流程管理企业变革和发展源泉模板.doc

n 目前文文件修改密码：8362839n 更多数据请访问精品数据网(.)AMT咨询见解之：步骤管理企业变革和发展力量源泉 长久以来，因为传统企业体制、机制、业务设计等方面原因，业务步骤运作效果难尽人意，甚至不增值。所以，必需对业务步骤进行变革，使之适应市场需求新改变，实现从以产品为中心到以用户为中心转变，以快速响应用户多样化需求。步骤管理必将成为企业变革和发展力量源泉。在说步骤管理之前，先介绍一下步骤概念，这有利于我们对整个步骤管理有一个愈加本质认识。业务步骤（Business Process）：是一个或一系列连续有规律行动，这些行动以确定方法发生或实施，造成特定结果实现。在AMT咨询看来，企业业务步骤是为了达成特定业务结果目标一系列有逻辑相关性任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定方法前后衔接、环环相扣。企业商业步骤特征有两点：一是面向用户，包含外部用户和内部用户；二是跨越职能部门、分支机构或子单位现有边界。企业步骤又能够分成战略步骤、经营步骤（关键步骤）和支持步骤。业务步骤管理（BPM，Business Process Management）：经过图形化步骤模型描绘和控制信息交换及交易发生。对商业伙伴、内部应用、职员作业等活动进行协同和优化，使信息流动无障碍并自动化；是对企业业务过程交互描述和实施，所描述业务包含多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。BPM 使业务人员能够控制业务步骤设计、实现和优化。一个计划得并不好BPM 策略往往过分强调技术好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一个更灵活方法来处理业务：经过绘制业务步骤（贵企业信息流流向），不需要任何尤其技术能力，就能快速地定制出对应业务步骤。然后应用复合技术方案来满足你目前需求、和适应你对改变需求。这些就是应用BPM关键。步骤管理中应该注意问题谈到步骤管理，不得不提到风靡一时企业步骤重组（BPR，Business Process Reengineering）。在实施BPR时，我们一定要选择重建时机和条件。企业并不总需要进行根本重建，实施BPR虽是高收益项目，但也伴伴随巨大风险，所以必需明确企业重建动机，选择好企业重建最好时机。通常有以下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场拥有率大幅度下降，产生严重亏损现象，面临生存危机，这时，职员配合意愿强，愿意为重建负担额外工作负担。趁关键竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超出对手。企业预感到某项新科技产生足以改变市场竞争规则时，利用此项新规则，进行步骤重建，以发明竞争优势。同时，我们还要选择步骤重建步骤。前面已经说过，步骤重建不能全线出击，必需首先分析全部作业步骤，选择存在问题最突出步骤或关键步骤进行重建，而怎样确定这么步骤，是件艰苦工作。在具体分析时，必需考虑以下问题：这项步骤是否已经成为企业发展“瓶颈”?这项步骤重建后能否处理企业面临危机?这项步骤重建成功概率有多大? 这项步骤重建失败后果有多严重?其次，企业在实施BPR同时也必需注意连续性改善，因为步骤重组以后，必需经过一段时间调整和改善，才能达成友好统一。实施BPR企业如同完成一次质飞跃，怎样巩固这一结果，还需要量积累。然而中国外BPR成功率十分低，这其中有理论本身就存在忽略人关键性这一原因，也存在着其它许很多多实施过程中对于这一理论误解。如：（1）认为BPR是追求完美全方面改造，任何人全部能够提议BPRBPR确实认为企业需要进行必需组织机构调整，使组织更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化全方面改造。另外，并不是全部些人全部能提议BPR。这是因为， 首先，只有企业最高领导层亲力亲为，BPR才能有确保成功实施前提；其次，参与业务过程设计和管理人员必需十分熟悉业务，含有丰富经验，对企业未来发展方向明确，而且了解相关BPR方法学。只有这么，BPR才有成功可能。（2）认为BPR会引发企业混乱和职员抵触确实，在BPR实施过程中，会对企业业务步骤和组织结构进行调整，会触及各个等级职员切身利益。开始时，企业职员产生不了解和不安心态，是正常现象。在企业高层领导率领下，BPR工作团体能够经过组织系统培训和广泛沟通，说明企业发展远景目标，说明BPR好处，有效地消除职员抵触心理。另外，考虑到BPR猛烈程度，在刚开始条件不成熟时能够先选择部分步骤进行BPR或干脆进行BPI，实施ERP，等企业职员对此有了一定适应能力以后，在进行全方面BPR。比如上海三菱电梯在上马SAPR/3软件时，实际上就是优异行部分步骤BPR，降低职员抵触心理，确保系统能上线，并积累BPR经验。