食品公司重点零售客户开发与管理.doc

第六部分 重点零售客户开发与管理第六部分重点零售客户开发与管理一、重点客户信息的收集信息对于制定一份准确、有效的计划的作用是不言而喻的。如何能够收集到最及时的信息，如何学会善于收集信息是我们每一位重点客户经理要考虑的问题。如今，只要你开始去寻找，你就可以非常容易地获得大量的信息，单从互联网上可获得的信息量就足以让人惊愕不已。因此任何人只要有时间、有愿望去做，就一定都能够收集到大量的客户信息。而善于收集信息就是指特别在当你的竞争对手无法获得类似机会的情况下，你能够在适当的时候收集到适当的信息。因此，一个重点客户经理首先所能确立的最重要的竞争优势之一就是能够享有并获得别人所无法获得的信息的特权。可想而知，如果你获得的信息你的竞争对手无法获得，或无法像你一样及时获得，这将有利于你的竞争优势的确立，有利于你先于竞争对手一步采取行动。这里我们将对信息的种类及分别的获取方法详细讨论。当然，获取信息只是收集信息的第一步，更重要的是我们要把这些信息转变成对我们有价值的资料。信息的种类及收集方法：信息收集的过程是一个发现的过程，通常我们要用如下步骤： 确认需要哪些信息，以及为什么需要它 计划如何收集这些信息 确认收集信息所需要的资料及其平台 收集信息 评估所收集信息的可靠程度和准确性 记录、评估和解释所收集的信息 应用这些信息我们一般总是先从公共信息的收集开始着手。当然公共信息往往对你竞争优势的确立没有什么帮助，因为人人都有机会获得它。等你获得它的时候，往往已经来不及采取行动了。然而，在你研究、了解一个新客户的时候，访问一下他的网站，索要一本他的年度报告还是值得的。在从那些显见、公开的信息来源收集过后，你开始可以从一些较难获得，但仍属于公开信息的来源去收集，比如产业杂志、分析报告和公司或行业调查等刊物。这些资料常常提供一些有关该客户企业或所在行业的更为丰富与确切的信息。然而，最好的信息来源还是在客户的内部。在你与客户企业不同人员的合作过程中，他们向你提供了有关自己企业的方向、目标、存在的问题、企业的文化、企业的运作的流程、产品和需求等诸多宝贵的信息。确实，如果你无法私下获得这些秘密的信息资料，你就只能停留在对客户的肤浅认识上。当然，对你来说最宝贵的还是那些能够帮你获得有关客户机密信息的渠道，即那些专门向你提供你的竞争对手所无法享有的最有价值信息的人。这里，我们将信息按其重要程度分为四个等级。对我们来说，第一步是如何收集这些信息，可以通过哪些渠道，而不是仅仅搞清楚它们的定义和分类（见图1）： 公开免费信息 公开付费信息 秘密免费信息 秘密付费信息（图1）1、公开免费信息这一类信息是最容易收集的。大部分可以免费或略微付费就可获得。它包括客户企业的年度报告、广告、宣传册、产品介绍、产品目录、新闻稿件和网站等。客户提供这些资料来进一步展现和维护他们向公众所展示的形象。尽管这些东西可能有助于你了解你的客户希望人们怎样看待他，但是它们并不能帮助你深入地了解这个客户，因而也就相对没有什么太大的价值。因为这些内容早已是人所皆知的。这一部分的信息还可以来自于介绍客户的书籍，第三方将你客户的产品与他们竞争者的产品所作的比较，以及大众新闻和商业新闻中刊载的有关该客户的文章。你也可以从一些咨询网站如邓白氏，等获取。这些相对次要的信息来源往往能够更加真切地反映客户的情况，因为它们并不一定是在说客户的好话，当然它们也很少能够向我们提供真正了解客户所需要的那种较有深度的信息。然而，掌握这类信息有时绝对必要。企业年度报告是一种典型的具有公共作用的资料，它旨在对本企业的状况尽心美化装饰。但是报告结尾部分的注释和说明却往往能够反映好多真实的情况，因为这里正是企业试图隐藏坏消息的地方。因此许多重点客户经理在阅读年度报告时都喜欢从后面开始往前读，一直读到企业首席执行官的致辞为止。尽管这个致辞很少真正由首席执行官本人亲自撰写，但却也能够反映出企业战略的一些关键的要素。2、公开付费信息这类信息需要付费较高，同时，也较难获得。大多数的报摊都有财富等刊物出售，但是要记住你的竞争对手同样也会驻足这些报摊前，或者让人将这些杂志送到办公室。你和你的竞争对手对这些信息的获得机会是均等的。