QCC基础专业知识讲座课件.ppt

文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC的定义的定义QCC的历史、宗旨、作用的历史、宗旨、作用QCC的组织架构的组织架构QCC开展步骤开展步骤FDT QCC活动档案活动档案课程计划课程计划文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC的英文全称是的英文全称是Quality Control Circle，即品管圈。，即品管圈。品管圈就是由同一工作场所的人们，自动品管圈就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体，然后全体自发地结成数人一组的小团体，然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。问题，并自力自主地加以解决的活动。QCC的定义的定义文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。日本首创日本首创QC小组小组1962QCC的历史的历史质量检验质量检验Quality Test1900统计质量控制统计质量控制SQC1940全面质量管理全面质量管理TQM1960中国第一个中国第一个QC小组小组北京内燃机总厂北京内燃机总厂1978仅仅2005年一年，年一年，全国共注册全国共注册131万万个个QC小组，小组，创经济效益创经济效益362亿亿元。元。试点阶段（试点阶段（78-79年）年）推广阶段（推广阶段（80-85年）年）发展阶段（发展阶段（86年至今）年至今）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC的宗旨的宗旨提高员工素质，激发员工的积极性和创造提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；性；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场；作现场；改进质量，降低消耗，提高经济效益。改进质量，降低消耗，提高经济效益。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。公司经营方面：公司经营方面：有利于预防质量问题和改进质量；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理；有利于实现全员参与管理；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有利于提高顾客的满意度。有利于提高顾客的满意度。个人成长方面：个人成长方面：有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神；精神；有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；析与解决问题的能力；QCC的作用的作用文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC课题类型课题类型问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型现场型现场型现场型现场型管理型管理型管理型管理型服务型服务型服务型服务型攻关型攻关型攻关型攻关型课题达成型课题达成型课题达成型课题达成型创新型创新型创新型创新型文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC课题类型课题类型类型核心内容内容举例适用场所现场型现场型改善改善5M1E中的中的一个或几个，以一个或几个，以工作现场管理改工作现场管理改善为核心善为核心 降低耗损和报废、降低耗损和报废、提高产品或工序质提高产品或工序质量、生产环境改善、量、生产环境改善、设备改善设备改善MF、QA、EN、PC、EM、PED管理型管理型改善管理水平，改善管理水平，提高管理效能提高管理效能提高沟通效率、增强提高沟通效率、增强培训效果、降低管理培训效果、降低管理费用、减少事故费用、减少事故MF、QA、HR、PC、EM、SAL、PUR、PM服务型服务型改善服务质量，改善服务质量，服务的标准化科服务的标准化科学化，提高服务学化，提高服务的经济效益的经济效益提高服务的满意度、提高服务的满意度、提高服务质量、降低提高服务质量、降低抱怨抱怨HR、MIS、QA、EM、PM、PC、PUE、SAL、PED文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC课题类型课题类型类型核心内容内容举例适用场所攻关型攻关型进行某一方面工艺进行某一方面工艺或技术的突破性改或技术的突破性改进进工艺改进、改进产工艺改进、改进产品缺陷、模具设计品缺陷、模具设计改进、设备改良改进、设备改良MF、QA、EN、EM、PED创新型创新型活动结果从无到有，活动结果从无到有，以工作创新为核心，以工作创新为核心，涉及技术、管理、涉及技术、管理、服务服务新技术开发、产品新技术开发、产品创新、营销创新、创新、营销创新、服务创新、管理创服务创新、管理创新新EN、SAL、PUR、PM、MIS、HR、RD文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC的组织架构的组织架构圈长圈长圈员圈员辅导员辅导员QCC推动中心推动中心圈员圈员圈员圈员圈员圈员小组人数小组人数3-10人为宜人为宜文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QC小组的成立上级要求（指令性）上级要求（指令性）自发组建（自主性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）上下结合（指导性）组圈组圈注册登记注册登记组圈要做的事：组圈要做的事：1、确定圈员、确定圈员 2、选出圈长、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记、注册登记文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC开展步骤开展步骤PDCAPDCAPDCA1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA活动计划活动计划问问题题解解决决型型自自定定目目标标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC开开展展步步骤骤1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.