在经过六个月多系统运行以后，企业职员在观念上有了改变，能接收BPR思想以后，再结合ERP系统进行全方面BPR，取得了成功。（3）BPR能够根本消除一切问题BPR是一个长久、不停渐进过程，不可能在一夜之间实现，企图经过一次BPR处理企业全部问题是不可能。联想、用友等企业每十二个月全部要“折腾”一次调整业务步骤和组织结构，以期保持领先地位、取得连续发展。实际上，BPR是一个对企业管理进行连续改善过程。我们应该明确，步骤管理实施不是一个单纯步骤问题，或一个纯粹技术问题，而是一个复杂变革项目。BPM应该遵照这么总体策略：以步骤为切入点，在企业整体发展战略指导下，建立连续改善步骤体系和有力支撑步骤运作管理配套体系，在此基础上建立有力支撑步骤运行IT应用平台同时将其它经济组织接口问题纳入工作范围。关注步骤运作或优化7个方面：计划、部门、岗位、制度、绩效、报表和IT。一个经典案例现在，我们来看业务步骤管理是怎样帮助企业取得新生。Hammer 1990年在Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate一文中列举了在北美福特汽车企业应付账款部门是怎样重组其应付账款业务步骤以降低其管理费用，能够说这是BPM经典一个案例。福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了本世纪八十年代初，福特像很多美国大企业一样面临着日本竞争对手挑战，所以计划想方设法削减管理费用和多种行政开支。在北美福特汽车企业2/3汽车部件是需要从外部供货商购进，为此需要有相当多雇员从事应付账款管理工作。在进行业务步骤重组之前，北美福特汽车企业应付账款部门雇用职员500多人，最初，管理人员计划经过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将职员淘汰到最多不超出400人，实现裁员20%目标。日本马自达企业是福特企业占有22%股份企业，在马自达汽车企业做一样工作人只有5个人。尽管两个企业在规模上存在一定差距，但5：500差距让福特企业震惊了。为此，福特企业决定对其企业和应付账款部门相关整个业务步骤进行根本步骤重组。福特汽车企业应付账款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供货商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。业务处理步骤以下图所表示：图1 重组之前步骤业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供货商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确定信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付账款部门职员降低了75%，而不是原计划20%。重组后企业业务步骤以下图所表示：图2 重组以后步骤从福特汽车企业业务步骤重组中我们能够看出，业务步骤管理不能仅面向单一部门，而是作为企业全局业务处理步骤。倘若福特企业仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功。正确重组过程应将注意力放在整个物料获取步骤上，其中包含到采购、仓库和应付账款部门，从而才能取得戏剧性改善成就。类似例证还有很多，如IBM信用卡企业（IBM Credit Corporation）经过业务步骤改善，使信用卡发放周期由原来七天缩减到四个小时，即提升生产能力100倍；柯达企业对新产品开发实施企业业务步骤改善，结果把35毫米焦距一次性摄影机从产品概念到产品生产所需要开发时间缩减了50%，从原来38周降低到19周；一家美国矿业企业重组后实现了总收入增加30%，市场份额增加20%，成本压缩12%和工作周期缩短25天好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提升15%；一家北美化学企业订单传输时间缩短了50%还多，所节省成本超出300万美元。AMT咨询见解之：业务步骤重组过程中要表现内部控制制度 提出步骤重组处理方案，可能要更多关注步骤以外东西，比如：技术手段或处理方法等，要在系统外去寻求系统处理方案。好业务步骤不仅仅是增值作业前后次序，同时也是业务操作控制过程。将过多重视力只是集中在步骤效率提升上，对部分看似不增值，不过关键控制步骤加以删减，这么就造成业务人员在对步骤实施过程中没有必需控制，久而久之，造成企业资产大量流失。可能是做了多年财务管理和审计工作而形成职业习惯和思维方法原因，内部控制制度影子总是在我脑海里挥之不去，不管我做什么事情，或看见什么事情，我第一反应总是财务怎样控制这件事，财务应该怎样控制这件事，这件事在财务上有没有弊漏。是，听过来全部认为累，更何况要去想那么多细节和事件可能发生情况呢。