论依据，内部依据来源于业务管理平台的支持，融通系统增加联采模块，实现联采信息专项管理。

关键词：

统一与分治 战术与执行力

引言

为什么要提高联采效率
零售企业伴随着竞争恶化，运营成本快速提升，市场商品同质化等诸多不利因素影响，企业盈利能力进一步下降，甚至威胁到企业的生存，为了降低运营成本，提升企业盈利能力，同时更好的服务于顾客，众多国内外企业采用了统一采购的策略。但由于厂商产品相对单一，而消费者需求却是多元，联采商品各店效率差异极大，使企业通过统一采购来提升企业竞争力的愿景未能充分体现，石家庄HL联采商品销售占华北区联采销售比为0.9%-2.5%，商品动销数量占比为1.9%-4.4%，利润贡献最高占比0.1%。所以为了更好的服务于顾客，提升企业竞争力，提高联采供应商及商品效率刻不容缓。华润万家目前联采方式有三种：全国文本合同、战略联盟协议、框架协议。后两种又分为厂家办事处经营或代理商经营，期间的现象和问题是代理商除了作为厂商的物流平台，还是资金平台，同时要承担当地促销、上架费用、退换货处理、消费者服务等多项功能，厂家和代理商之间建立了非常深的战略合作关系，这种现象就造成了零售企业与厂家貌合神离的现象，从而直接导致联采效率低下。
另一种现象门店和总部的采购部门之间始终存在着大量的矛盾。采购人员抱怨门店不配合采购工作，门店反映采购部门的新商品价格高、不好卖。从而也丧失了高毛利、高返利的联采商品销售机会。
商品联采是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。所以联采的推行刻不容缓，是解决运营成本上涨，市场竞争利润下降的最快，最有效办法。

目录

一、联采模式中的统一与分治 ……………………………………………………01
1.1店群组的分配…………………………………………………………… 01
1.2商品的联采与地采……………………………………………………… 01
1.3联采的人员约定………………………………………………………… 01
二、好的战术需要好的执行力 ……………………………………………………01
2.1供应商的绩效指标与执行 ………………………………………………02
2.2商品部的绩效指标与执行 ………………………………………………02
2.3门店的绩效指标与执行 …………………………………………………02
三、督导机制… ……………………………………………………………………02
3.1督导职责 …………………………………………………………………02
四、联采业务平台需求……………………………………………………………02
五、结论……………………………………………………………………………03
六、附表……………………………………………………………………………04
七、参考文献………………………………………………………………………05

一、 联采模式中的统一与分治
统一与分治必须有可衡量的标准，只有建立了标准才能区分统一和分治，下面从店群组分配、商品品类规划两方面说明统一与分治的结合。
（一） 店群组分配
目前石家庄HL在四家店采用全品类经营模式，但是各品类的表现在四家店各不相同，四家店商圈内家电卖场分布也不同，综合竞争因素和未来销售预期，根据经营品类不同将门店分为三个店群组，第一组全品类经营，第二组除60大类中的电视中类、65空调大类、64冰洗大类外，其余品类全部经营。第三组只经营66小家电大类。店群组的明确伴随着品类中心的明确，良好售卖形象和氛围，完善的商品组合是带动联采商品销售较好路径。
通过上述分组方式重新规划石家庄HL卖场，减少资源浪费，提升门店整体销售能力，从而带动联采商品的周转。
（二） 商品规划
根据全国家电市场整体表现，首先明确联采供应商或联采品牌，目前石家庄共有11个联采品牌（九阳、苏泊尔、格兰仕、TCL、康佳、创维、海信、长虹、简约组合、惠买、新惠普），3家联采供应商（中域电讯、迪信通、宇龙商贸）。其次根据联采供应商或品牌的约定，考虑品牌或供应商因区域不同而差生的经营差异，明确哪些单品为联采方式经营，那些单品为地采方式经营。例如：九阳品牌为全国联采品牌，品牌名下全国有一百多个单品，根据整体市场表现和厂家配送范围，明确可统一定价、统一促销的全国商品数量，同时考虑区域差异，根据门店陈列容量的大小，在全国品牌中维护部分区域差异化商品，商品的属性维护按联采标准执行，审批及系统维护按地采商品执行，从而减少联采品牌的前导时间，提升联采效率。再次是联采商品规划范畴、标准的统一（包括经营门店范围、商品组合、SKU规划、陈列原则、促销计划制定、标识统一、形象设计统一），这样就能做到组织意识统一，步调一致。使供应商也更容易配合，商店也能更好的执行联采战术。
（三）联采的人员约定
商品的完善是良好经营地前提。由于家电商品功能性强，商品的销售离不开人员的推广，规划联采商品的同时，促销人员驻店事项必须明确，新店促销人员必须全年满编，可比店月销售2.5万元以上门店必须1名促销人员在岗，月销售4万元以上门店2名以上促销员在岗。促销人员通过联采统一约定，各店分别灵活管理，实现人员的推广销售。

二、好的战术需要好的执行力
企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。
执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。
战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
接下来需要我们在具备较强执行力的前提下，通过供应商、商品部、门店的战术任务制定实现联采商品的高效率。
（一） 供应商须执行的任务
1. 执行联采约定的联采单品明细（包括SKU数量，价格，促销），根据城市需求，补充品牌内结构单品。
2. 执行联采的陈列要求、促销计划、标识的统一、形象设计统一
3. 按约定执行促销人员在岗人数及时间
（二） 商品部须执行的任务
1. 联采价格执行，同品牌，同功能商品联采价格不得高于其他单品和竞争对手
2. 商品数量执行，严格按联采约定执行单品提报，并完成陈列。
3. 执行联采正常陈列和特殊陈列需求
（三） 门店需执行任务
1. 执行联采正常陈列和特殊陈列需求
2. 促销人员管理，包括时间和技能管理，供应商提供商品售卖知识和技巧的文本文件，门店负责定期考核。