它包括有行业分析者提供的署名报告、行业刊物，以及诸如AC尼尔森等公司出版的对产业进行深度分析的市场调查报告、行业会议的会刊等。另外还有许多部门也提供收费的公司与行业互联网或报刊信息查询服务。这些部门的在线服务随时能提供一些信息。如果你的客户是一家上市公司，那么你就能很容易地获得大量公开和深度公开的信息。尽管这些信息并不一定特别具有十分特殊的价值，但要是没有这些信息的话也是十分不利的。因为这些信息提供了每位竞争者都需要的基本的情报资料。就像人们常说的要参与竞争，你就得有一个合适的条件，而了解掌握这些有关客户情况的公开信息就为你创造了这一条件。除非你能拥有这些信息，否则你就无法参与这样的竞争。因为他们可以使你了解目前的趋势或对你所需要进一步探究的时间提前进行警示。但公开信息所具有的两个主要的问题是它永远也无法解释事物的全部真相，而且一旦它们成为公开的信息后，了解内幕的人可能早已采取行动了，因此这也就是为什么我们会要去收集下两类信息了。3、秘密免费信息这一级的信息并非人人都可得到。你只有通过客户企业中的各有关联系人或其他一些与该客户有密切合作关系的有关方面获得这些信息。他们可能包括：在你的客户那里工作的人员、第三方供应商、与该客户有交往的政府官员等。秘密信息将帮助你深入了解那些从公开渠道无法获得的有关客户项目，需求和预算的大小等情况。因此，正是在这些信息中，你可以充分地了解到每个客户具体的要求、愿望、策略和计划，从而制定出你自己相应的行动计划。秘密信息能够帮助你预期客户的需求，理解决定事物的优先顺序和对事物的看法上他们的决策者和在那些能够对决策者施加影响力的人存在着哪些不同，了解在他们需求和你所可能提供的解决方案之间存在着什么潜在的一致或不一致的地方。当你在现场与客户在一起的时候，你可以获得大量宝贵的信息。而这些信息对你制定有效的策略以最终从客户处赢利非常重要。当然，这一切并非都由重点客户经理担当，一个企业里应该有许多人都在分别与客户企业相应的对手进行交谈，一个最理想的状况是与客户的信息沟通应该在各层次上都是持续和丰富的。这就是大多数重点客户经理的工作范畴，但却不是一个最佳范畴。4、秘密付费信息秘密付费信息可以是有利用价值的和及时的，但却不一定是竞争对手得不到的。如果你的竞争对手也在努力搜集这些信息的话（除非你能有充分的证明表明他们没有这样做，否则你应该永远假设他们正在这样做），他们也一定会在客户门前寻找机会，要通过信息的收集来建立竞争优势，你还应该设法获取绝对信息。这里所说的付费是指你要付出建立人际关系，或者付出一定的代价才能获得的信息。在这一等级上，所有的信息渠道都来自客户企业的内部，因为再没有其他任何人能够知道他们所知道的事情，即使是该行业里的专业人员、顾问人员或者甚至连客户的前雇员都无法知道。这些内部的信息渠道是你的支持者或捍卫者；客户企业内的这些人最信任你，他们与你建立关系，并且希望你能够赢得他们企业的业务。他们这样做倒不仅仅是因为你们之间的个人关系，而是因为他们确信你的产品适合他们的企业，并能够给他们带去最大的价值和投资回报。以上这两类秘密信息的本身是极具争议性的，因为它给予了信息拥有者极大的竞争优势。显然，拥有这些信息对你很有帮助的，当然在某些情况下，拥有这些信息也可能是不适当的甚至是非法的。原因很简单，因为它会使信息的拥有者在竞争上获得某种优势。在与公开上市的企业合作时，拥有这些信息也许并不算非法，但是如果你根据这些信息进行证券买卖的话，你就可能犯有内部交易罪。因此，给你的一个最好的忠告是既要严格保持其合法性和符合职业道德标准，又要尽可能地开发客户内部的信息渠道，从而获得所需的信息。对于重点客户管理中的信息收集这一部分，得到信息只能算是开始，只有在对所获得的信息进行查证和分析，并确定其意义和重要性后，这一信息才会变成有价值的情报。要使信息变成情报，就必须对它进行分析，必须理解其中的真正含义，以帮助自己进行决策。不管信息的来源如何，都应该对所获得信息进行评估，然后再通过其他的渠道对其进行证实，并结合你对客户方面的了解，对这些信息逐条进行思考。就信息本身而言，它也有可能是不准确或会使人产生误解的，并可能导致人们对它予以过度的重视。只有根据自己所了解的一切对它进行分析并理解它的意义时，它才可能在你正确的决策中起到宝贵的作用。