可行性分析可行性分析4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型自定目标自定目标自定目标自定目标问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型指令性目标指令性目标指令性目标指令性目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。QCC开开展展步步骤骤1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.提出各种方案提出各种方案并确定最佳方案并确定最佳方案4.制订对策制订对策5.对策实施对策实施6.检查效果检查效果7.标准化标准化8.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型自定目标自定目标自定目标自定目标课题达成型课题达成型课题达成型课题达成型创新型创新型创新型创新型文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1.选择课题课题来源课题来源指令性课题指导性课题小组自行选择课题选题应注意选题应注意课题宜小不宜大课题名称应体现主题课题的命名规则选题理由应直接写出选题目的和必要性文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1.选择课题（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。活动计划列出要进行的活动列出要进行的活动时间安排，活动完成以后添加实际进行的时间安排，活动完成以后添加实际进行的时间时间负责人负责人文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2.现状调查目的：目的：知道问题现在是什么状况，严重到什么程度；为设定目标提供依据。如何调查：如何调查：针对要解决的问题收集数据，用数据来描述事实；收集数据的要求和方法。收集数据的要求和方法。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2.现状调查（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3.设定目标目的：目的：确定QC小组要把问题解决到什么程度，在创新型课题中即说明要达到怎样的效果。定目标的原则：定目标的原则：目标要与问题相对应目标要量化目标设定的依据。目标设定的依据。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3.设定目标（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.分析原因常常会召开头脑风暴会议来探讨原因。常常会召开头脑风暴会议来探讨原因。在头脑风暴会议上，开阔思路，设想所有在头脑风暴会议上，开阔思路，设想所有可能的原因。可能的原因。要针对问题讨论，不要偏题；要展现问题的全貌，从各个角度把所有可能的影响因素都找出来；多问几个Why，分析彻底，要分析到可以直接采取对策的具体因素为止末端因素；会议的主持人非常重要，要求大家不批评会议的主持人非常重要，要求大家不批评任何观点，指引大家思考和发言。任何观点，指引大家思考和发言。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.分析原因不仅要发挥理性的分析思维，也要发挥感不仅要发挥理性的分析思维，也要发挥感性的创意思维，全面分析问题。性的创意思维，全面分析问题。常用的方法有鱼骨图、关联图、系统图等常用的方法有鱼骨图、关联图、系统图等。创新型课题中，没有分析原因的步骤，而创新型课题中，没有分析原因的步骤，而是要提出各种方案并确定最佳方案，这个是要提出各种方案并确定最佳方案，这个步骤同样要发挥头脑风暴会议的作用。步骤同样要发挥头脑风暴会议的作用。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.分析原因（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.分析原因（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。4.分析原因（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。5.要因确认从末端因素中找出真正对问题造成重大影从末端因素中找出真正对问题造成重大影响的关键因素，加以解决响的关键因素，加以解决-80/20原则。原则。现场试验现场试验法：法：比对不同生产条件下收集的数据，来说明该生产条件是否是问题产生的要因；测量比对测量比对法：法：多次测量并与标准进行比对，看其符合程度来证明；调查分析调查分析法：法：常用来确认人的因素，设计调查表，由不同人填写，或亲自与人员交谈。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。5.要因确认注意事项注意事项主要原因要在末端因素中选取；主要原因要在末端因素中选取；若末端因素中有不可抗拒的因素，也要提出，若末端因素中有不可抗拒的因素，也要提出，但由于本小组无法采取对策，确定为非要因；但由于本小组无法采取对策，确定为非要因；对末端因素要逐条确认。