软件公司管理引导标准手册模板.doc

北京侏罗纪软件股份管 理引导手 册7月目 录一、 绪言和企业基础理念1二、 企业组织和权限3三、 企业重大决议和日常经营决议24四、 企业关键步骤及制度一览42 绪 言绪言和企业业基础理念侏罗纪企业从1998年开始创建，到现在已经过了5个年头。伴伴随企业快速发展，企业管理关键性日益凸现出来。科学而规范管理成为企业未来发展关键支撑。为此，企业要发展，不停提升我们管理水平是一项长久而艰巨任务，是企业原有管理团体和新加盟新人共同奋斗目标。企业在投入了较大代价，和管理咨询企业一起，初步构建了企业基础管理平台。本管理引导手册是对企业基础管理平台一个说明和概述。期望企业现相关键管理人员，能经过熟悉本引导手册和相关制度文件，了解企业管理架构、制度和运作机制。新加盟本企业管理人员能经过本引导手册快速地了解企业管理情况。本手册中管理岗位人员以7月份为准，以后随企业发展而进行组织结构、岗位和人员任命改变，将随时进行修改。侏罗纪软件股份董事长：包世界.7公 司 基 本 理 念绪言和企业基础理念 使命： 建立和改善石油行业信息化工作环境，成为本事域最优异信息服务巨人愿景： 对于用户，为提升其工作效率提供我们价值；对于职员，为成就个人愿望，为实现个人成长提供舞台价值观： 用户需求是第一位 极具责任心地工作 我们老实守信 一切从企业整体利益出发 强烈危机感管理标准（否定原因）： 关键业务长时期不走出石油行业 反对小团体文化公 司 组 织 和 权 限公司组织和权限|组织结构有企业关汇报关系和权限体系说明企业汇报体系采取根据业务分管标准进行，全部汇报采取逐层汇报，隔级通报标准。公司组织和权限|营销中心企业业务最高责任人为企业董事长包世界，直接向董事长汇报有：主管工程服务中心、行政部和资源中心总经理付振华、主管产品中心副总经理黄旭楠、主管项目中心副总经理谭远华、副总经理兼营销中心总监邓想安、副总经理兼财务中心总监谭小平、人力资源部经理陈谦，其它人员通常不应直接向包世界汇报工作。企业主管领导：为该业务领域企业主管领导，负责分管业务工作指导，根据岗位职责负担其应付责任。企业业务领导：为该业务领域企业第一责任人，负责分管业务具体管理、操作。根据岗位职责负担其应付责任。营 销 中 心 职 责 描 述企业主管领导：包世界营销中心责任人：邓想安 对产品、项目标营销计划并领导部门职员实施 作为企业统一用户界面，负责销售企业产品（包含产品、处理方案、服务等）- 负责产品销售工作（包含用户关系建立和维护、销售信息获取，跟进等）- 负责项目类销售工作（包含用户关系建立和维护、销售信息获取，跟进等）- 负责售前工作 ，包含组织项目中心和服务中心、产品中心制作技术方案和技术协议- 商务协议确定和商务谈判 负责在企业统一战略指导下，寻求适合合作/收购产品信息，提供给对外合作部 帮助对外合作部管理外部资源 负责项目实施和售后服务过程中用户关系进行协调，包含协议变更，市场问题处理、用户关系维护等 搜集市场信息，辅助企业战略制订 对项目实施和售后服务用户关系协调 负责组织制作企业宣传材料 负责组织营销活动，如技术研讨会等 帮助资源中心进行和营销中心相关资源建设（包含标书、处理方案等） 负责企业市场关系建立和管理公司组织和权限|营销中心市 场 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织和权限|营销中心权限体系： 高层市场工作开展，由邓想安负责，中石化、中海油关键由王江涛负责； 产品市场策划、销售和市场内部管理，由兴喜和负责； 项目市场策划和销售，由朱开云负责； 南方两个大区工作由王江涛负责，在产品策划、项目策划方面接收市场部统一安排。 大区经理考评：- 相关产品销售工作由兴喜和考评；- 相关项目销售工作由朱开云考评；- 相关日常工作制度遵守及日常工作表现由兴喜和负责；- 相关销售业绩考评由邓想安和企业考评；- 相关甲方市场工作事情由兴喜和、朱开云、邓想安考评 销售中心经理和副经理考评- 兴喜和工作考评以整个市场部产品销售策划和业绩、市场部日常工作秩序建立为单元。全部考评由邓想安负责；- 朱开云工作考评以整个市场部项目销售策划和业绩及和市场部各个大区、项目中心合作为单元。全部考评由邓想安负责；- 王江涛工作考评以中石化、中海油市场关系建立和南方区市场销售额为单元。