最后，如果要使情报信息能够发挥作用，我们必须及时将它传递给那些需要根据这些信息采取行动的人。不要忘记，信息的实效性是非常短的，就像冰，一旦见了阳光，就会很快化掉一样，我们必须将它及时处理。所以我们下面要讲一讲如何利用这些收集来的信息分析客户、分析自己、分析竞争对手。二、分析重点客户在制定客户计划的过程中，许多重点客户经理在开始进行客户分析时，碰到的主要问题是如何从他们收集到的有关客户的大量信息中提取最精华的部分，并有机地结合起来，以帮助自己对客户所具有的潜力取得清晰、深入的了解，进而制定出发展与该客户业务的正确的战略。尽管你很可能会有无数的方法对客户的信息进行整理分析，你至少应该将重点放在客户所处的行业、他的竞争情况、目前的业绩、文化、战略及未来的发展、经营管理、以及他对你公司的产品需求等来分析。分析的目的在于为自己选择一个更好的重点客户，在于更好地了解客户企业的情况和需求，进而帮助你更好地将自己的产品及服务与竞争对手区分开来。随着你对客户的情况越了解，你就越能够明确和满足他们的需求，越能在适当的时候为他们提供适当的产品和服务，越能使他们相信你所能带给他们的价值。下面我们将按以下六个方面进行分析： 客户所在行业分析 客户目前的业绩 客户的文化、战略和未来的发展 客户目前的组织架构和管理体系 客户企业中的关键人物 客户对公司产品的需求1、客户所在的行业分析每一个客户都会处于一个行业，并且在这个行业中占据不同的位置，扮演不同的角色。比如，在全球来讲沃尔玛是零售行业的龙头，可是在中国，目前地方的零售商也不容忽视，比如联华集团。这些客户在这个特定的行业中相互竞争，并面临着能够提供同类产品和服务的对手的竞争。了解客户所处在的那种竞争性的经营环境，对于了解他们以企业的名义做出的决策，了解他们有什么需求，以及了解他们是如何努力为自己的客户创造价值的是十分重要的。比如一些国外的零售商在中国，面对不同时期的中国零售业、不同的政策，他们也会采取相应的策略，如果我们不了解中国零售业这个行业，很多时候，我们可能对某零售商的决策不很理解。任何企业的存在都是为了服务于自己的客户，而在任何一个行业中，每个竞争对手都想要通过扩大自己的产品与同类产品的区别来进行竞争。为了增强与对手的差异化，有的客户会采用降低成本的低价位策略，有的会力求产品的差异化，还有的客户会专营在一个特定的领域，成为这一领域的专家。比如沃尔玛追求的就是低成本运营，而711便利店追求的则是给一定范围内的消费者提供最大的方便、快捷，所以它的商品价位并不便宜。要让一个供应商用一种产品同时吸引以上这两部分是不太可能的。行业与行业之间适用哪些策略可能会有所不同，零售商选择什么样的策略取决于他们产品的种类，取决于他们竞争对手的性质和数量等许多方面。在每一个行业里，我们要研究的主要有5个方面：谁是这个行业的供应商、谁是这个行业的客户、谁将进入这个行业、这个行业是否会很快被其他新兴行业所代替、以及行业内的竞争情况。这里介绍波特的五力分析图来帮助大家进行行业分析（见图2）。假设我们的客户是众多的连锁便利店，目前这个行业内有罗森、可的、711、联华便利等，那么他们的竞争情况如何？还有谁要进入这个行业？在这个零售业态，供应商的讨价还价能力怎么样？客户的选择能力转变能力大不大？有没有一个可能的新兴业态能代替它？当然，除了这五个方面以外，我们还要考虑一个大环境的问题，当前的政治经济状况、人文环境等。波特的这个模型为我们进行行业分析提供了一个很好的工具。（图2）我们可以针对该模型的每一个方面进一步挖掘如下的问题：（1）该零售商的业务是否与它们市场的发展变化相一致？假定它们所处的行业正在发生着变化，而在促进这种不断变化的众多力量中主要的有它们自己产品的进步、新技术的出现、销售渠道的改变、政府政策的变化、消费者人口结构的变化、原材料的价格或供应情况的变化，以及它们竞争对手的发展与崛起。如果你假设你客户的市场是动态的，那么你就应该问： 它们的市场将如何发展？ 对于市场中可能发生的变化它们已有了什么样的准备？ 它们的市场和产品战略是否与市场发展方向相宜？（2）进入的障碍。进入的障碍是否是客户所处行业中的一股巨大的力量？这些进入的障碍究竟有多大？你的产品是否有助于建立起阻止竞争对手进入的巨大障碍？比如，使用你的产品是否有利于零售商达到更大的经济规模？