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职业晋升设计的十大关键职业晋升设计的十大关键 职业晋升如何落地职业晋升如何落地 胡八一胡八一/主编主编 《职业晋升如何落地》 作品相关 作者简介 《职业晋升如何落地》 作品相关 作者简介 胡八一博士，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问，曾任松下电器人事处处 长、杜邦公司人力资源总监；中山大学、华南理工大学 EMBA 特邀导师，时代光华特邀讲师；《世 界经理人》、《人力资源管理》、《南方企业家》、《人力资源报》等多家媒体特聘顾问 CCTV、 东方卫视、东南卫视等电视台特邀人力资源现场点评专家。主要荣誉：2008 年金牌培训师、2007 年中国人力资源行业十大风云人物、2006 年全国人力资源管理杰出英才等。 《职业晋升如何落地》 作品相关 前言 《职业晋升如何落地》 作品相关 前言 作为专业的人力资源管理咨询公司，近十年来，我们曾为 300 多家企业提供过专业的人 力资源管理咨询服务。2004 年，我们针对这些企业中高层管理人员以及骨干员工离职原因进行了 一次大规模的调查，其结果大大出乎我们的意料。调查结果显示：仅有 21%的人离职主要是因为 薪酬福利，而 50%以上的人是因为对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有为员工进行职业 晋升规划，员工看不到职业发展的方向，也没有清晰的晋升目标。 “人才难留”这几乎是我们的大多数咨询客户的心声。由于各企业管理岗位数量有限， 一些有抱负有专业技能的人才由于无法晋升到经理或者更高级别的管理岗位而觉得前途渺茫。我 们服务过的一些知名企业的人力资源管理者都曾无奈地向我们抱怨道：员工的流动率太高了。特 别是一些具备专业技能的人才看到晋升无望，或者跳槽到了别的企业，或者失去斗志，工作绩效 越来越低。而事实上，并不是所有的人都具备管理能力，有些人更适合在自己的专业技术领域中 做精做深。然而，如果一个企业无法给这些专业人才提供良好的职业发展通道，人才的不断流失 也是在所难免了。 深有感触之余， 我们也日益感觉到肩上的担子越来越重。 鉴于企业人力资源管理的现状， 强烈的使命感使然，我们想尽快、尽好地帮助企业建立一套科学、规范、落地的员工职业晋升体 系，因为我们深知频繁的员工离职对企业来说将意味着什么。 时至今日， 我们都清楚地认识到随着世界经济一体化的加剧， 企业之间的竞争也在加剧。 但归根到底，企业之间的竞争是人才的竞争。人才，对一个企业的成败至关重要。人才是企业在 市场风雨飘摇时立于不败之地的最终因素， 能否为员工提供良好的职业发展通道， 从而留住人才； 能否加强对企业人才的激励，建立公司内部人才梯队，使人力资本不断增值；能否充分利用人才 乃至自己培养出大批人才，这些都成了企业间互相竞争的深层因素。 伴随着人力资源价值的日益体现，企业同员工的关系也正由员工服务于企业向企业与员 工同步发展乃至企业服务于员工的关系转变。因此，体现“以人为本”理念的员工职业晋升管理 正成为人力资源管理的重要工作之一。员工职业晋升管理首要环节是员工职业晋升通道设计，也 就是企业为员工架构出清晰、明确的晋升阶梯。 基于此，我们首先针对大量的企业案例进行了深入研究和分析，然后基于实际设计了一 套员工职业晋升体系，并把该体系先后应用于 100 多家咨询企业。在此后数年里，我们通过不断 实践、持续地总结经验，使该体系不断得以完善。通过对咨询过的企业进行回访，看到完善后的 员工职业晋升体系实施后效果显著，员工的工作积极性明显增强，离职率大大降低，企业经济效 益持续稳步增长。 实践证明，员工成长的过程也就是被激励的过程，明确的晋升目标和科学的晋升标准能 有效地点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我的欲望，主动将自身的发 展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的 愿景目标奉献自己的满腔热情。 鉴于目前图书市场上真正从企业的角度对员工的职业晋升进行设计的书籍很少这一事 实，使我们更加想把这套理论和方法推而广之，目的就是要让更多企业受惠。相信本书一定能够 引领有志于发展的企业领导架构起员工职业晋升的阶梯，实现企业与员工的双赢！ 柏明顿管理咨询首席顾问胡八一 2008 年 9 月于广州 员工职业晋升设计概述 第一章 员工职业晋升设计的本质是一种对在职员工个人努力和能力认可的前提下所做出的职位调整，它建立 在客观评价基础上，调整的目的是让员工找到适当的岗位，以利于更好地发挥和实现自己的价值，同时实 现组织的目标。 第一节员工职业化与员工职业晋升设计的涵义 一、如何理解员工职业化 现代企业的核心竞争力是人的因素。