全部考评由邓想安负责；- 上述三人兼职员作考评另外计算。- 邓想安工作考评由企业进行，关键从总销售业绩、内部队伍建设、和其它部门配合等多个方面作为考评依据。 注：负责项目标技术人员归朱开云单独管理，包含邱宏、姚新宁汇报关系： 各个大区相关产品销售政策、销售问题及工作总结等直接向兴喜和汇报。 各个大区相关项目销售政策、销售问题、技术方案问题及工作总结等直接向朱开云汇报； 各个大区相关企业市场内部管理政策等直接向兴喜和汇报； 全部包含高层和股份企业项目标事情由邓想安负责； 兴喜和、朱开云决定不了事情应该立即想邓想安汇报； 假如特殊事情兴喜和、朱开云、王江涛需要向企业主管包世界汇报，由汇报人在事前或事后向邓想安通报。标准上包世界、邓想安不接收大区经理直接工作汇报，只接收大区经理工作咨询。 在多个层次人员同时在油田时，由等级最高管理人员全权负责和调度； 财务签字由邓想安负责，超出业务主管权限财务签字由包世界负责。公司组织和权限|营销中心公司组织和权限|服务中心服 务 中 心 职 责 描 述企业主管领导：付振华服务中心责任人：付振华（兼）数据服务部 在过渡阶段，帮助营销中心制作技术投标方案 参与对销售部投标方案评审 设计和实施方案- 制作项目计划- 进行需求分析- 设计方案- 实施方案- 组织项目人员招聘、管理- 进行项目总结 对资源中心建设、战略计划支持地震资料部 注：因为是和外部合作关系，无法定义具体职责。工 程 服 务 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织和权限|服务中心权限体系：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬提议由部门经理提议，付振华审批 部门经理任免、薪酬、职级提议由付振华提议，包世界审批2、考评权限方面： 部门经理以付振华考评为主 部门主管以部门经理、付振华考评为主，其中部门经理考评权重较大 部门职员以主管、部门经理考评为主，其中主管考评权重较大（兼职职员完全由项目经理考评）3、财务审批权限方面： 部门经理根据企业要求进行正常费用财务审批。付振华若短时间不在时，可等候付振华回来签署；付振华若长时间不在时，可由包世界代签。汇报关系： 据服务部经理和地震资料部经理直接向付振华汇报，付振华处理不了事情，向包世界汇报； 数据服务部职员和地震资料部职员直接向各自部门经理汇报（包含工作安排、资源调度、日常作业情况汇报）。产 品 中 心 职 责 描 述公司组织和权限|产品中心企业主管领导：谭远华产品中心责任人：谭远华（兼）对外合作部职责 汇总项目部、市场部、产品部等相关潜在合作项目标信息 从市场、技术角度形成对合作预案，如对需求和竞争分析，是否做，提议合作方案（价格，双方权利义务等） 产品体系合作项目，转交给产品部进行技术包装 处理方案类项目，转交给项目中心进行技术包装 帮助企业高层进行商务谈判，并主导技术谈判 对外部合作资源管理产品部职责 支持企业战略计划制订 进行自有产品研发 进行合作/收购产品技术包装 在过渡期，负责部分产品售后服务 经过内部结算方法，对项目部、研究院提供支持 在过渡期，负责提供部分产品型服务（比如：基于OE服务） 帮助技术支持部制作技术手册 帮助技术支持部提供技术资料、案例等基础资料技术支持部职责 负责宣传用技术资料制作 对销售部、用户培训 为用户提供制图服务 在过渡期，作为企业产品售后服务界面，受理产品售后服务公司组织和权限|产品中心 整理用户问题，调查用户反馈，对战略计划提供支持 负责提供技术资料、案例等基础资料 发货（比如：软件光盘、手册发货）产 品 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系权限方面：1、人事权限方面： 产品部人员任免、薪酬提议由王振宇提议，黄旭楠审批； 其它子部门经理任免、薪酬、职级提议由黄旭楠提议，包世界审批；2、考评权限方面 产品部产品经理由王振宇、黄旭楠考评为主，其中王振宇考评权重较大（具体见考评设计）； 产品部其它职员以产品经理及王振宇考评为主，其中产品经理考评权重较大； 其它部门部门经理以黄旭楠考评为主； 其它部门主管以部门经理、黄旭楠考评为主，其中部门经理考评权重较大； 其它部门职员以主管、部门经理考评为主，其中主管考评权重较大。