对末端因素要逐条确认。可用方法有可用方法有查检表、层别法、因果矩阵、查检表、层别法、因果矩阵、FMEA、箱形图、假设检定、方差分析、箱形图、假设检定、方差分析、柏拉图、控制图、假设检验、试验设计等柏拉图、控制图、假设检验、试验设计等文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。5.要因确认（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。6.对策制定针对找到的要因制定对策和措施，对策要针对找到的要因制定对策和措施，对策要具体、可行。具体、可行。结合技术、经验、和创造性思维提出想法；结合技术、经验、和创造性思维提出想法；对提出的所有对策进行有效性、经济性、可对提出的所有对策进行有效性、经济性、可实施性、难易程度等确定实施的对策；实施性、难易程度等确定实施的对策；避免采用临时性的应急对策，不仅要治标，避免采用临时性的应急对策，不仅要治标，更要治本。更要治本。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。6.对策制定对策要具体、可行，可用对策要具体、可行，可用对策表、对策表、PDPC法、箭条图法、箭条图等方法来描述对策。等方法来描述对策。对策表要按照对策表要按照5W1H原则制定原则制定要因对策What目标Why措施How时间When地点Where负责人Who文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。6.对策制定（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。7.实施对策切实按对策实施切实按对策实施若实施遇到困难，无法继续，应及时讨论，若实施遇到困难，无法继续，应及时讨论，修改对策修改对策实施过程中做好记录和数据收集实施过程中做好记录和数据收集文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。7.实施对策（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。8.检查效果收集对策之后的准确数据；收集对策之后的准确数据；把对策前后的情况及小组制定的目标进行把对策前后的情况及小组制定的目标进行比较，收集的数据与现状调查时的数据要比较，收集的数据与现状调查时的数据要有可比性；有可比性；若目标没有达成，则要重新分析原因，进若目标没有达成，则要重新分析原因，进行一个小的行一个小的PDCA循环；循环；计算有形成果和无形成果；计算有形成果和无形成果；可用工具有可用工具有柱状图、折线图、控制图、雷柱状图、折线图、控制图、雷达图等。达图等。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。8.检查效果（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。8.检查效果（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。9.标准化标准化的目的是要巩固已经取得的成效标准化的目的是要巩固已经取得的成效将经证明有效的措施写入标准中，或纳入将经证明有效的措施写入标准中，或纳入日常管理制度中。日常管理制度中。到现场确认，确实按照新标准执行。到现场确认，确实按照新标准执行。在巩固期做好数据收集，用数据说明成果在巩固期做好数据收集，用数据说明成果的巩固状况。的巩固状况。可以用可以用折线图、柱状图等折线图、柱状图等表示巩固期的数表示巩固期的数据。据。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。9.标准化（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。10.总结及今后打算总结此次活动解决了哪些相关问题，还有总结此次活动解决了哪些相关问题，还有哪些没有解决的问题；哪些没有解决的问题；评价自身在活动开展中成功及不足的方面；评价自身在活动开展中成功及不足的方面；本次活动的心得体会；本次活动的心得体会；提出下一次活动要解决的课题，以便持续提出下一次活动要解决的课题，以便持续开展开展QCC。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。10.总结及今后打算（例）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。FDT QCC活动档案活动档案活动活动时间时间备注备注1首期首期QCCQCC种子培训种子培训2005-8-252005-8-25由由CPTFCPTF曾经理担任讲师。曾经理担任讲师。2第一期组圈登记第一期组圈登记2005-92005-9成立成立1515个圈。个圈。3QCCQCC知识手册签名授册活动知识手册签名授册活动2005-10-122005-10-12此次活动使此次活动使QCCQCC知识在全厂推广。知识在全厂推广。4第一期圈员教育训练第一期圈员教育训练 2005-10-222005-10-22提高圈员提高圈员QCCQCC意识，及意识，及QCQC工具运用能力。工具运用能力。5FDT QCCFDT QCC专案推展专案推展KICK OFFKICK OFF大会大会 2005-10-262005-10-26标志着标志着QCCQCC活动正式启动。活动正式启动。6第一期第一期QCC PQCC P阶段评审大会阶段评审大会 2006-1-202006-1-208 8个个圈参加圈参加P P评审，平均分评审，平均分77.3277.32。7第一期第一期QCCQCC成果发表大会成果发表大会 2006-4-202006-4-206 6个圈参加了成果发表。个圈参加了成果发表。8第一期第一期QCCQCC成果颁奖典礼成果颁奖典礼 2006-5-222006-5-22表彰成绩突出之团体和个人。