以人为本的管理，是现代企业管理的发展趋势，如何让员工做到 职业化正是人本管理最精华的部分。 为了适应经济全球化的发展趋势，赢得竞争的优势，在相当长的时期内，推进职业化管理将是中国企 业必须解决的重大课题。 职业化管理就是根据企业的业务特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、 知识技能特征和职业行为规范，从而形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范 标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务从业人员，提高其技能，改进其业务行为，从而提升员工 个人工作业绩，实现企业经营目标。 目前，中国各类企业都处在由经验型管理向职业化管理的转型过程中，能否尽快实现这种转型，直接 关系到企业在未来的市场竞争中的生存发展。要实现这种转型，企业必须解决两大问题：一是在制度层面 建立规范化的体系；二是在人员层面上形成职业化的员工队伍。 二、员工职业化与员工职业晋升设计的意义 企业员工“职业化”与否很大程度上会影响企业战略规划的实施，也会影响企业对发展机遇的把握。 而企业在推进职业化管理的进程中，必不可少的工作就是创造职业化的企业环境，其中，为员工职业发展 而进行的职业化晋升设计是一项非常重要的工作。 科学的人才观告诉我们不能不重视员工的个人发展，因此，必须寻求员工个人发展与企业发展之间的 平衡。科学、规范、职业化的晋升制度是增强企业核心竞争力、激励员工持续奋发、实现企业可持续发展 的动力之源。 员工职业晋升就是指企业通过建立科学、规范、合理的晋升通道，采取合理的评价资格标准和行为标 准的方法， 进行资格评价操作和任职资格的管理， 让企业中的每一个员工都可以看到自己职业发展的方向， 沿着架构好的发展阶梯和轨道不断超越自我，取得成功。 员工职业晋升设计规范了晋升的类别和途径，明确了员工晋升的各种条件，为员工的职业生涯发展打 通了道路，提供了广阔的发展空间，给予了员工驰骋才华的天地。通过绩效考核、能力素质评估和任职资 格测试，员工的潜能就可以被激活，并能够不断地提高自己的绩效，提升自己的能力，从而实现企业和员 工的共同成长。 员工职业晋升设计是实实在在的一种技术手段。它的成功依靠的是相关制度的保障。毫无疑问，HR 工作者正是这些制度的建设者，HR 工作者要基于企业现状和企业未来发展的趋势策划、设计、制订行之 有效的员工职业晋升操作制度并付诸实施。 第二节员工职业晋升设计的目的 纵观大多数企业，目前对于员工的职业晋升还缺乏科学的设计和明晰的制度规范。反映在实际管理中 就是员工晋升的决定因素很大程度上还是取决于领导或上司的主观评判，缺乏科学理论的指引和具体设计 技术的指导。为此， 企业必须进行规范化的员工职业晋升设计，其目的如下。 一、建立人才梯队 “自古华山一条道” ，传统的员工晋升的通道大都是走上管理的独木桥，属于行政职务类的晋升通道。 今天，这个观念已经完全过时了，这个格局已经被打破。经济的高速发展以及人本观念大行其道，人才的 需求呈现出个性化、多元化的趋势。例如，专业技术员工比较关注自己的技术技能，希望自己在技术领域 能够发挥自身潜能并获得成功，因此为这类员工建立双重阶梯的职业晋升通道就可以向他们提供与管理人 员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使 他们做到与岗位相互匹配，并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。为了提高企业的竞争力和企业自 身业务领域的需要， 必须建立职业化的人才梯队。 因此， 在企业内开放多重职业发展通道是非常有必要的。 职业化管理的目的就是要针对企业不同的业务工作建立相应的职业发展通道，并总结出各类业务人员能 力成长的自然规律，以开辟各类业务人员发展的方向，强化对员工的激励。同时，避免员工都想走管理的 道路来体现自身的价值，从而缓和公司管理岗位有限与员工晋升需求之间的矛盾。适时地对员工的成长进 行及时的认可，每提升一个层级就进行资格鉴定并给予相应级别的待遇，指明下一步的努力方向，使员工 预先清楚自己的职业发展路径。 在员工职业晋升设计的双重发展通道的路径模式下，能够晋升到企业中、高层职位的员工大为增加， 这样，各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会。双重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别 的变更。职级的晋升伴随着薪酬的提高，也伴随着责任的加大和工作任务的丰富化。