银行外包商关系管理分类规则模版.xlsx

日日期期文文档档版版本本修修订订描描述述文文档档作作者者审审批批人人2013.10.16V1.0原始版本2013.11.11V1.1增加新系统判定2013.11.11V1.2新系统评估标准中描述修改以及备注针针对对每每个个服服务务子子领领域域，应应用用下下面面模模型型评评估估外外包包商商关关系系：注注：外外包包商商关关系系管管理理执执行行部部门门进进行行延延伸伸关关系系中中的的普普通通合合作作、重重点点合合作作型型外外包包商商以以及及特特殊殊关关系系中中的的战战略略型型、变变革革、应应急急备备选选外外包包商商关关系系评评定定时时需需结结合合招招行行管管理理导导向向，充充分分考考虑虑该该外外包包商商是是否否存存在在不不可可接接受受风风险险。思思路路：两两个个维维度度三三个个层层次次低高外外包包商商重重要要性性一般外包商重要外包商差优中重点合作型外包商消极淘汰外包商积极淘汰外包商基本关系延伸关系特殊关系外包商重要性外包商重要性外包商绩效外包商重要性或外包商绩效中某个或多个因素的特殊情况l一般l重点l重点合作型l普通合作型l消极淘汰l积极淘汰l战略型l高集中度l知识独有型l变革型l应急备选l行业重点普通合作型外包商基本关系延伸关系特殊关系外包商重要性外包商重要性外包商绩效外包商重要性或外包商绩效中某个或多个因素的特殊情况l一般l重点l重点合作型l普通合作型l消极淘汰l积极淘汰l战略型l高集中度l知识独有型l变革型l应急备选l行业重点关关系系层层次次考考虑虑因因素素应应用用原原则则关关系系分分类类基本关系外包商重要性1.应用重点在外包商管控程度和频度的不同；2.应用覆盖所有外包商；3.应用中的管理要求为对外包商的基本要求一般外包商重要外包商关关系系层层次次考考虑虑因因素素应应用用原原则则关关系系分分类类延伸关系外包商重要性外包商绩效1.应用重点在对外包商的奖惩不同，如选择和退出的条件等；2.应用只覆盖绩效为“优”和“差”的外包商；重点合作型外包商普通合作型外包商消极淘汰外包商积极淘汰外包商关关系系层层次次考考虑虑因因素素应应用用原原则则关关系系分分类类特殊关系外包商重要性和外包商绩效中某个或多个因素的特殊情况1.应用根据外包商的特殊情况而定；2.应用只涉及特殊情况的外包商；战略合作外包商变革型外包商应急备选外包商高集中度外包商知识独有型外包商行业重点外包商注注：外外包包商商关关系系管管理理执执行行部部门门进进行行延延伸伸关关系系中中的的普普通通合合作作、重重点点合合作作型型外外包包商商以以及及特特殊殊关关系系中中的的战战略略型型、变变革革、应应急急备备选选外外包包商商关关系系评评定定时时需需结结合合招招行行管管理理导导向向，充充分分考考虑虑该该外外包包商商是是否否存存在在不不可可接接受受风风险险。低高外外包包商商重重要要性性一般外包商重要外包商差优中重点合作型外包商消极淘汰外包商积极淘汰外包商定定义义外包商对招行来说是一般的契约合作关系，较易替代，招行对外包商采取基本的管控力度及鼓励措施，保证当次服务的顺利交付外包商对招行来说至关重要，不可替代或很难替代，招行应加强对外包商的管控力度，以保证外包商的服务水平和服务的连续性、安全性定定义义外包商属于（1）重要外包商，并且绩效考核优秀；或（2）招行有长期合作意愿的企业；招行应在准入、选择等管理环节为该类外包商设立更多的鼓励措施外包商属于“一般外包商”；且外包商“绩效水平”=优；外包商属于重要外包商，并且绩效考核为差，招行应限制与该类外包商新合作项目的产生，加强对现有合作项目的管控力度，并寻找替代外包商留作备用。