或者能否帮助它们获得更多的供货渠道（同时限制它们竞争对手所能获得的渠道）？目前，零售业的进入壁垒综合来讲并不是很高，但是，要想做到一定规模还是有一定难度的。（3）代用品的威胁。零售商的产品或服务是否受到代用品的威胁？你是否能够帮助减少这种威胁？比如现在网上购物的发展可能会逐渐对目前的零售行业有一定冲击。（4）购买者的力量。购买者是否已成为该零售商所处行业的一个强大的力量？你的产品是否有助于削减这种力量？你是否能提高购买者对该零售商的依赖度？你是否能提高你客户的重要性？目前，零售店里的消费者的地位随着口袋里可支配的费用逐渐增加，变得口味越来越高，而且，他们也更加懂得如何利用可用的各种武器，比如投诉315热线等保护自己的权益。所以，地位逐渐提高，但是，购买金额的有限也带来了地位提升的有限。（5）供应商的力量。该零售商所处行业中的其他供应商是否很厉害？你的产品是否有助于增强该零售商的优势，提高改变供应商的成本或减少来自于该零售商与供应商之间纵向联合的威胁？这一点，目前，很明显，供应商大都是全力逢迎零售商，只有少数品牌力量强大的供应商有一定的讨价还价的能力。（6）竞争情况。在该零售商所处行业中是否存在各竞争对手之间的激烈竞争？你的产品是否能够给予该零售商很大的竞争优势？对该零售商的客户来说，你的产品具有什么样的优点？中国零售行业随着外资的进入，国外零售商的进入，竞争越来越激烈，政府也不断出台相应政策规范该市场。进行这一分析的最基本的目的就是要了解你的重点客户所在行业和所拥有市场的变化将对它们产生什么样的影响，以及你的产品将如何帮助它们取得更大的优势。随着它们所处行业的变化，它们将很可能面临新的机遇和威胁。技术发展步伐的不断加快可能将对它们的产品产生巨大的影响。因此了解它们所处的竞争环境，以及这一竞争环境是如何变化发展的非常重要。然后，这些变化又将深刻地影响到它们对你产品的需求和它们对你所提供产品的喜爱程度。2、客户目前的业绩尽管客户大部分的业绩情况可能与你的产品和服务并不相干，但你仍然对其整体经营情况如何有所了解。它们是否能达到目标？它们是否还在发展？它们能够按计划运营？它们是否正遇到什么经营的问题，并可能对它们的未来产生消极的影响？不仅调查了解它们的经营情况很重要，而且还应了解它们财务状况，增值策略和营销策略是什么。这些方面的内容将有助于你深刻地了解它们的相应业绩将如何影响到它们对你的产品的需求以及将如何影响到你未来为它们增加更多价值的可能性。对此，你所要提出的问题可能包括：（1）业绩目标：它们的经营业绩目标是什么？它们是否正在努力实现这些目标？它们是如何衡量业绩的？它们在哪些方面没有能够达到目标，为什么？在该经营或生产方面它们有何需求？你的产品有什么优势？换句话说，你的产品或任何相关的服务能否帮助它们取得这些提高？（2）财务状况：它们在销售、权益、资本支出、折旧、经营利润、税务、营运资本、财务、股东权益的收益、能力的利用或经济增值方面的趋势如何？尽管并不是所有这些需要衡量的方面都适用于你的客户，但你应该知道哪几项内容值得考虑。它们是如何衡量自己财务状况的？这些衡量的结果表明了什么？（3）企业的核心竞争力：它们是如何利用这个核心竞争力的？比如711宣扬的是便利，是否便利是它的真正核心竞争力？这对你有什么帮助？（4）技术方面：它们是如何通过技术的应用，在产品、销售体系或市场营销方面将自己与别人区别开的？它们技术的发展情况如何？比如沃尔玛有全球卫星定位系统，这个系统可以为你带来什么好处？（5）产品方面：在销售自己产品的时候它们的选择是什么？它们是如何给产品定价，对产品进行促销和销售的？你的产品是否能在某种程度上给予它们一些营销优势？有些公司使用综合平衡记分卡来帮助分析企业的经营业绩（见图3）：（图3）综合平衡记分卡是一种策略性管理模式，从四个方面同时衡量公司经营效果，首先分析公司财务方面的业绩，财务方面的收入增长、投资、回报等，寻找一种合适的方法看公司如何才能对股东负责；同时还多方位的考虑公司的客户指标，通过我们产品的性能、质量、价格和服务维护发展公司和客户的关系，在客户那里建立一种良好的形象；随着公司的不断改进和成长，学习发展能力是另一个我们要考虑的问题，如何才能通过学习发展不断改进和增值；公司的内部流程也是平衡记分卡要考虑的，公司必须有专长、有核心竞争力才能在激烈的竞争中坚持下来。