比如，很多公司鼓励 有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。而具有管理专长的技术岗位的员工，也 可以选择行政职位晋升通道，成为企业的中、高层管理人员。 员工职业晋升双重发展通道如图 1‐1 所示。 二、引导员工正确做事 员工职业晋升设计的目的还在于在明确了员工该做什么的基础上，积极引导员工如何做，从而保证了 员工做 正确的事。员工职业晋升设计通过建立职业化的管理体制，建立职业化的任职资格标准，为员工提供 了要达到的知识、技能、行为标准，为员工提供了可操作的工作指南，引导员工按照职业的标准和要求正 确地做事，加强员工的业务规范性，为员工提高绩效奠定坚实的基础。 行政职位晋升通道职称/级别晋升通道 图 1‐1 员工职业晋升双重发展通道 三、加速企业经验的复制 员工职业晋升设计晋升标准中任职资格所包括的行为标准是企业所取得的成果经验的总和，是将企业 优秀员工和标杆企业的成功做法总结、提炼后编制出来的。标准的开发过程就是对企业业务经验和教训提 炼的过程，这是知识积累和显性化的过程，能实现企业经验的系统积累和继承，加速企业经验的复制及人 才的成长。 四、为企业人事决策提供客观依据 员工职业晋升设计中的资格评价过程注重的是个人的实际业绩和行为表现，它有一套规范的评价程 序，评价的过程公平、公正、公开。评价的结果依据不同的水平归到不同的资格级别，为企业人事任命、 人才选拔提供了客观依据，创造了人、岗、事的科学匹配，提高了人力资源开发和使用的效率。 第三节员工职业晋升设计的原则 一、能力导向原则 晋升管理的第一原则是能力导向原则，即员工要达到所要晋升到的岗位的能力素质要求，而并不是工 作业绩。员工必须经过能力素质测评达标，才有可能得到晋升。这与当下很多公司由领导根据员工工作业 绩大小择优晋升高一级职位的选拔方式明显不同，其原因在于以工作业绩大小为晋升的第一原则存在着许 多缺陷。这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设：一个人在 目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理 工作不同于一般的技术性工作，不同层次管理者处理问题的重点不同，对其技能要求也不同。 高层管理者主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定 企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁， 工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利于协作，与下级沟通以提高其积极 性，顺利完成任务；基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备 相关专业知识与技能。 由此可见，如果现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选 出最擅长沟通的人去完成决策的任务，这种做法实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认 可，而对工作的根本目标并无实际意义。 这一制度的另一假设是：根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。但其实是以表现 的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗 位，调到一个较陌生的、 工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位， 究竟是奖是罚？奖励有多种形式， 因此，为优秀者提供良好的工作条件，促使其有良好的职业发展前景可能是最好的奖励。如果给科技专家 一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。从这一点看，这一制 度的直接后果是在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在 与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。因而每个人都未得到自己合适的位置，最终结 果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下的状态。 从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的 结果。如注重部门短期成果，忽视长远发展；部门之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部 利益。 