若该类型外包商后续绩效考核结果有所改善，可考虑将其移出考核外包商类型外包商属于一般外包商，并且绩效考核为差，招行应停止与其开展新的合作，并且考虑收回已有合作项目定定义义外包商属于（1）重要外包商（重要性=4）；或（2）国家政策鼓励合作或招行有积极合作意愿的企业；招行应与外包商之间坦诚相待，建立共享信息、共担风险、共同获利、共同发展的合作关系外包商能帮助招行实现业务、技术或管理方面的创新，提高招行的竞争优势，招行应为其设立更多的鼓励措施外包商绩效优秀，在某个或多个服务领域处于领先地位，并可在招行提出需求时及时提供可靠的服务，招行应为其设立更多的鼓励措施，并加强双方的交流外包商承接招行多领域或单领域内大部分外包服务，可能造成集中性的服务中断、质量下降、安全事件等，招行应加强对该类外包商的管控力度，必要时限制其集中度外包商为招行提供的产品或服务在市场中很难找到替代品，招行应加强对该类外包商的管控力度，积极寻求降低对其依赖的途径和方法参见银行业金融机构信息科技外包风险管理指引定义，招行应依照监管要求对其进行管理评评估估方方法法关关系系分分类类基本关系一般外包商重要外包商延伸关系重点合作型外包商普通合作型外包商消极淘汰外包商积极淘汰外包商特殊关系战略合作外包商变革型外包商应急备选外包商高集中度外包商知识独有型外包商行业重点外包商评评估估时时间间时时间间点点1 1新合同签订时时时间间点点2 2每年终外包商考核结束后评评估估人人处处室室职职责责外包关系管理牵头部门牵头组织外包商关系判定工作并审核判定结果外包关系管理执行部门评估确定外包商关系供应商使用部门提供评估建议及评估数据注注：评评估估工工具具参参见见附附件件1-1-关关系系评评估估表表、附附件件2-2-关关系系评评估估因因素素及及标标准准定定义义外包商对招行来说是一般的契约合作关系，较易替代，招行对外包商采取基本的管控力度及鼓励措施，保证当次服务的顺利交付外包商对招行来说至关重要，不可替代或很难替代，招行应加强对外包商的管控力度，以保证外包商的服务水平和服务的连续性、安全性外包商属于重要外包商，并且绩效考核优秀，招行应在准入、选择等管理环节为该类外包商设立更多的鼓励措施外包商属于一般外包商，并且绩效考核优秀，招行应在准入、选择等管理环节为该类外包商设立更多的鼓励措施外包商属于重要外包商，并且绩效考核为差，招行应限制与该类外包商新合作项目的产生，加强对现有合作项目的管控力度，并寻找替代外包商留作备用。若该类型外包商后续绩效考核结果有所改善，可考虑将其移出考核外包商类型外包商属于一般外包商，并且绩效考核为差，招行应停止与其开展新的合作，并且考虑收回已有合作项目外包商属于重要外包商，招行应与外包商之间坦诚相待，建立共享信息、共担风险、共同获利、共同发展的合作关系。外包商能帮助招行实现业务、技术或管理方面的创新，提高招行的竞争优势，招行应为其设立更多的鼓励措施外包商绩效优秀，在某个或多个服务领域处于领先地位，并可在招行提出需求时及时提供可靠的服务，招行应为其设立更多的鼓励措施，并加强双方的交流外包商承接招行多领域或单领域内大部分外包服务，可能造成集中性的服务中断、质量下降、安全事件等，招行应加强对该类外包商的管控力度，必要时限制其集中度外包商为招行提供的产品或服务在市场中很难找到替代品，招行应加强对该类外包商的管控力度，积极寻求降低对其依赖的途径和方法参见银行业金融机构信息科技外包风险管理指引定义，招行应依照监管要求对其进行管理更新该外包商关系；划划分分标标准准备备注注外包商重要性为“低”，即=3.2满足下列条件之一：（1）外包商属于“重要外包商”；且外包商“绩效水平”=优；（2）招行有长期合作意愿的企业；外包商属于“一般外包商”；且外包商“绩效水平”=优；满足下列条件之一：1.外包商属于“重要外包商”；且 外包商“绩效水平”=差；2.外包商属于“知识独有型外包商”且“绩效水平”=差；外包商属于“一般外包商”；且外包商“绩效水平”=差；满足下列条件之一：1.外包商属于重要性=4的“重要外包商”；或2.