3、财务审批权限方面： 两位总监根据自己分管领域和企业财务要求进行财务审批，部门经理进行正常费用财务审批。汇报关系： 产品部工作安排、人员调度等直接向王振宇汇报，王振宇决定不了事情，向黄旭楠汇报； 对外合作部、技术支持部工作安排、人员调度直接向黄旭楠汇报； 产品中心下设各部门日常工作总结（日报）同时发送给黄旭楠、王振宇； 黄旭楠、王振宇处理不了问题，向包世界汇报； 产品中心业务单元战略、产品中心组织、产品中心步骤及人力资源方面职责不划分，由两位总监共同协商负责；公司组织和权限|产品中心项 目 中 心 职 责 描 述企业主管领导：谭远华项目中心责任人：谭远华项目部职责 帮助营销中心进行项目销售售前工作：包含帮助投标方案制作、对项目销售投标方案、协议评审等公司组织和权限|项目中心 帮助营销中心进行项目应收款催收 负责项目管理和实施工作- 项目立项- 制订项目计划，并监控计划实施- 负责项目标需求获取和描述工作- 进行项目标成本控制- 项目标进度管理- 对研究院结果接收测试和验收- 和用户相关项目情况交流- 现场安装、调试、试运行- 负责项目标验收和总结- 在过渡期，负责项目标售后服务工作 向营销中心立即反馈项目进展 帮助研究院项目中包含产品进行提取 负责在企业统一战略指导下，寻求适合合作/收购产品信息，提供给对外合作部 支持资源中心建设 支持企业战略计划制订研究院职责研究院工程职责1 分析组 对需求分析进行审核 根据需求分析要求，进行系统分析 进行功效分析，并提交研发部进行组件开发 对数据结构和算法进行分析2 应用组 进行易用性分析、界面设计等 进行功效定制、数据建设和系统组装研究院研发中心职责 支持项目建设，开发相关组件 负责JPB平台建设研究院石油专业部职责 支持项目部进行需求分析； 支持工程部分析工作公司组织和权限|项目中心 负责企业专业需求分析总结和提炼 企业技术发展方向性支持 支持产品部需求分析工作项 目 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织和权限|项目中心权限方面：1、人事权限方面: 项目部人员任免、薪酬提议由张玎提议，谭远华审批 其它子部门经理任免、薪酬、职级提议由谭远华提议，包世界审批；2、考评权限方面: 项目部项目经理由张玎、谭远华考评为主，其中张玎考评权重较大（具体见考评设计）； 其它部门部门经理以谭远华考评为主； 其它部门主管以部门经理、谭远华考评为主，其中部门经理考评权重较大； 其它部门职员以主管、部门经理考评为主，其中主管考评权重较大3、财务审批权限方面: 两位总监根据自己分管领域和企业相关权限进行财务审批，副总监不在时，可由总监代签；总监若短时间不在时，可等候总监回来签署；总监若长时间不在时，可由上级代签（具体权限见权限设置），项目经理及部门经理进行正常费用财务审批。汇报关系： 目部工作安排、人员调度等直接向张玎汇报，张玎决定不了事情，向谭远华汇报 研究院工程部、技术研发部、石油专业部、研究院质量控制部工作安排、人员调度直接向谭远华汇报 研究院质量控制部同时向企业质量控制部汇报； 项目中心下设各部门日常工作总结（日报）同时发送给谭远华、张玎； 谭远华、张玎处理不了问题，由谭远华或张玎向包世界汇报 项目中心业务单元战略、项目中心组织、项目中心步骤及人力资源方面职责不划分，由两位总监共同协商负责资 源 中 心 职 责 描 述公司组织和权限|资源中心企业主管领导：付振华资源中心责任人：蒲序文质量控制部职责 作为组织者，用上下参与方法，制订含有较强可操作性软件开发质量控制规范 根据企业规范要求，对软件开发过程进行质量控制- 发觉问题；跟踪问题，对不符合规范情况修正情况进行跟踪；处理问题，对拒不修正情况有权向上申诉- 对需求分析和总体设计步骤，组织教授委员会进行质量论证- 有权对软件开发工作规范实施情况进行打分（分数将作为考评指标一部分） 软件版本管理，公布 功效测试工作 维护企业网络和设备正常运行资源管理部职责 内部资源管理- 搜集企业内分散“资源”- 对资源归档提出要求- 对资源根据使用要求进行整理，使资源升值 搜集有效工具，提供给职员使用资 源 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬提议由部门经理提议，蒲序文审批； 部门经理任免、薪酬、职级提议由蒲序文提议，付振华第一道审批、包世界最终审批；2、考评权限方面： 部门经理以蒲序文考评为主； 部门主管以部门经理、蒲序文考评为主，其中部门经理考评权重较大； 部门职员以主管、部门经理考评为主，其中主管考评权重较大； 对蒲序文考评以付振华为主。