而这四个方面又都是围绕着公司的远景来计划和发展的。但是我们要记住的是综合平衡记分卡不是日常管理工具，不能用以日常的管理。总之，一份好的客户概况除能够帮助读者了解客户是谁，他们的经营情况如何以及他们需要什么产品等信息外，还应具有足够的能够帮助读者深入了解客户所必须的信息。而是否能将适当、适量的信息包括进去，则取决于你的经验和良好的判断力。3、客户的文化、战略和未来的发展只有了解一个企业的文化，你才能够找到融入这个企业的机会。如果该零售商是以制度为主，一切按制度办事，那你的策略是什么；如果该零售商制度比较灵活，弹性比较大，你的策略一定也要相应有调整。如果客户与你公司的文化能够相契合，那么，两个公司沟通起来就比较容易，也较易相互理解。接下来需要分析的一个重要方面是客户企业的战略方向：远景目标、使命、战略、计划。他们打算如何与合伙人，合作伙伴进行合作，以及他的细分市场的情况如何？在他们制定企业方向的时候，他们实际上表达了自己对这一行业和市场的看法，描述了自己如何看待自己在这一行业中所扮演的角色。是他们向人们发出了针对自己所面临的不断变化的竞争环境作出调整的信号。譬如沃尔玛的主题口号是：每日低价。这一主题反映了他们将自己强调成一家商品价格最低的零售商。这一口号也反映出沃尔玛是怎样看待自己的，以及在市场中是如何定位的。下面这些问题将不仅有助于了解他们的远景目标和企业方向，而且也可以帮助我们了解他们实现这一目标的战略是什么？（1）企业的使命和目标宣言什么？这一变化是近期发生的吗？这种变化对他们的战略意图而言意味着什么？（2）他们从事的是什么业务？这种业务已发生了什么样的变化？在他们的业务说明中对市场做有什么样的假设？（3）他们的CEO和其他一些主要的经理人员是如何看待自己的企业、自己在市场中地位、自己的发展战略或自己在未来是怎么一副样子的？（4）他们短期内有什么计划和新的行动？短期内他们会做出什么策略性的决定以进一步扩大自己的利益？这些决定对你的产品的需求而言意味着什么？（5）他们短期内所要寻找的机会是什么？哪些机会是他们所不愿意寻找的？（6）短期内什么东西可能对他们构成威胁？他们对这些威胁有什么样的反应？（7）他们的长期战略是什么？在下一个10年中他们将如何努力建立起自己的竞争优势？他们所要创立的企业产品技术和能力是什么？如果他们能够实现自己的远景目标，这对你的产品和服务将意味着什么？（8）他们是怎样努力与合伙人和联盟者建立起一股合力的？或是如何与市场的各个部分建立起这种合力的？当然，对客户战略方向所进行的这一分析完全是在一个相当高的层次上进行的，而且这一分析也只有在他们把你产品的使用当作一种策略或如果你的产品对他们的业务有着广泛的影响时才具有意义。如果你企业的产品只能覆盖到一个城市，而客户却是一个全球性公司时，那么了解战略力量如何影响他们全球业务显然是与如何进行管理没有什么密切关系的。客户计划制定的诀窍之一就是要了解什么样层次的战略思维适合于用来管理你与重点客户之间的关系。然而，事实却是客户经理们往往对自己产品的认识太过狭隘，不明白这些产品究竟能够达到什么样的商业目的。当你在向客户企业作最高层销售时，你必须对他们的远景目标、目的和经营原则有透彻地了解，并要能显示出你的解决方案将如何根据那些战略要求进一步提高他们的利益。4、客户目前的组织架构和管理体系了解客户企业的组织结构和管理体系，对其经营，尤其是在他们如何使用你出售给他们的产品，以及在他们是如何对你的产品进行购买决策的等方面具有的影响力是很重要的。对此，你也许可以同这样一些问题：（1）组织结构：对于他们是如何管理企业以及为客户创造价值的，从该组织结构中我们可以看出什么？（2）采购途径：他们是怎样以及什么时候获得你的产品的？在他们企业中这一产品的使用寿命周期是多少？由谁来具体使用它？他们怎样购买你的产品或服务？购买程序是怎样的？对购买你的产品有什么专门的规定或要求？（3）门店分布：他们的各门店分别在什么地方？其中有哪些地方使用你的产品？哪些不用你的产品以及为什么不用？（4）相关人员：他们企业中的关键人物是谁？谁能决定是否购买你的产品？又有谁能去影响这些人做出决定？你与这些关键人物的关系如何？