事实上， 员工职业晋升是一种人员选拔的过程， 而人员选拔首先要满足的原则就是 “人与职位的匹配” 。 因此，仅靠过去的工作业绩是不够的，HR 在作晋升决策的时候更多地需要考虑员工是否具备胜任晋升职 位所需要的知识、技能和能力，即胜任能力或称能力素质。 随着 HR 管理越来越向精细化发展，很多企业对不同岗位、所属不同类别员工的能力素质的要求也越 来越标准化。企业能力素质模型的构建顺应了这一发展趋势，成为现在很多企业人力资源管理部门必不可 少的一项工作内容。能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、角色或岗位有机地组合 在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描 述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。 能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知 识等方面的行为表现，明确企业对员工的职责要求，确保员工的职业晋升和个人发展计划与企业的整体发 展目标、客户需求保持高度的一致性，从而赢得竞争优势。 因此，员工职业晋升设计应把员工能否通过能力素质测评达标作为晋升的首要原则，这是对岗位价值 的重视，更是对人的价值的重视。 ◎案例 在我们的管理咨询项目的客户中，有一家客户是深圳市某网络技术公司。该公司自 1998 年创业至今， 依靠优秀的技术人才和销售人才在深圳市的网络服务业中独占鳌头，本地许多知名企业都是该公司长期服 务的客户。 该公司的技术部是公司的核心部门， 其包含的职位从上到下有技术总监、 项目经理和技术员三大级别。 公司人事晋升制度规定，技术员在公司工作满两年以上且考核合格就有机会晋升为项目经理。由于业务规 模不断扩大，2005 年 8 月公司人力资源部姜经理从北京某高校招聘了两名技术人员小赵和小麦。 两年很快过去了，小赵和小麦已经成长为公司的技术骨干，参与执行了多个合同项目。按照规定，小 赵和小麦都有机会晋升为项目经理。由于这几年一些大的网络技术公司也开始在该市设立分公司或是办事 处，该公司的竞争对手顿时多了起来，也开始出现了一些技术人员流失的现象。为止住这种苗头，公司从 去年年底已经开始增加技术人员的奖金，尽管如此，姜经理还是听一些技术员说起过有跳槽的想法。 2007 年 8 月， 公司中标某大型企业的安监网络项目， 项目启动在即， 公司需要为该项目配备一名经理， 而小赵和小麦是最好的人选。姜经理找到技术总监老汪，和他商量关于小赵和小麦谁该晋升为项目经理的 事情。由于只能晋升一人，再加上这两人工作表现得一样优秀，究竟晋升谁好呢？经过几次讨论，姜经理 和老汪决定向公司建议晋升小赵为项目经理，很快小赵的项目经理任命书就下来了。但是作为人力资源经 理，对于没能晋升的小麦，姜经理还有很多工作要做；而对于刚上任的小赵来说，姜经理也要想法让他快 速适应该项目经理的职位。 在该公司的此次晋升活动中，姜经理和老汪之所以决定将小赵晋升到项目经理的职位上，是因为他们 两人总结了公司技术部门其他优秀的项目经理所具备的能力素质。他们认为作为一名优秀的项目经理除了 具备丰富的专业技术能力以外，更需要领导力、人际沟通能力、危机处理能力和成本控制能力。确实，小 赵和小麦在过去两年里取得了同样优异的工作业绩，但是小麦在实施项目方案过程中的行为并没有表现出 上述能力，而小赵却在这些方面屡有表现，尤其是在一个项目经理出差不在的时候带领项目小组完成了整 个方案。两相比较，小赵所表现出来的能力更符合项目经理职位的能力素质要求。 二、能升能降原则 职务的资格不能搞终身制，应动态调整。晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就 是说，流动的方向应有两个，一个是向上的，一个是向下的。这就需要对员工的能力进行实时的评估，以 反映员工真实的能力水平。对于符合晋升标准的要及时给予晋升，对于不达标的也要向下降级，从而保持 人力资源的持续活力。 三、持续改进原则 因为员工的能力在不断提升，企业业务也在不断调整与变化，所以员工职业晋升设计中晋升标准和资 格评价也要及时调整和优化。另外，在对待晋升标准时，要着眼于如何持续地改进业务能力和提升员工个 人与岗位价值，争取使员工不断地得以成长，企业持续地获取高绩效。 第四节员工职业晋升流程 一、员工职业晋升管理流程 如图 1‐2 所示，员工职业晋升管理流程包括晋升规划、晋升评定、晋升控制、晋升调整和晋升应用五 个方面的内容。 1.晋升规划 在进行员工职业晋升规划时，一般要从晋升通道设计、类别设计、标准设计和晋升周期四个方面综合 考虑。 （1）晋升通道设计。