3、财务审批权限： 部门经理根据企业财务要求进行正常费用财务审批，蒲序文若短时间不在时，可等回来签署；蒲序文若长时间不在时，可由付振华代签。汇报关系： 质量控制部经理和资源管理部经理直接向蒲序文汇报，蒲序文处理不了事项，向付振华汇报，付振华处理不了事项向包世界汇报； 质量控制部职员向主管汇报，主管处理不了问题向质量控制部经理汇报； 资源管理部职员向主管汇报，主管处理不了问题资源管理部经理汇报。公司组织和权限|资源中心公司组织和权限|财务中心财 务 中 心 职 责 描 述企业主管领导：包世界财务中心责任人：谭小平会计核实职责 会计核实（含根据内部转移价格进行部门间成本核实） 辅助企业进行会计核实制度制订、说明及实施工作财务管理职责 计划预算- 作为总协调人，会同企业各业务部门确定年度经营计划， 并分解落实- 预算汇总、编制- 依据业务计划编制收入资金成本计划- 项目计划预算组织编制 资金管理- 运行资金管理，包含收款、付款管理等 财务分析- 财务角度对业务运行情况进行分析- 对危险情况预警 决议支持- 对重大决议，如协议审定，从财务分析角度进行支持 对分支机构财务审计 其它：协议管理、配合审计、税务、工商工作；会计电算化系统计划、选择、实施等财 务 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织和权限|权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬提议由部门经理提议，谭小平审批 部门经理任免、薪酬、职级提议由谭小平提议，包世界审批2、考评权限方面： 部门经理考评以谭小平考评为主； 部门主管以部门经理、谭小平考评为主，其中部门经理考评权重较大； 部门职员以主管、部门经理考评为主，其中主管考评权重较大； 对谭小平考评以包世界为主。3、财务审批权限方面： 部门经理根据企业财务要求进行正常费用财务审批，谭小平若短时间不在时，可等回来签署；谭小平若长时间不在时，可由包世界代签。汇报关系： 财务部经理和资本运行部经理直接向谭小平汇报，谭小平处理不了事项，向包世界汇报； 财务部门职员向部门主管汇报，主管处理不了问题，向部门经理汇报； 资本运行部职员向资本运行部经理汇报。行 政 中 心 职 责 描 述公司组织和权限|行政中心企业主管领导：付振华行政中心责任人：付袆杰人力资源部职责1、组织、岗位及总体计划 负责组织拟订企业组织职责描述、岗位设置、 人员编制及职位说明书 依据企业人才战略，协调各部门制订企业人力资源计划和年度人力资源预算2、薪酬、考评、晋升、招聘、解聘 负责组织企业薪酬体系、考评体系、招聘/解聘体系制订、管理 配合企业管理层，进行晋升管理培训 组织制订企业不一样类别培训计划，包含业务培训、管理培训等 组织培训实施工作3、人力资源情况管理 负责企业有效人事档案，包含对内职员档案、对外业内精英人士档案，为企业资源调配和战略干部管理提供支持 建立并实施工作表管理制度，利于对工作效率进行愈加好管理其它：如保险、常规人事手续等行政部职责1、文秘功效 文秘工作 负责总经理文秘工作，起草材料，完成会议统计和总经理指定其它工作 负责决议委员会文秘工作，搜集、起草会议相关材料，帮助召集会议，完成会议统计和决议委员会其它工作 相关文书档案管理 对决议委员会及执委会决议事项及企业制度督办2、后勤功效 负责企业固定资产管理；低值易耗品管理 帮助用户接待工作 对外社团联络 日常行政事务：企业车队管理；企业办公楼保洁；发货（比如：软件光盘、手册发货）；订餐管理3、公关功效 负责制作产品、处理方案、服务宣传资料，包含彩页、宣传用PPT文件、用户手册印刷，光盘制作 帮助销售部、产品部、项目部等举行产品公布会等用户大会 媒体公布，在行业关键媒体上公布广告、文章等 企业外部网站维护 企业内部宣传，包含网站维护等公司组织和权限|行政中心行 政 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织和权限|权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬提议由部门经理提议，付振华审批 部门经理任免、薪酬、职级提议由付振华提议，包世界审批2、考评权限方面： 部门经理以付振华考评为主 部门主管以部门经理、付振华考评为主，其中部门经理考评权重较大汇报关系： 行政部经理直接向付振华汇报，付振华处理不了事项，向包世界汇报； 行政部职员向行政部主管汇报，主管处理不了问题向行政部经理汇报。