表彰成绩突出之团体和个人。9参加省参加省信息产业厅信息产业厅QCQC竞赛竞赛 2006-5-252006-5-252 2圈参加，分别获得一等奖和二等奖。圈参加，分别获得一等奖和二等奖。10参加中电质协参加中电质协QC竞赛竞赛2006-6-252006-6-251圈参加，获圈参加，获“国优国优”称号。称号。11参加福建省质量协会参加福建省质量协会QC竞赛竞赛2006-7-182006-7-181圈参加，获圈参加，获“省优省优”称号。称号。12第二期第二期QCC KICK OFF大会大会2006-8-162006-8-16成立成立40个圈个圈文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。THE ENDThank You品质意识，提升自我品质意识，提升自我文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。课题来源指令性课题指令性课题:上级主管根据企业的实际需要，上级主管根据企业的实际需要，以行政指令的形式向以行政指令的形式向QC小组下达的课题。小组下达的课题。指导性课题指导性课题:上级推荐课题范围，小组根据上级推荐课题范围，小组根据自身条件选择课题。自身条件选择课题。小组自行选择课题小组自行选择课题:小组可以从部门方针、小组可以从部门方针、现场或工作中存在的问题来选择课题。现场或工作中存在的问题来选择课题。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。课题的命名规则课题的命名规则（3种错误）1、课题不能太泛，且不要戴上、课题不能太泛，且不要戴上“大帽子大帽子”实实在在鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳提高舍弃提高舍弃IC回收率，减少浪費，降低成本回收率，减少浪費，降低成本降低降低Mylar片报废率，节约公司成本片报废率，节约公司成本提高机壳一次合格率提高舍弃IC回收率降低Mylar片报废率文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2、不要用、不要用“对策对策+目的目的”的形式的形式真实真实改进改进IC更换方法更换方法,减少换料时间减少换料时间提高组立制程无尘布利用率，降低无尘布损耗量提高组立制程无尘布利用率，降低无尘布损耗量课题的命名规则课题的命名规则（3种错误）降低IC换料时间及换料报废提高组立制程无尘布利用率文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。课题的命名规则课题的命名规则（3种错误）3、课题要能一目了然地看出要解决的问题、课题要能一目了然地看出要解决的问题是什么，不能抽象。是什么，不能抽象。如何如何CD耗材成本耗材成本降低耗材成本文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2.现状调查收集数据收集的数据要客观、真实，不能只选择对自己收集的数据要客观、真实，不能只选择对自己有利的数据；有利的数据；收集历史数据要有时间约束，近期的数据才能收集历史数据要有时间约束，近期的数据才能反映现状；反映现状；收集到的数据要整理、分类，分层分析。收集到的数据要整理、分类，分层分析。可用的工具有查检表、层别法、折线图、控制可用的工具有查检表、层别法、折线图、控制图、柏拉图、散布图、直方图等。图、柏拉图、散布图、直方图等。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3.设定目标定目标的原则：1、目标要与问题相对应、目标要与问题相对应CD实验室成本实验室成本目标不能是目标不能是“公司成本下降公司成本下降X元元”，而应针对主题，而应针对主题，应是应是“实验室成本下降实验室成本下降X元元”；如果在现状调查中通过数据分析，发现设备维修所如果在现状调查中通过数据分析，发现设备维修所花的费用占花的费用占80%，如果降低了设备维修费就可以，如果降低了设备维修费就可以使实验室成本大幅下降，那么目标可以确定使实验室成本大幅下降，那么目标可以确定2个，个，一个直接目标一个直接目标“设备维修费下降设备维修费下降X元元”，和间接目，和间接目标标“实验室成本下降实验室成本下降Y元元”。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3.设定目标定目标的原则：2、目标要量化、目标要量化降低金属护盖报废率降低金属护盖报废率现状是月平均报废现状是月平均报废537PPM，目标是到，目标是到12月降月降低为低为50PPM。错误的例子错误的例子某服务型小组目标为某服务型小组目标为“改变服务态度改变服务态度”，通过实，通过实施对策，出现了一批好人好事，和一些感人事迹，施对策，出现了一批好人好事，和一些感人事迹，但是服务态度到底改变到了什么程度？但是服务态度到底改变到了什么程度？可以用投诉件数来做目标，由原来每月可以用投诉件数来做目标，由原来每月15件投诉件投诉降低为每月降低为每月2件投宿，这就是一个量化的目标。件投宿，这就是一个量化的目标。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。3.设定目标写出目标设定的依据写出目标设定的依据目标要有一定的挑战性，又要是经过努力可目标要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。以实现的。依据可以是同行业、同制程先进水平，也可依据可以是同行业、同制程先进水平，也可以是历史有达到目标水平，或是通过技术改以是历史有达到目标水平，或是通过技术改进能够解决大部分的主要原因，从而能够达进能够解决大部分的主要原因，从而能够达成目标等。成目标等。在指令性课题中要对设定的目标进行可行在指令性课题中要对设定的目标进行可行性分析。性分析。常用方法有柱状图、折线图等简易图表常用方法有柱状图、折线图等简易图表。