晋升通道的设计主要是将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工的职 业发展的双重通道，既包括领导类通道，也包括专业类通道，双重职业发展通道给员工的职业晋升开拓了 更广阔的空间。 （2）晋升类别设计。晋升类别的设计是依据企业的业务功能模块及其分工情况，并结合双通道设计 的原理将领导类晋升通道和专业类晋升通道又细分为八大类：领导类、文秘类、管理类、行政类、技术类、 业务类、工程类及操作类，然后企业可依据自己的现状和发展目标针对每一大类员工的要求分不同的维度 和等级，通过设定岗位能力的权重以及对各等级进行配分来规范晋升所要达到的要求。 （3）晋升标准设计。晋升标准的设计一般是从任职资格标准、能力素质标准和绩效标准三个维度入 手。 任职资格是员工晋升的基本要项，它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水 平的标尺。 在对员工的能力素质描述时，能力素质每个级别的要求都有具体的行为表现形式。当一个员工的行为 表现与其相符时，则认为该员工已经达到了相应的能力素质的要求或掌握了相关的能力素质。 绩效标准是企业针对某一岗位根据企业本身的生产经营现状和企业的整体战略规划分解下来的绩效 目标。企业一般的做法都是根据岗位不同，将这些绩效目标以绩效指标的形式规范下来，然后通过定期或 不定期的绩效考核来检验员工对目标实际的完成情况。 （4）晋升周期。一般情况下，企业员工的晋升应每年进行一次，截止期为当年 12 月 31 日。对于有 特殊贡献的个人，由部门负责人适时向人力资源部提出申请，人力资源部负责评审后交公司总经理特批。 2.晋升评定 员工职业晋升评定分为四步。 晋升规划 晋升评定 N Y 晋升控制 晋升调整 N 晋升应用 图 1‐2 晋升职业晋升管理流程 首先，通过评价小组或相关人员对拟晋升员工的任职资格、能力素质和绩效指标进行评估和测试，再 通过情景模拟或工作试用 （根据实际情况， 有些大类可以省去这一程序） 考察拟晋升员工的实际工作能力。 接着，根据其测试最终的得分和综合评价来确定该员工的目前真实级别以及是否给予晋升。 然后，将员工定级和升级的结果填具《晋升审核表》 ，把该表提交给其直接上级管理者进行核准。 最后，审核无误且员工本人无异议，由人力资源部负责晋升评定结果的公布。 3.晋升控制 人力资源部针对晋升设计组织召开不定期的晋升评审会议，对各部门与各岗位的晋升状况进行可行 性、适用性、有效性的评估，以确保晋升效果。 4.晋升调整 由于公司经营战略和管理方式的调整，员工职业晋升体系也会随之调整。晋升调整首先要征询晋升调 整的意见并进行汇总和整理，然后把晋升调整分析和调整意见一起交给人力资源部或相关领导进行审核， 审核通过后，再进行员工职业晋升体系的修订。晋升调整的周期一般为两年。 5.晋升应用 员工职业晋升体系最初始和最广泛的应用是员工职位/级别的晋升及薪资的调整。 目前， 随着以人为本 观念越来越深入人心，很多企业的员工职业晋升体系应用的范围越来越广泛，它还被应用于员工激励、继 任者计划的员工培训、人力资源规划、企业绩效管理等方面。 二、员工职业晋升设计流程 员工职业晋升的设计流程如图 1‐3 所示。首先从整体上考虑，要进行晋升通道的设计，而设计晋升通 道又要考虑两个方面的因素： 一是晋升要项的设计， 晋升的要项一般从任职资格和能力素质两个角度着手； 二是晋升维度、等级的设计，这里的晋升维度和等级又是任职资格和能力要项的维度和等级。综合分析晋 升的要项和各要项的维度、等级，想要设计出完善的和具备可操作性的晋升体系，还必须进行各大类晋升 标准的设计以及晋升标准权重的确定及配分。 图 1‐3 晋升职业晋升设计流程 三、员工职业晋升设计实施流程 如图 1‐4 所示，员工职业晋升设计的实施流程分为晋升评估、晋升测试、级别确定、晋升审核和晋升 公布五个阶段。 图 1‐4 晋升职业晋升设计实施流程 1.晋升评估 基于各岗位已经确定的晋升规范，对各岗位任职人员进行晋升评估。晋升评估是晋升设计实施的第一 步。晋升评估的操作程序如下。 （1）成立评价小组。首先选取对各评价岗位职责及任职人员情况非常熟悉，并且能够依此作出客观 公正的评价的人员成立评价小组。评价小组成员根据晋升对象一般定为 10 人左右，其中应包括该岗位上 级管理者和人力资源部相关人员。 （2）确定评估规则。由评价小组成员和相关人员共同确定各岗位人员任职资格、绩效考评和能力素 质评价的具体规则。在评价小组成员对被评价人员进行等级评定的基础上还应进行权重确定，具体为上级 管理者评价占有 60％权重，本岗位任职者自身评价占有 20％权重，其他人的评价共占 20％权重。 每个岗位的总体评估得分＝∑（每个评估者评分权重评出得分） 每个评估者的评估得分＝∑（各项目各维度权重等级得分） （3） 计算评估得分。 