企业重大决议和日常经营决议决 策 委 员 会总则第一届决议委员会组员 包世界、付振华、黄旭楠、谭远华、谭小平、王震宇、张玎等7人成立目标企业重大决议|决议委员会 因为企业所处行业复杂性和中国企业治理不健全配套环境决定了，现在情况下企业董事会难以成为真正决议机构，企业实际上缺乏一个最高决议机构； 企业现在处于发展转型期，而且关键股东全部是企业高级管理层，所以，需要集体决议议题，在范围和需要决议频度上全部会超出在通常情况下董事会可操作程度； 企业在重大议题决议中，需要高级管理层及股东之间能形成共识，所以，决议委员会还将起到形成一个沟通机制作用；企业重大决议|决议委员会 企业现在决议往往有反复，所以常常缺乏权威性，又造成实施不力，所以，决议委员会决议将确立起权威性。组成1. 确定标准和任期2. 决议委员会组员数量 决议委员会通常应由7人组成，最小不少于5人，最多不超出9人。3. 委员会组员确实定标准（以下简称“入选标准”） 标准之一：董事长和总经理及企业内部董事必需是决议委员会组员； 标准之二：候选人通常应是企业股东，超出5%以上优先考虑入选； 标准之三：候选人必需在企业任职，通常应是对企业发展有全方面了解高级管理人员和对企业技术发展起关键作用关键技术人员； 标准之四：对于即使不是大股东，但对企业发展起支撑作用，并能在决议过程中提出建设性提议高级管理人员，并经董事长提名人员，但这类人员通常不应超出半数； 标准之五：决议委员会成立后，由决议委员会决议确定其它人员。4. 决议委员会组员任期及变更 决议委员会组员常任期为十二个月，届满后，按“入选标准”确定新组员进行换届； 董事长或总经理人选发生改变，决议委员会中组员进行对应调整； 决议委员会组员出现离职情况，视为自动离任；在离职后2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各组员，同时参考“入选标准”，提名新补充人选； 大股东股份降低到5%以下，通常应得到董事长再次提名，不然视同离任，在股份降低确定2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各组员，同时参考“入选标准”，提名新补充人选； 经董事长提名高级管理人员，职位发生改变，须再经董事长提名，没有被再次提名，自动离任，2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各组员，如有必需按“入选标准”提名新人选； 对于参与会议不发表任何意见和提议，累计超出两次组员，可在董事长提议下，免去其决议委员会组员资格，2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各组员，同时参考“入选标准”，提名新补充人选；企业重大决议|决议委员会 由决议委员会半数组员提议，并经决议委员会同意经过其它免去决定，董事长应在2周内由签署离任通知书并送达各决委会组员，同时参考入选标准，提名新补充人选关键职责和权限1 关键职责 指导并审批企业发展战略计划； 对重大投资、利润分配和资本运作事项进行审批 重大人事任免 重大薪酬结构调整审批 重大组织结构和权限调整审批 预算及其它重大财务事项进行审批 其它未尽重大事项和后续补充重大事项 具体权限2 对发展战略审批权 依据提交战略计划，进行研讨审议并可能提出修改方案，最终形成并确定企业发展战略，如企业成长目标、业务组合、业务模式调整等; 直接能够销售产品战略，如依据产品部产品组合计划书，确定并最终审批产品线计划和研发路线；审批合作、收购、代理产品产品线计划方案; 审批企业层面技术发展战略，关键是企业各时期技术架构和技术目标战略; 