国家政策鼓励合作或招行有积极合作意愿的企业；存在“特殊价值”=5分的项目；或绩效考核结果中的“学习与发展”存在加分；“绩效水平”=优；且愿意与招行签订应急相关条款；满足下列条件之一：1.“子领域采购金额比例”=5分；2.“子领域采购金额比例”=4分的子领域数=3个；注：应识别服务提供商之间为集团子公司、关联公司或附属机构所产生的机构集中度风险。1.外包商重要性评估中“市场垄断性”=5分；或2.原厂服务垄断性评估中“市场垄断性”=5分参见银监会提供列表 评评估估公公式式：A=AA=A1 1*a*a1 1+A+A2 2*a*a2 2+A+A3 3*a*a3 3+A+A4 4*a*a4 4;C=(C=(1 1n nA)/n;A)/n;P=(P=(1 1n nM)/n;M)/n;X=C*cX=C*c1 1+P*p+P*p1;1;中中心心供供应应商商外外包包项项目目绩绩效效xxxA优BCD对对应应系系统统1 1系系统统重重要要性性AA1 1 2 2技技术术依依赖赖程程度度 AA2 2 3 3市市场场垄垄断断性性 AA3 3 4 4特特殊殊价价值值AA4 4 项项目目内内容容重重要要性性得得分分AA采采购购内内容容重重要要性性得得分分CC子子领领域域采采购购金金额额比比例例 60%60%aa1 1 15%15%aa2 2 15%15%aa3 3 10%10%aa4 4 70%70%cc1 1 53314440.00%533145331453314采采购购金金额额比比例例得得分分PP重重要要性性得得分分X X基基本本关关系系延延伸伸关关系系特特殊殊关关系系 30%30%pp1 1 战战略略变变革革应应急急备备选选高高集集中中度度知知识识独独有有性性供供应应商商54.3重要重点合作型Y行行业业重重点点评评估估参参数数参参数数描描述述外外包包商商重重要要性性采采购购内内容容重重要要性性（7070%）项目内容重要性（1/n)系统重要性（60%）该项目所提供产品或服务对应系统的影响范围（用户范围以及时间长度）已有系统新系统技术依赖程度（15%）项目过程中对外包商提供产品或服务时使用技术的依赖程度，或后续扩展该产品或服务时对外包商技术的依赖程度市场垄断性（15%）无法从其他外包商获得类似产品或服务的程度特殊价值（10%）项目提供产品或服务给银行创造竞争优势的可能性采采购购金金额额比比例例（30%30%）外包商在服务子领域中的采购金额比例外外包包商商绩绩效效绩效水平上一年度外包商绩效考核结果评评估估标标准准 非ABC类系统=1分 C类系统=2分 B类系统=3分 A类系统（除核心系统）=4分 核心系统=5分 系统的用户范围（50%）（1）系统用户范围限于单个室=1分（2）系统用户范围涉及单个部门内多个室=2分（3）系统用户范围涉及总行多个部门=3分（4）系统用户范围涉及总行和分行=4分（5）系统用户范围涉及全行及银行客户=5分系统对银行业务或者日常运营的影响程度（50%）（1）遭受破坏或不可用时对行的日常运营或财务会造成轻微影响，对行的管理决策、声誉、法律或规范要求的合规性等不会造成影响=1分（2）遭受破坏或不可用时对行的管理决策、日常运营或财务会造成较小的影响，对行的声誉、法律或规范要求的合规性不会造成影响=2分（3）遭受破坏或不可用时对行的管理决策、日常运营或财务会造成中等的影响，对行的声誉、法律或规范要求的合规性不会造成影响%=3分（4）遭受破坏或不可用时对行的管理决策、日常运营或财务会造成严重的影响，对行的声誉、法律或规范要求的合规性造成中等的影响=4分（5）遭受破坏或不可用时对行的管理决策、日常运营、财务、声誉、法律或规范要求的合规性等造成特别严重的影响=5分 项目过程中不依赖外包商提供产品或服务时使用的技术=1分 项目过程中较依赖外包商提供产品或服务时使用的技术，但后续扩展该产品或服务时不需要该外包商的技术支持=3分 