但不管怎样，我们应该对内部控制制度要有一定意识和感觉，尤其是在进行企业管理诊疗和业务步骤重组时要注意，因为，企业管理，尤其是财务管理，绝大多数是经过内部控制制度来实现，而内部控制制度一定是融合在企业业务步骤中，是经过业务步骤来反应。业务步骤重组方法很多，但最终达成目标我想应该是这么：删除非增值步骤，使增值步骤愈加有效率。但在这个过程中，我们往往会将过多重视力只是集中在步骤效率提升上，对部分看似不增值，不过关键控制步骤加以删减，这么就造成业务人员在对步骤实施过程中没有必需控制，久而久之，造成企业资产大量流失。造成这种情况关键原因有二点，一点是业务步骤重组人员缺乏对内部控制制度认识，二是这些控制步骤即使对企业来说是十分必需，但往往可能是步骤效率提升瓶颈，也就往往成为业务步骤重组中牺牲品。假如这种业务步骤重组是基于ERP实施，情况可能不会太严重，因为，只要ERP实施后，对系统进行设置，让系统自动进行控制，这么首先提升了步骤效率，其次保留了关键控制步骤，真正达成业务步骤重组之目标；但假如这种业务步骤重组不是基于系统实施，重组后步骤仍然是在手工情况下或是在相互割裂系统下进行，对关键控制点删减将会对企业管理造成严重影响。在这种情况下，只能经过提升该步骤中关键控制点和其它步骤点之间效率来达成步骤重组目标。总而言之，在业务步骤重组过程中，必需要对内部控制制度加以考虑，一定要先对步骤中关键控制点先加以识别，再来对部分非增值步骤加以删减，这么才能既达成提升业务步骤效率，同时也能够达成业务步骤重组效果。谈到这里，我想起上个月我们在做某项目期间发生一幕，当初大背景是该项目正在进行现实状况分析和相关业务步骤探讨。我们项目组组员和用户一起到一家餐厅吃饭，我们点了菜以后，餐厅上菜十分慢，好半天菜才上齐，我们中途又加了一道菜，这道菜一样上得极其慢。以后我们发觉她们步骤大约是这么：图1 点菜步骤步骤说明：1、 我们点菜，服务员将菜名填写到点菜卡上。2、 菜点完后，服务员带着点菜卡到一楼收银台（我们在二楼），将点菜卡上菜名重新填写到另外二联单上（一联财务联，一联出品联）。3、 收银员收下财务联，在出品联上加盖财务章后交服务员。4、 服务员将出品联给厨师。5、 厨师依出品联做菜。6、 -于是，我们针对这个步骤进行了讨论，讨论中有两种见解：一个见解认为，之所以造成上菜很慢关键原因是因为服务员要将点菜卡拿到一楼收银员处开二联单，这么太慢，并认为，将点菜卡拿到收银员处，只是因为收银员要看一看（控制一下），并将菜名输入计算机而已，这个步骤完全没有必需，完全能够由收服务员直接将点菜卡交厨师出菜，客人用餐完后结帐时，再将点菜卡交收银员结帐，结帐后，收银员将菜名输入计算机，这么能够缩短客人等餐时间，降低客人不满。我则有不一样见解，从整个步骤上来看，除了部分小细节要加以变动，以提升效率外，步骤基础是正确；从内部控制角度来看，上述步骤基础也是正确。第一， 假如要用点菜卡形式，开二联水单是绝对必需。假如客人点是通常菜，只要通知厨师做就能够了，这很简单，但通常来说客人点餐内容一定是多样性，可能有酒水，这得要通知吧台，可能有冷盘，这得要通知明档，可能有海鲜，这得要通知海鲜池，等等诸如这类，总而言之，客人点餐内容五花八门，所以服务员要通知地方也很多，假如不按客人点餐类别开二联水单话，首先财务无法搜集和汇总账单方便结帐，其次，各出品处无法收到信息以出品（总不能让服务一个一个通知她们，客人要什么菜，具体有什么要求吧），整个步骤无法进行下去。第二， 收银员在出品联加盖财务章是绝对必需。因为，这是这个步骤一个关键控制点，假如没有这个控制点，将会出现很多漏洞，试想一下，假如出品联没有财务章，是否意味着任何人，只要填写一张出品联，厨师、吧仔或海鲜池就能够出品呢？这显然是不可能也是不可思议。出品联上是否有财务章是出品人是否出品关键依据。既然上述步骤基础上是正确，那么为何会造成客人等餐时间过长呢？这关键有二个地方使得步骤整体效率变低：第一， 使用点菜卡形式。这种形式造成菜名反复誊录（服务员在客人点菜时，要将菜名写在点菜卡上，这是第一次，然后，服务员到收银员处按点餐种类将菜名写到二联水单上，这是第二次），使用得步骤时间变长，效率下降。要使步骤效率提升，不应使用点菜卡形式，应使用多联水单形式（一联财务，一联用户，一联出品），这么服务员无须反复誊录菜名，收银员可依财务联输入计算机，提升步骤效率。第二， 收银台在一楼。收银台地点离关键营业区太远，服务员到收银台时间过长，这也是本步骤效率不高关键原因。要使本步骤效率提升，应将收银台搬到二楼，或在各层楼全部设收银点，以缩短服务员到收银台时间。 经过上述二个低效率点改变，这个步骤才真正趋于合理，既提升了效率，又保留了关键控制点，达成了步骤控制效果。从上述这个例子，我们能够看出，提出步骤重组处理方案，可能要更多关注步骤以外东西，比如：技术手段或处理方法等，要在系统外去寻求系统处理方案。好业务步骤不仅仅是增值作业前后次序，同时也是业务操作控制过程。