对相关事项，如收购、合作议题终审权3 重大投资、分配、资本运作审批权 重大投资事项（大于50万元）审批，并向股东会解释公布；一次性投资超出300万元以上，则需要经过全部股东参与会议经过； 审批利润分配方案,并向股东会解释公布； 资本运行事项审批权，如上市、接收战略投资等；4 重大人力资源相关议题审批权 审批总经理任免和薪酬、考评方案 制订或调整关键人力资源政策 审批企业薪酬体系、考评激励机制调整方案5 预算及财务审批权 审批并可能修改经过企业年度计划预算纲领 审批并经过企业计划预算调整方案 重大财务审批（单项支付大于50万元）6 重大组织结构及部门职能调整审批权 审批包含跨部门组织调整，跨部门职能调整方案 审批企业整体权限体系调整方案 7 其它事项审批权 计划预算外重大事项审批 董事长或执委会提出其它重大事项 其它未尽和后续补充事项，董事长提议后审批8 决议机制 会议需要对被决议议题方案进行讨论和质询，并在会议最终进行无计名表决，会组员一人一票企业重大决议|决议委员会 对于50万元以上投资项目，须有2/3以上组员赞成后经过；其它议题须经过半数以上组员赞成后经过，出现半数时，董事长拥有决定性一票; 一旦经过决议，就成为决议委员会决议文件，含有不可变更权威性，但决议委员会能够经过新决议来废止以前决议，并确定新决议。决议委员会会议企业重大决议|决议委员会1 会议召集 会议通常由董事长召集：董事长在接收到相关部门或人员提议或自己碰到，认为属决议委员会决议事项，即确定召集会议日期，并经过行政部秘书发出会议通知； 发生以下情形召集：由决议委员会一组员提议，并取得1/3及以上其它决议委员会组员赞同时，提议决议委员会组员能够确定召集成立，并通知董事长，由其确定会议日期，由行政部发出会议通知。2 会议前准备3 相关文件准备 对于任何决议议题，董事长必需安排相关部门在会前准备书面决议方案文件，通常应确保参与会议人员每人全部有一份； 董事长按相关人员准备和决议议题相关支持性书面文件，如财务部门数据，人力资源部门相关数据； 其它应准备文件。4 会前其它相关准备 确定决议委员会组员以外其它相关参与人，除会务行政人员外，通常由董事长来确定；这类人员通常只是参与讨论，没有投票权； 会场准备：包含地点、预订、部署等。5 会议议程： 参与会议人员签到，决议委员会组员通常应参与，确有情况不能参与，必需有委托人参与并代表其进行投票表决； 以有决议委员会组员必需有3/4（如7名组员时，必需有5名以上到会）以上直接到会，不然会议决议结果才无效； 董事长或总经理主持会议，宣告会议议程和会议注意事项； 通常应由决议方案准备部门人员来说明决议议题，包含决议范围、相关背景、原因、决议提案和决议过程分析，对于投资决议议题，需提交可行性汇报； 决议委员会组员质询和讨论； 决议委员会组员以外其它参与人员说明和讨论； 如有必需，形成修改方案； 行政会务人员发放无计名投票牌，填写完成后，统计； 一旦经过，立即生效，由主持人宣告并宣告结果和经过方案； 行政人员统计决议结果，并准备决议委员会决议文件。6 会后实施 会议行政人员在董事长要求时间内完成决议委员会文件，并经董事长确定后，盖上决议委员会章后，发放到副总级以上管理人员及财务、人力资源部门签收，或按董事长要求其它相关人员签收； 董事长或执委会，通常应召开专门会议，落实决议委员会决议，并形成行动计划； 财务、人事及其它相关部门，应按决议委员会决议，帮助落实，假如发生和决议委员会决定相违反情形，将对相关责任人进行处罚。企业重大决议|决议委员会董 事 长关键职责和权限企业重大决议|董事长1 关键职责 主导并实施企业发展战略计划； 对重大投资、利润分配和资本运作事项进行提议和权限内审批 重大人事任免 向决议委员会提出重大薪酬结构调整提议 向决议委员会提出重大组织结构和权限调整提议 主导预算及其它重大财务事项，并提交决议委员会审批 其它未尽重大事项和后续补充重大事项 落实决议委员会决议 具体权限2 战略计划提议权和主导制订经营计划 依据提交战略计划，进行研讨审议并可能向决议委员会提出修改方案，最终在决议委员会形成并确定企业发展战略，如企业成长目标、业务组合、业务模式调整等; 负责直接能够销售产品战略实施，确保已经经过决议委员会审批产品线计划和研发路线实施；在权限内审批合作、收购、代理产品产品线计划方案; 