在确定任职人员晋升评估规则的基础上， 各评价小组成员依据 《晋升评估表》 （技 术类晋升评估表如表 1‐1 所示）填入各岗位任职人员的任职资格分数、绩效考评分数。然后把评定出来的 能力素质等级依据权重和分值进行换算，即可确定各岗位能力素质要求的总体评价结果，最后把该结果也 填入表格，这些内容将作为任职人员实现晋升的基本条件和资格。 表 1‐1 技术类晋升评估表 姓名部门日期 现技术职称考评职称 评估内容 晋升资格 核心能力 专业能力 绩效考评 本部门意见 签名：日期：年月日 人力资源部意见 签名：日期：年月日 核准结论 签名：日期：年月日 说明： （4）初步确定晋升资格。根据上述三个步骤得出的结果，通过对比分析，即可初步确定晋升人员的资格。 2.晋升测试 在对晋升人员进行评估的基础上，对符合晋升要求的任职人员就需进一步进行晋升测试。晋升测试一 般包括笔试、面试（结构化面试） 、情景模拟和工作试用等几个环节。最后将各个环节测试的结果进行汇 总。 3.级别确定 根据被测试者最终得分和综合评价结果确定该员工的真实级别，对于达到标准者给予级别晋升。 4.晋升审核 对任职人员的定级及升级还必须提交上级管理者签具的《晋升审核表》 （技术类晋升审核如表 1‐2 所 示） ，进行核准，具体核准权限由其直接上级管理者行使。 表 1‐2 技术类晋升审核表 姓名部门日期 现技术 职称考评职称 审核内容 晋升资格 核心能力 专业能力 绩效考评 本部门领导意见 人力资源部调查结果 晋升小组意见 复核结论 批准签名： 日期：年月日 5.晋升公布 晋升评定结果由人力资源部予以公布，张榜期限为 7 天。当事人如对公布结果不满意可以提交《员工 晋升评定申诉表》 （技术类晋升评定申诉如表 1‐3 所示）进行申诉，人力资源部应积极对待，组织相关部门 进行处理，并给予申诉人员客观公正的答复。对于晋升结果，人力资源部还负责进行整理归档。 表 1‐3 技术类晋升评定申诉表 姓名部门日期 现技术职称考评职称 申诉内容 晋升资格 核心能力 专业能力 绩效考评 本部门意见 人力资源部调查结果 晋升小组意见 复核结论 批准签名： 日期：年月日 说明： 员工职业晋升设计的基本思路 第二章 员工职业晋升既是企业发展的需要，又可以起到激励员工的作用，但员工的晋升绝不能因为某个 领导的赏识、某项业绩的一时突出或某个职位的突然空缺而轻率为之。员工职业晋升是职位管理系统的一 部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施。人员晋升一旦 操作不当，不但不能激励员工，反而可能导致晋升后的不胜任并进而造成员工的离职，严重的还会影响企 业的发展。 第一节建立多重职业发展通道 科学的员工职业晋升设计通过对企业不同的业务工作进行区分来建立职业化的多重人才发展通 道体系，以缓和公司管理职务的稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，真正实现企业内部的有序晋升，而非频 繁的外部招聘。 一、健全的员工职业晋升体系是实现组织内部有序晋升的重要保障 目前职场竞争日趋激烈，一些企业开始面向外界招聘“企业储备管理干部” ，这表明一些企业开 始有意识地储备人才， 以便在某些岗位出现空缺的情况下能及时找人替补。 这种做法似乎正成为一种趋势， 然而，这也表明了一个问题，那就是企业内部没有现成的、合适的可以晋升的后备人选，只有通过外部途 径获得。进一步深入分析，即企业内部没有一套健全的员工职业晋升规划机制，员工在组织内部没能充分 实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经 营状况陷入一种恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升，这必将打击员工的积极性和奋斗动 力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。 ◎案例 某机械设备制造公司 TB 生产部经理调任新厂任营运副总，人力资源部按照公司惯例在 TB 生产部 的 5 个车间主管和 4 名技术骨干中推选经理。99 名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：一车间 主管冯志刚，52 票；工程师张亮，47 票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都 认为投票结果是合理的，张亮技术非常突出，但在与人沟通方面表现一般，冯志刚技术不如张亮，但综合 管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命冯志刚为 TB 生产部经理的书面通告。 两天过后，张亮向人力资源部提交了辞职报告。