（5）供应商选择：哪些标准对他们来说往往是最重要的？哪些问题是他们反复提及的？一份客户的概况应该能够反映出他们是如何被管理的，购买决策是如何做出的，以及是谁做出的？这对于那些具有多个购买部门和有多重影响力与决策层次的复杂的购买环境来说尤为重要。5、客户企业中的关键人物在整个购买过程中，各个角色的作用都是非常明确的。每一个，也是最显著的角色是决策者。这是一个（或一群）有权做出批准购买决定的人。而决策者们主要关心的是企业最终能取得的结果以及实际的业务影响力。特别是在这一决策得受到公众的监督和检查的情况下，他们也许会注意让整个过程看上去公平和公开。然而，如今的决策者进行选择的时候却常常并没有我们所想象的那么多的自由，他们所做的决策必须能够反映企业中其他那些相关人的观点和利益。因此，了解还有谁能够影响这一决策也许是同样重要的。除了决策者外，我们还会遇到对方合作很有影响力的人，这些人虽然不会直接参与做决定，但是他们可能对做决定的人有很大的影响力。在你和零售商打交道时，我们可以将你所接触或将要接触的人分成四类： 高感兴 4 1趣程度 3 2低 低 与决策的相关性 高（图4）决策者当然是属于第一栏或第二栏的人物，如果他处在第二栏，那你就要下些工夫了，不然，他很有可能成为你的阻挠者。另外有关的人都有可能出现在任何以上四个象限，关键是我们要用这两个指标与决策的相关性和感兴趣程度来衡量他们，以决定采取什么策略来扭转他们对你的不利的一面，同时加深他们对你有利的方面。了解自己与各位关键任务的关系如何是非常重要的。事实上，看一看与这些重要任务关系的总的情况如何正是检验一位客户经理是否有效的试金石。如果大多数的决策者和顾问人员都对你持消极态度，那么客户就不牢靠了。要是大多数的关键任务都与你没有任何的关系，事情就会更加糟糕。当然，重点客户经理并不需要与他们保持个人关系。与一个重点客户的关系健康的话，你企业人员与客户企业人员之间就会在各个层次上建立起关系。用重点客户管理的话来说，这就叫做“层层相应，环环相扣”。如果与客户的关系像拉上的拉链那样层层相扣，那么你企业中各个层次级别上的人就一定会与对方企业中相应的人员有着良好的关系，即总经理与总经理之间，销售经理与销售经理之间，客户经理与客户经理之间等。为做到很好把握重点客户中的关键人物，我们应该有这些关键人物的资料介绍。包括个人的背景、经历和兴趣爱好，以及还可能包括以下这些类别的内容：出生地点、学历、工作经历家庭状况等。但是要注意这些资料的合法性及应该把这些资料保存在什么地方。有些人可能会对这些资料非常敏感，甚至当他们知道你用笔记录下来他们的喜好，他们会反感的。所以，我们应该尽量把这些资料放在一个比较保密的地方，以不让太多的人接触到它们。6、客户对公司产品的需求这部分介绍的是客户对你产品需求的变化。如果概况中没有包括别的内容，它至少应该对说明客户需要你的产品起到什么作用，它们是如何被使用的，以及客户的需求正在如何变化。最重要的是，你要介绍过去、现在和未来的情况。他们购买你的产品已经有多久了？他们向你购买了多少，向其他供应商又购买了多少？每一个5年或10年中的总购买量是多少？他们的需求有了怎么样的变化，以及是什么促使了这些变化的发生？他们今年需要购买多少？你估计明年，乃至以后更长的时间里又将会是多少？你的这些推测可能会被记入销售经理的预测之中。因此，精确预测需求是非常重要的。对那些变化巨大或难以估测的需求量，客户概况中应该包括一个稳妥的百分比数。比如，你估计客户明年可能将购买500万元的产品，再加上或减去5万元人民币的量。如果你能根据销售地点或客户企业内部的购买单位将销售预测量进行分解，那将会对你更有帮助。这里我们介绍一种有效的分析方法：SWOT分析（见图5）。（图5）SWOT这四个字母分别代表一个企业内部所具有的优势（strength）、劣势（weakness）、外部所面临的机会（opportunity）、威胁（threat）。要对你的客户进行SWOT分析，应先对本章前面所讨论的所有信息进行收集和分析。然后了解你的客户在哪些方面具有优势，以及他们正面临着什么机遇或威胁。优势和劣势主要由企业内部的一些因素构成。这些因素包括比如现金状况、核心能力、各种制度、领导和管理水平、资源、产品质量、生产系统、品牌形象、销售系统和企业文化等。