项目过程中较依赖外包商提供产品或服务时使用的技术，后续扩展该产品或服务时也需要该外包商的技术支持=5分 容易在其他外包商获得类似产品或服务，可选外包商大于2家=1分 可以在其他外包商获得类似产品或服务，但可选外包商只有12家=3分 无法从其他外包商获得类似产品或服务=5分 项目提供产品或服务无法给银行创造竞争优势或提供创新机会=1分 项目提供的产品或服务可以在技术、业务、管理等领域中的单个领域为银行创造竞争优势或提供创新机会=3分 项目提供的产品或服务可以在技术、业务、管理等领域中的多个领域为银行创造竞争优势或提供创新机会=5分外包商所在服务子领域的项目总金额占该子领域总项目金额的比例，小于等于1%（子领域外包商大于等于10家），或，小于5%（子领域外包商小于10家）=1分外包商所在服务子领域的项目总金额占该子领域总项目金额的比例，小于等于4%且大于1%（子领域外包商大于等于10家）；或，小于10%且大于等于5%（子领域外包商小于10家）=2分外包商所在服务子领域的项目总金额占该子领域总项目金额的比例，小于等于10%且大于4%（子领域外包商大于等于10家）；或，小于30%且大于等于10%（子领域外包商小于10家）=3分外包商所在服务子领域的项目总金额占该子领域总项目金额的比例，小于等于10%且大于20%（子领域外包商大于等于10家）；或，小于50%且大于等于30%（子领域外包商小于10家）=4分外包商所在服务子领域的项目总金额占该子领域总项目金额的比例，大于等于20%（子领域外包商大于等于10家）；或，大于等于50%（子领域外包商小于10家）=5分 外包商子领域考核得分小于60分=差 外包商子领域考核得分小于等于90分且大于等于60分=中 外包商子领域考核得分大于90分；或，外包商服务子领域排名前3（子领域外包商数大于10家）或第1（子领域外包商数小于等于10家且大于1家）=优备备注注1：采购内容重要性=（项目重要性）/项目数量2：针对未合作或合作中断超过1年（含）以上的外包商，基本关系为“一般外包商”，根据其可能提供的产品或服务，评估“技术依赖程度”、“市场垄断性”和“特殊价值”作为特殊关系的判断依据。1.针对未合作或合作中断超过1年（含）以上的外包商，“绩效水平”设置为“中”；2：针对新合作外包商，“绩效水平”设置为“中”；3:根据年度考核情况设定优、中、差分数线，划分绩效优、中、差外包商。注：基本关系类型应用中的管理要求为对外包商的基本要求，当延伸关系应用与基本关系应用不一致时，应依照延伸关系应用措施执行，当特殊关系应用与其他关系应用不一致时，应依照延伸关系应用措施执行；应用优先级：基本应用关系特殊关系延伸关系外外包包商商关关系系类类型型管管理理环环节节基基本本关关系系延延伸伸关关系系一一般般外外包包商商重重要要外外包包商商重重点点合合作作型型外外包包商商准准入入与与市市场场调调研研准准入入管管理理1.后续准入中原则上需达到A级准入标准；1.后续准入中原则上需达到A级准入标准；定定期期交交流流1.信息技术部部领导每年至少一次与外包商高级管理层进行见面沟通，分享科技方面的信息、发展规划等；2.外包主管部门每半年（或定期）牵头组织相关业务处室，召开专项沟通（会议），与外包商管理层分享业务需求、产品或服务信息等；3.外包主管部门牵头负责联络相关处室与外包商管理层沟通解决跨项目的一些重要工作事项；选选择择与与尽尽职职调调查查招招投投标标1.外包商关系作为信息技术部评审单一来源的考虑因素；2.针对该子领域项目，召开采购审议会时，需考虑将该类外包商纳入项目备选范围；3.招投标现场介绍该外包商为该子领域的重点合作型外包商；尽尽职职调调查查对其进行尽职调查并形成重要外包商尽职调查报告。（监管要求）人人员员背背景景调调查查与与保保密密合合同同管管理理合合同同管管理理1.