这一举措让公司管理层非常紧张，张亮虽然只是 TB 生产部的工程师，但他掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去将会 给公司带来很大损失。公司几个领导连续与张亮谈话挽留都没效果。而上次 DF 生产部经理调离后，张亮 就曾提出竞聘这个岗位， 可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献， 就没有同意他的请求。 尽管张亮不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。 张亮离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚 持了民主程序，把有管理能力的冯志刚提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的 流失，这次选拔到底错在哪里呢？ 从上述案例可以看出，该机械设备制造公司的这次选拔本身没有问题，但却因为缺乏多通道的员 工职业晋升设计，致使该公司的员工晋升管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起 了瓢” 。假设该公司已经建立了多通道的员工职业晋升体系，那么，在对冯志刚职位晋升的同时，也对工 作表现优秀的工程师张亮进行技术等级的晋升，然后，针对其想晋升到管理岗位的意愿，人力资源部可与 他深入沟通，为他制订加强领导力培养的个人发展计划。这样，公司就很有可能留住这位优秀的人才。 员工获得职业晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现。企业在对员工职业晋升的设计上必 须要做到对员工真正实用和负责。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部 招聘，企业尽量实现内部人才供给，获得的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的 企业，是因为企业为他们提供了足够的成长空间。 如何做到这一点， 不同的企业有着不同的人才培养战略， 但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件。 其实，企业中的每一个员工都希望得到企业的重视和关心，而企业让每一个员工都能享有同等的职业 晋升机会，获得在组织内部的发展，为每一个员工提供充分的锻炼机会，并且使员工在组织的职业发展过 程中获得企业最大限度的辅导和指引，这就是对企业对员工真正的重视和关心。 有序的员工职业晋升是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的晋升管理。因此，科 学、规范的员工职业晋升设计、健全的员工职业晋升体系是实现组织内部员工有序晋升的重要保障。一个 企业整体能力的提高，是可以通过推行学习型组织、建立人员发展规划、让人才的发展和晋升走向有序和 均衡而逐步实现的。 二、多重职业发展通道的晋升设计的优势 1.给员工提供更广阔的个人发展空间，从而留住人才 多重职业发展通道的建立，让每一位员工在没有发生岗位异动的前提下也可以得到足够的发展空 间，它取决于员工在某一固定岗位上所取得的技能、经验和绩效的提升，从而使员工的个人价值得到充分 的肯定。而组织也正是通过对员工个人价值的肯定来达到激励人才、留住人才的目的。 2.有效地保障了人才培养的质量 多重职业发展通道的晋升设计减少了企业因外部招聘不当而造成用人失误发生的几率，这样做也 确保了有发展潜力的员工得到真正的锻炼和提高，保障了企业人才培养的质量，同时，也充分体现了企业 对员工的爱护和责任心。 3.建立起了内部储备人才库 在企业中，我们经常可以看到一些总是感觉不被重用和重视而心存异志的员工，心中念念不忘的 总是另谋高就。其实，员工对一个企业是否有归属感，主要取决于公司能否给他职业的安全感和晋升的希 望。如果管理者能够经常从员工的角度考虑问题，经常为员工的职业发展着想并付诸实施，那么很多员工 都会感到受到了重用。 人力资源经理应该时刻关注公司业务发展的方向，经常比照公司战略要求，评价现有人员体系的 状况，及时预测未来的人员需求，通过内部的人才储备以确保必要的人员配备。多重职业发展通道的晋升 设计使企业建立起了内部储备的人才库，使人员接替有序进行，保证了企业人力资源的供给。某日用品公 司人员替补如图 2‐1 所示。 说明：晋升潜质目前工作表现 A：现在晋升 1：能力强 B：需要培养 2：能力中上 C：不适合该岗位 3：可接受水平 4：能力低 图 2‐1 某日用品公司人员替补图 4.营造出良好的工作、竞争氛围 多重职业发展通道的晋升设计能使员工坚信只要自己努力工作，做出良好的成绩，企业就会给予 他向上发展和提升价