机遇和威胁则是指企业外部因素是否对企业有利，这些因素包括市场的变化、需求增加还是减少、价格的压力、政府措施、竞争对手采取的行动、经济变化和消费者行为的变化等。为发展业务，所有的企业都必须充分利用自己的优势，克服自己的劣势，抓住利用好机会以及保护自己免受威胁，因此研究客户的SWOT状况是一个深入了解企业战略和所做决策的极好的方法。下面分别列举的是SWOT的各个部分具体的内容：优 势机 会能够满足客户的需求或解决有关的问题。有明显优势，因此他们的产品或服务与竞争对手的有着很大的差异。在该行业是优先选择的对象。有良好的社会关系。与自己的客户有着正式或非正式伙伴或联盟关系。有着专利或受法律保护的产品或技术。有良好的形象或信誉。有能力能够在未来的市场中从容应对新的项目。财务状况很好。有开明的领导。对他们产品和服务的需求正在不断地增长。竞争对于由于某种原因正在走下坡路。有能力做到降低成本、提高生产力或提高效率。具有新兴技术，能够提高他们在该领域的工作质量。有很多机会可以实行联盟并以此极大地扩大经营范围和规模。劣 势威胁不适应市场的发展变化。市场对于他们的产品的需求正在减少。企业内部文化或制度中的问题正在影响着他们的经营能力。缺少满足客户需求或解决客户问题的资源或时间。竞争对手具有更好的技术或更多的资源。在市场中的口碑不佳。成本没有竞争力。缺乏改变企业战略方向所必须的有效管理或领导。面临新的强大并充满火力的竞争对手。竞争对手已在市场中确立了自己的地位，并与许多重点客户建立起了牢固的关系或正在结成联盟。目前所从事的一些项目正濒临失败的边缘。诸如利率上升等的外部因素可能会影响到他们的销售量或利润率。面临着关键人员流失、特别是流向竞争对手那边的状况。在市场中的口碑不佳。缺乏改变企业战略方向所必须的有效管理或领导。（图6）这里有一个综合的罗列，我们可以用它来建立一个完整的客户分析：项 目相关内容认识客户客户的营业额、客流量、人均购买能力、管理/决策形态、联络人员、公司策略（如定价、促销、陈列等）了解客户的消费者人口分析、类别、产品系列、价格、促销、店形态了解客户的组织组织图、职称、人员、决策制定之方式、信息传递、行政等了解客户的公司历史背景、交易方式及表现结果、运作标准、主要财务状况、目标、策略、战略、加盟关系、国际性了解客户的长处占有率、成长率、获利率、与其他零售商相比较、店内政策、店内员工发现客户存在的问题物流、信息流、店内陈列等、服务标准、财务、成长、类别了解客户决策流程业务与采购的关系客户对公司的重要性占公司营业额的比例、主要竞争厂商比较、公司占客户的营业额比例如是全球性伙伴吗、财务可靠性、品质可靠性/稳定性、专业知识分享等发现未来的合作方向客户未来的走向、问题点、客户的经营策略、管理决策形态、发展潜力等检讨并强化谈判内容客户过去的营业状况、交易条件等（图7）三、评估与选择重点客户首先需要提醒供应商的是千万不要盲目地跟进，想要大小通吃。在选择零售商时，我们要像医生看病一样，望、闻、问、切。“望”：供应商对于新近开业的超市不要盲目跟进，先是停下来先做一个市场调查。它包括企业背景、资金实力、合作各方的关系、企业的管理水平、门店的位置和将来的发展方向。盲目的市场跟进只会造成供应商后期合作陷入困境，甚至得不偿失。对于一些中外合资企业或者母公司与子公司合作的企业，应当注意其合资双方的合作方式、出资比例等情况，切实掌握公司的管理层的结构。“闻”、“问”：对于利用外资或者品牌开设的门店，先是确认国外公司的管理实力以及双方的合作协议和合作期限，是否有“挂羊头，卖狗肉”的现象，例如外资方不存在或者不存在合作关系等等。同时，在考察了以上诸多情况之后，就要了解该公司的历史业绩，以往的门店是否有拖欠供应商货款，违反国家规章制度的事件发生。另外，开店方的实力水平不能仅听门店采购人员的一面之词，有很多超市在开业时，是和别的大型超市合作实施的项目，但是双方很快就合作失败，这时你就应当注意了。你将要以变应变，这也就是说，你应当随时注意门店的买时销售情况和资金情况，甚至包括企业高层人员的变动，都可能对企业的付款情况产生影响。市场调研是很重要的一环，这一环你要很仔细，很主动地参与到任何与该零售商有关的渠道，从中筛选出有关有信息，然后“顺藤摸瓜”深入到你所关心的核心问题上。