三、督导机制
监督是为了更好的执行，而不是扣帽子，检查不是突击，而是明确核查时间及需监察事件。督导具有区域性，监督过程中发现问题督导须具有与店总经理平等沟通的权力，督导同时保持不定期的轮换制度。
督导职责：
1. 配合联采买手制定联采执行手册
2. 根据联采执行手册巡店，监督各店联采事件执行情况并反馈，联采事件实行店长负责制，层层落实。
3. 协调解决联采问题，通过工具跟踪问题事件进度
4. 督导对运营、采购双向负责，定期向采购总裁、运营总裁双向汇报。

四、联采业务平台
基于联采的发展，后台的支持是必不可少的，联采信息模块建立，可供品类买手快速查询联采信息，包括各城市联采供应商信息，品牌销售额、销售数量、促销信息，品牌各城市库存信息，通过上述数据分析联采商品的动销、交易笔数、客单，从而发现各区域顾客购买行为导向，从顾客出发提升联采效率。

五、结论
连锁零售企业的发展逐步趋向统一采购，针对目前经营困难，我们采取部类分店群组经营模式，这样既避免了卖场资源浪费又可提升商店坪效。然而商品经营不能一把抓，必须集中与分治结合，联采商品总部统一操盘，区域配合，联采品牌城市经营单品，按地采商品方式操盘，这样实现了联采的统一性，也实现了联采的灵活性，提升了联采商品的竞争力。
好的战术必须有好的执行团队，胜利的天平才会向你倾斜，企业的竞争既是战略的竞争，更是执行力的竞争。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。

附表
华北区联采品牌销售额（含税 单位：千元）
销售额
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
苏泊尔
1392
1111
960
899
874
737
918
1136
1022
1050
九阳
2977
2004
1749
1487
1553
1272
1427
1600
1646
1835
格兰仕
1912
963
936
950
1552
1035
726
588
618
667
创维
1437
987
1187
818
874
1063
1658
852
1218
1362
TCL
411
251
415
314
343
576
509
624
962
265
海信
674
383
288
198
409
321
1155
1009
529
251
康佳
1309
610
825
648
823
886
907
1353
1490
1395
长虹
1258
371
344
996
758
1267
592
430
201
664
简约组合
2
1
3
6
15
28
39
8
4
1
惠买
12
20
11
8
7
6
1
7
5
8
新惠普
0
0
0
0
0
0
75
110
80
88
石家庄区联采品牌销售额（含税 单位：千元）
销售额
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
苏泊尔
60.7
21.9
16.8
18.4
19.6
22.3
20.9
8.2
29.7
11.3
九阳
113.3
48.9
26.0
14.7
21.8
20.5
29.2
42.4
43.3
23.9
格兰仕
59.6
26.8
16.0
10.1
13.8
5.0
3.0
4.2
8.4
10.8
创维
18.8
1.7
1.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
TCL
2.6
1.7
0.0
0.0
0.0
0.0
1.6
0.0
0.0
0.0
海信
22.5
5.5
11.2
3.2
5.5
2.1
1.9
2.7
10.9
0.0
康佳
0.0
0.0
0.0
3.4
0.0
0.0
0.0
75.0
0.0
0.0
长虹
1.5
4.1
2.6
3.8
1.5
274.4
77.0
6.9
5.1
0.0
简约组合
0.0
0.2
0.2
1.0
2.3
1.6
0.6
0.1
0.0
0.1
惠买
0.4
0.8
0.4
0.3
0.5
0.4
0.1
0.3
0.3
0.2
新惠普
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
3.9
14.4
19.3
6.1

华北区联采品牌销售数量
销售数量
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
苏泊尔
5898
5263
4787
3822
3769
3184
4207
5246
4345
4269
九阳
10213
6647
5983
5022
5154
4994
5834
5374
5445
5772
格兰仕
7272
3552
2150
1546
2296
1411
1011
1384
1797
1597
创维
558
372
425
291
340
402
550
316
525
526
TCL
216
117
206
162
176
294
257
328
418
118
海信
325
190
138
90
164
145
608
427
247
119
康佳
582
299
367
285
445
417
493
677
720
645
长虹
715
169
174
539
382
561
285
209
90
355
简约组合
47
30
112
135
202
403
706
212
316
23
惠买
232
368
196
155
126
122
24
131
104
151
新惠普
0
0
0
0
0
0
131
229
171
216

石家庄区联采品牌销售数量
销售数量
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
苏泊尔
242
100
71
85
91
110
97
40
139
54
九阳
419
233
114
60
88
87
144
191
197
107
格兰仕
436
175
78
63
55
17
16
16
32
38
创维
11
1
1
0
0
0
0
0
0
0
TCL
1
1
0
0
0
0
3
0
0
0
海信
15
3
4
1
2
1
1
1
5
0
康佳
0
0
0
1
0
0
0
34
0
0
长虹
1
2
2
3
1
107
32
3
2
0
简约组合
1
6
4
19
31
28
15
2
0
1
惠买
10
17
9
6
12
12
3
6
7
4
新惠普
0
0
0
0
0
0
8
36
53
17