招行与外包商签订该子领域的框架合同；服服务务质质量量管管理理知知识识转转移移应应急急管管理理应应急急管管理理1.由外包商关系管理执行部门专人至少每年一次与外包商交流其经营管理情况；2.三年内完成所有重要外包商的服务中断应急演练，每家至少覆盖子领域50%以上的项目；3.为子领域指定至少一家备选外包商；少于一家时进行预警提示；价价值值考考核核考考核核激激励励1.在外包商年度座谈会上公布每年度的重点合作型供应商名单；外外包包风风险险管管理理预预警警管管理理检检查查评评估估1.三年内完成所有重要外包商的现场走访（检查），了解（检查）其内控管理、安全管理、风险管理等情况，针对非驻场外包，原则上需每年进行一次现场走访（检查），也可视情况采用由外包商提供相关材料作为检查依据的非现场形式；2.对外包商进行风险评估，至少在三年内覆盖所有重要外包商。评估内容包括：外包商合规情况、服务的执行效果等（监管要求）报报备备管管理理内内部部审审计计1.招行内部审计部门每三年对重要外包商所提供该子领域内外包活动进行一次全面审计；特特殊殊关关系系普普通通合合作作型型外外包包商商消消极极淘淘汰汰外外包包商商积积极极淘淘汰汰外外包包商商战战略略合合作作外外包包商商1.该类外包商后续1年内原则上不予准入，可视情况给予有条件准入；1.该类外包商后续1年内原则上不予准入，可视情况给予有条件B级准入；1.具有实际投资关系的后续准入中可直接获得A级准入资格；1.外包主管部门不定期牵头组织相关业务处室，召开专项沟通（会议），与外包商管理层分享业务需求、产品或服务信息等；1.外包关系管理执行部门定期组织相关处室，约谈外包商高级管理层，沟通当前项目服务情况及相关问题；1.信息科技部领导每年至少一次与外包商高级管理层进行见面沟通，分享科技方面的信息、发展规划等；2.外包管理部门每半年（或定期）牵头组织相关业务处室，召开专项沟通（会议），与外包商管理层分享业务需求、产品或服务信息等；3.外包管理部门牵头负责联络相关处室与外包商管理层沟通解决跨项目的一些重要工作事项；1.招投标现场介绍该外包商在该子领域绩效优秀，为该领域的普通合作型外包商；1.针对非“知识独有型”的该类外包商，建议取消该子领域的单一来源采购资格；2.建议相关处室积极寻找其他公司开展合作；3.招投标现场提示招标组评审人员该外包商上期绩效考核结果较差；1.信息科技采购主管部门建议相关业务处室停止在该子领域内与其开展新的合作；2.信息科技采购主管部门建议取消该子领域的单一来源采购资格3.招投标现场提示招标组评审人员该外包商上期绩效考核结果较差；1.外包商关系作为信息技术部评审单一来源的考虑因素；2.针对该子领域项目，召开采购审议会时，需考虑将该类外包商纳入项目备选范围；3.招投标现场介绍该外包商为该子领域的战略合作外包商；注：基本关系类型应用中的管理要求为对外包商的基本要求，当延伸关系应用与基本关系应用不一致时，应依照延伸关系应用措施执行，当特殊关系应用与其他关系应用不一致时，应依照延伸关系应用措施执行；应用优先级：基本应用关系特殊关系延伸关系外外包包商商关关系系类类型型1.招行与外包商签订该子领域的框架合同；1.一年内完成所有该类外包商的服务中断应急演练，每家至少覆盖子领域内50%以上项目；2.该子领域的每个项目都应指定至少一家备选外包商；少于一家时进行预警提示；1.该子领域的每个项目都应指定至少一家备选外包商；少于一家时进行预警提示；1.建议相关处室收回该外包商在该子领域绩效考核较差的项目；1.在外包商年度座谈会上公布每年度的战略合作外包商名单；1.建议项目管理部门提高项目过程中的监控频率；变变革革型型外外包包商商应应急急备备选选外外包包商商高高集集中中度度外外包包商商知知识识独独有有型型外外包包商商1.该外包商关系类型作为有条件准入的考虑因素1.