“切”：这个时候该动手了。当你进行了一系列的调查之后，确认门店没有各项问题，便进入谈判程序。供货商进入超市有一个非常繁琐的过程，一般商品进入超市应当准备以下资料：1、已盖公章的报价表；2、已盖公章的企业营业执照复印件（已经过当年年检）；3、已盖公章的企业税务登记证复印件（已经过当年年检）；4、相关企业资料：开户行、开户账号、税号、企业地址、企业、电话、联系人、传真、邮编；5、商标注册证；6、特殊行业必备资料，如食品的食品卫生生产许可证等。7、多数企业要求你携带样品，以便参考检查。获得这些零售商中任何一家的合同就可以使厂商的年销售额增加数倍，但收入的迅速增长并不总是带来利润的猛增，如果厂商仍试图按通常的方式来经营的话，大量的供货和客户服务要求将会使厂商疲于应付，而这会对其利润率产生巨大的压力。有些为零售商供货的制造商甚至发现尽管自己销售额的增长比其他制造商快，但利润的增长却比其他制造商慢，即使像宝洁（Procter&Gamble）、联合利华（Unilever）和卡夫（Craft）这样具有强大讨价还价实力的大型公司也感受到了这种压力，不断寻求在有利可图的基础上为那些最大的客户提供服务的新方法。销售渠道方面的冲突也会引起问题。许多零售商在销售方面获得的迅速增长，常常是以损失较为传统的经销商为代价的。例如，在折扣商店中沃尔玛和塔格特这两家大公司现在已占美国这类商店总销售额的69%。但传统的销售渠道并未消亡，在许多产业中它们仍占美国总销售额的50%75%，并且常常将力量联合起来以增强谈判实力。如果厂商开始向零售商供货，它就可能失去通过传统渠道得到的销售额。实际上有些愤愤不平的传统经销商已经抛弃了那些与大折扣连锁店做生意的厂商。品牌方面的情况又如何呢？出售给零售商，能在品牌的知名度方面取得惊人的成就（据估计平日有23%的美国人到沃尔玛购物），但对那些形象非常重要的产品种类，如服装、电子及化妆品来说，与某某零售商打交道也许会造成他们的品牌是某种折扣品的印象，因此零售商的合同并非一律是令人垂涎的奖赏。营业收入的大幅度提高可以使厂商的利润迅速增加，但在大多数情况下只有在厂商设法对自己的经营体系进行调整，以赢得具有吸引力的利润率，并同时将渠道冲突减至最小时，这些利润才能实现。在对重点客户进行评估时，我们通常要考虑如下几个问题： 与零售商交易的赢利性：如服务成本、制造成本等。 营运指标：如经营面积、经营形式、财务状况等。 市场指标：如市场分额、市场渗透率等。 战略指标：指公司的战略发展及其文化等的契合问题。1、对与零售商交易的赢利性进行评估厂商首先应对与零售商交易的赢利性进行评估，这可能很困难，因为在多数公司的会计制度是以客户数量或销量额为基础，将一般管理费用按比例分摊，而不是明确划定哪一笔支出应归因于哪一位客户，结果对不同客户进行销售的实际成本被掩盖了起来。如果能正确地划定支出情况，厂商就会发现有些看上去似乎很有吸引力的与零售商的交易实际上是赔钱的，实际利润率即在减去与某个客户相关的所有成本后厂商实际得到的利润率，是一个有效的衡量指标。这个指标包括三个主要组成部分：实际价格、制造成本以及服务成本。（1）实际价格：因为购买数量巨大，零售商通常能在厂商价目表价格的基础上得到很大的折扣。此外他们还总不厌其烦地要求因货物或服务的低劣而得到补偿，其他渠道的销售商可能只是修理一个劣质产品或者不愿为退货而争辩不休，零售商却总期望迅速解决问题，并且由厂商承担损失。这两个因素都加大了价目表价格与制造商实际所得款项之间的差距。但出售给零售商的货物实际价格并不总是比出售的传统商店的货物的价格低，某些种类的货物如食物的实际价格可能更高，因为零售商较少像食品杂货店那样要求进行促销性的交易。（2）制造成本：从实际价格中减去制造成本（原材料和劳动力成本）就是毛利。一般情况下零售商总是大量订货，许多厂商利用这一点建立特殊的能长期使用的生产线，从而降低了劳动力和原材料成本。但是如果需要改变制造工艺流程以适应零售商，对条形码特殊包装或新的色彩的要求这些成本也可能上升，对这些厂商来说，这类设计和工艺上的改变，意味着其会计制度中使用的、用以估算对零售商销售的赢利性的标准制造成本，比实际发生的劳动力和原材料成本记录的要少得多。如果修正这些成