实施企业层面技术发展战略，关键是企业各时期技术架构和技术目标战略; 主持确定企业未来几年业务目标、业务计划及预算，并提交决议委员会审议企业重大决议|董事长 依据决议委员会审定年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 参与每个月度企业计划预算月例会，对每个月度企业各部门计划预算实施情况进行审查，及早发觉问题，提出处理方法3 步骤管理权限 主持确定和修订企业关键业务和管理步骤4 重大投资、分配、资本运作审批权 重大投资事项（小于50万元）审批，并向决议委员会解释公布； 提议利润分配方案,并向决议委员会解释公布； 资本运行事项提议权，如上市、接收战略投资等；5 人力资源相关议题权限 审批总监任免和薪酬、考评方案 在企业整体战略计划下制订或调整关键人力资源政策 提名总经理人选，请决议委员会审批 终审部门经理（总经理除外）以上人员任命及薪酬 终审职员职位等级 终审部门主管以上人员业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 对副总监以上人员进行考评6 预算及财务相关权限 主导制订企业年度计划预算纲领并提出相关意见 实施决议委员会审批后企业计划预算调整方案 财务审批（单项支付小于50万元）7 组织结构及部门职能调整权限 提议包含跨部门组织调整，跨部门职能调整方案 提议企业整体权限体系调整方案 主持确定企业组织结构、职能设置，并提交决议委员会审议，经过后领导实施工作 主持制订并初审企业各项管理制度，领导制度实施工作8 其它事项审批权 企业重大决议|董事长 计划预算外重大事项审批 执委会提出其它重大事项9 其它事项提议权 其它未尽和后续补充事项，董事长向决议委员会提议企业日常经营决议|执委会执 委 会组成执委会正式组员：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华执委会固定列席组员：邓想安、沈建石及行政总监执委会其它列席组员：由总经理提前确定，行政部通知工作调度办公周例会1. 会议目标 就侏罗纪企业各部门一周工作情况、下一周工作计划和重大信息进行通报 对企业内计划外突发事件进行立即处理和紧急资源调配 就预算检验和项目推进月例会归集提交议题进行讨论和决议2. 会议标准 充足沟通信息 协调 议题精简、高效率决议3. 参会组员 固定参与人：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华、邓想安、沈建石及行政总监；对于执委员组员因为出差或其它原因不能到会，能够委托其它关键管理人员全公代表自己参与，通常第月不超出二次； 会议召集人：执委会组员轮番召集；第一周/包总，第二周/黄总，第三周/傅总，第四面/谭总； 其它会议参与人：由总经理提前确定，行政部通知； 会议统计人：行政部办公室人员企业日常经营决议|执委会4. 会议周期和时间 会议每七天召开一次，标准上在周一早晨9至10点召开 特殊情况下，会议应该提前到周五下午下班以后至周一之前召开 会议时间标准上限制在二个小时之内，执委会组员无法聚齐情况下，能够采取电话会议形式召开 在紧急情况下，由执委会组员提请随时召集5. 会前准备 在每七天五下午，由各部门责任人准备部门工作周报表，以要求文档格式和电子邮件方法路径提交给办公室 执委会组员依据上一次周例会形成实施决议，将自己职责范围内事项实施情况，形成督办工作周报表，以电子邮件方法发送给其它执委会组员，同时抄送办公室 办公室负责将各部门和执委会组员工作汇报，进行汇总整理，形成周例会议程，并由执委会轮值会议召集人负责进行最终确定 由办公室依据执委会组员日程，协调并确定会议时间；而且由办公室将会议议程通知给全部执委会组员和各议题列席人员6. 会议关键任务： 会议由当期召集人来主持 对上一周会议督办事项检验落实 对于各部门关键工作和项目里程碑状态检验 对次周各部门工作，在企业层面进行必需资源协调 对各部门工作，明确其它部门配合要求 各部门总结部门工作中碰到新情况，提出处理问题可能思绪 对突发事项进行应急处理 企业外部市场、竞争情况重大改变沟通 对月例会提交议题进行讨论和决议7. 议事机制 会议以共同讨论和协调为主； 需要决议时，由执委会组员另行商议; 需要