后续准入中原则上需达到A级准入标准；1.该类外包商后续1年内原则上不予准入，可视情况给予有条件准入；1.后续准入中原则上需达到A级准入标准；2.该外包商关系类型作为有条件准入的考虑因素1.外包管理部门定期牵头组织相关业务处室，召开专项沟通（会议），与外包商管理层分享业务需求、产品或服务信息等；1.招投标现场提示招标组评审人员该外包商为该子领域的特殊价值供应商，上期绩效考核结果及项目创新效果较好；1.针对单一来源项目，在同等条件下应优先考虑将该类型外包商纳入备选范围；1.针对非同时属于“知识独有型”的高集中度外包商，信息科技采购主管部门建议取消该子领域的单一来源采购资格；2.招投标现场提示招标组评审人员该外包商为该子领域的高集中度外包商，具有监管指引明确提出的集中度风险；1.招标现场提示招标组评审人员该外包商为该子领域知识独有型外包商，后续服务过程中可能对其产生依赖；2.招投标过程中应积极实施控制价格的措施，如增加同业调研等；1.招行与外包商在该子领域签订框架合同；1.招行与外包商签订该子领域的框架合同；2.在SOW中规定，招行认可的其他外包商（如该类外包商的竞争对手或者招行的备选外包商）可参与该类外包商在该子领域内对招行的知识转移培训；4.合同中签订明确的服务承诺条款以及严格的知识转移条款；1.针对涉及重要系统的项目，建议增加行方人员跟进知识转移；1.该类外包商应至少每年参加一次相应子领域的应急演练；2.外包管理部门不定期牵头组织相关项目管理部门与应急备选外包商定期交流项目或未来规划信息，提高应急处置能力；1.外包商需在该子领域的外包服务中断应急预案中明确外包服务优先级，并全程参与外包服务应急演练（监管要求）；2.三年内完成所有高集中度外包商的应急演练；3.该子领域应指定至少一家备选外包商；少于一家时进行预警提示；1.外包商需在该子领域外包服务中断应急预案中明确外包服务优先级，并全程参与外包服务应急演练；1.在外包商年度座谈会上表彰该类外包商为招行业务的连续性做出的贡献；1.外包商每半年向招行提供财务报告，招行从财务等相关指标检查外包商的持续经营能力，出现问题及时预警；1.每年视情况抽取不重复的10%的外包商进行现场走访（检查），了解（检查）其内控管理、安全管理、风险管理等情况，针对非驻场外包，原则上需每年进行一次现场走访（检查），也可视情况采用由外包商提供相关材料作为检查依据的非现场形式；1.每年视情况抽取不重复的30%的外包商进行现场走访（检查），了解（检查）其内控管理、安全管理、风险管理等情况，针对非驻场外包，原则上需每年进行一次现场走访（检查），也可视情况采用由外包商提供相关材料作为检查依据的非现场形式；1.外包商需实时向招行报告其运营过程中的风险事件情况，包括财务、内控、安全管理等方面;（监管要求）行行业业重重点点外外包包商商1.后续准入中原则上需达到A级准入标准；1.按照银行业金融机构信息科技外包风险管理指引第七章 重点外包服务机构风险管理要求，外包商需对外包服务团队成员进行背景调查，确保其过往无犯罪或其他可能对其所提供服务产生潜在风险的不良记录，并在入场前将背景调查资料报送招行；外包商需与外包服务团队成员签订保密协议，保留至少10年法律追诉期，并在入场前将所签订保密协议报送招行；1.外包商需在外包服务中断应急预案中明确外包服务优先级，并全程参与外包服务应急演练；2.两年内完成所有该类外包商的应急演练；1.按照监管要求提交风险监控报告、风险评估报告；2.按照银行业金融机构信息科技外包风险管理指引第七章 重点外包服务机构风险管理要求外包商每季度向招行报送外包风险监控报告，招行针对监控发现的潜在风险或风险事件，及时采取控制或缓释措施；外包商每年聘请独立的审计机构,对自身外包服务进行风险评估,年度风险评估报告需报送招行，并抄送银行业监督管理委员会或其派出机构；