日用品行业策划案例样本.doc

策划方案例精选——日用具行业

日用具行业策划方案例

P＆G中国战略

美国P＆G企业已经有156年历史，是现在世界50个大跨国企业之一，也是世界上最大消费品生产商之一，在几十个国家设有分企业，1992年，该企业财政年度总销售额为250亿美元，广告费达20亿美元。P＆G企业是全美最大广告用户，雄居广告首席之位达24年之久，著名产品如汰渍洗衣粉、爵士、佳美、象牙香皂、“海飞丝”、“玉兰油”、佳齿牙膏、婴儿尿布等，在国际市场上，长盛不衰。

现在，在中国市场上。海飞丝、潘停、汰渍、玉兰油等产品，没有一个不是名震遗址，尽人皆知，在巨大中国日用消费品市场，几欲形成垄断霸主地位。P＆G进军中国市场成功，取决于它所精心策划三大战役：

第一战役：成功抉择

P＆G企业进入中国大陆第一战役，就是寻求理想合作伙伴，她们认为，国外客商和港澳同胞到中中国地投资做生意，对内地很多情况并不了解，假如不首先取得中方支持，将会举步维艰，于是，P＆G企业先和香港和记黄埔（中国）携手，经过广泛调查，慎重地选中了广州肥皂厂。

拥有60多年历史广州肥皂厂有很多优势，在珠江三角洲，经济发达，交通便利，这家工厂开发“洁花”系列洗涤护肤产品，在中国外市场有一定影响和声誉，有很好销售渠道，合资企业可沿用这个渠道使产品顺利进入市场。
另外，这个企业管理者较为开明，处理问题比较客观，合作态度坦诚，为以后合作奠定了理想条件。

这么，在 1988年 8月，美国 P＆G企业、香港和记黄浦和广州肥皂厂和广州经缩技术开发区建设进出口贸易总企业合作，共同创建了中美港合资广州宝洁，仅用十二个月多时间，前后生产出“海飞丝”、“玉兰油”、“飘柔”等国际名牌产品，行销中国大陆20多个省市，出口香港、东南亚等地，深受消费者欢迎。

第二战役；创建产品信誉

创建仅十二个月广州宝洁，先推出三个国际一流产品，质量全部达成国际标准，美国母企业对产品质量作严格检验后，同意作大批量生产，而且开始进军国际市场，随即展开强大广告攻势，为产品树立全新美好形象。她们创意设计“海飞丝——去头皮屑”广告定位，在中国同类产品中，最强烈地扣紧了大家对洗发护肤品需求心理，发明了一个崭新消费心理趋势：有头皮屑是不文明象征，海飞丝尤其能去头皮屑。而且经过最有形象说服力电视广告，在黄金时段，反复宣传，使海飞丝品牌形象及特殊功用，深入人心，广为流传，这么，海飞丝等产品在极短时间内，一跃成为中国最富号召力洗发用具，销售业绩迅猛上扬。

第三战役：全方面培养消费者

为了适应快速扩大销售市场，宝洁企业首先兴建新厂，首先开展更为广泛销售组织工作。赠予试用具是P＆G企业成功经营扩大手段，“海飞丝”问世后，她们在广州首先选择了女工较多轻工系统，赠予试用，不到十二个月时间，“海飞丝”在广州市民中著名度，即达99%，“玉兰油”问世后，委托广州市总工会女工部，发给全市企业女工13.5万份，并在部分城市商店，采取“买一送一”推广措施，在消费者购置“海飞丝”时，赠予新品“玉兰油”供试用。“飘柔”二合一洗发水问世后，采取广泛市场推广法，
委托街道居委会向广州8l万户市民赠予试用具，让千家万户全部能了解“飘柔”。仅此一项，即使耗资120万元，但却十分值得，因为在三个星期内，“飘柔”在广州市民中著名度已达成94%，可见这种推广方法，速度快，影响大，效果好。

P＆G企业大胆和富有远见战略眼光，不仅在短短几年时间，在中国大陆创下了辉煌销售业绩，同时也为日用具经营，提供了一个成功策划样本。

经典市场营销理论认为:市场演进经过四个阶段：出现、成长、成熟和衰退。在市场成熟阶段，每个市场进入者全部极努力争取取某个位置，直至全部细分市场全部被竞争者占领并提供服务。实际上，她们继续发展和相互侵入对方细分市场，在此过程中降低了相互利润，市场发展缓慢并分别分裂为越来越多细部。纵观99年中国洗发水市场：就品牌而言，宝洁飘柔、海飞丝、潘婷，联合利华力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆近，就功效而言，从护发、乌发、火局油到去头屑、防脱发，各厂家已感近于无计可施，创新空间十分狭小，即使有部分新概念（假如酸护发）也因和现有功效无显著差异而无功而返。据此，很多人士认为：洗发水市场已进入成熟阶段，此时市场领导者（如Ｐ＆Ｇ）应致力于保持市场份额收取平均利润；而小追随者则应伺机收割。

正值此时Ｐ＆Ｇ又有惊人之举：企业宣告９９年１０月在中国大连首推其全新产品“飘柔定型洗发露”，产品将突破原有洗发概念，将洗发和定型溶为一体，产品虽还未上市却已引发很大轰动。独树一帜产品新思绪新产品诞生通常要经历“构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。而用户需要和欲望则是构思逻辑起点，Ｐ＆Ｇ重视消费者信息反馈工作，每十二个月用于消费者调查费用大约占其销售额2%，正是基于这种对市场极大关注和了解才为产品设计提供了正确方向。但问题在于为何其它企业认为市场已进入成熟期无文章可做而Ｐ＆Ｇ却有此创意呢？实际上,市场细部状态并非成熟期终点，紧跟着是市场再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力新属性。很多厂家从产品角度考虑认为这种属性是不存在，但市场营销思维不应从产品或其种类开始而应从需要开始，产品只是作为满足需要很多解答之一而存在。拿洗发水来说，企业要发明不是“洗发水”而是对“使头发愈加健康漂亮”这一需求满足。洗发水是载体，技术是桥梁，这么看来“飘柔定型”诞生就顺理成章了。可见,Ｐ＆Ｇ很好地域分了需求生命周期和需求技术周期，避免了其它厂家近视。假如这一产品成功，其它品牌很可能被挤到角落里，而“飘柔”独占鳌头出现市场再结合局面。锦上添花品牌战略依据一项北京市洗发水市场调查显示，在新品牌不停涌现，各品牌位次不停变更情况下，飘柔稳坐第一把交椅且市场份额不停攀升。

Ｐ＆Ｇ用其第一品牌作为产品线延伸可谓用心良苦。

（１）利用飘柔现有市场份额和销售渠道快速打开并占领市场,以确立其领导地位。

（２）在某种意义上向消费者传输一个信息：新产品品质是有确保。因为“定型”这一功效立竿见影，一旦失败将很大程度上影响飘柔品牌形象。

（３）对于实施多品牌战略Ｐ＆Ｇ来说，一个新产品推出应尽可能降低对其它现有产品功效及品牌排挤以避免此长彼消。就海飞丝来说，其一向以“去头屑”为单一诉求且发展态势良好，若以它来做产品线延伸无疑将和原有特征格格不入而排挤原诉求点。飘柔则一向以更柔更顺为诉求点，加之定型，可谓相辅相成。

全方位营销策略在其产品介绍阶段营销方案拟从四个方面介绍。

（１）时机（when）在新产品商业化过程中，市场进入时机是相当关键。飘柔推广期定位在11月—2月期间涵盖了两大节日及澳门回归日，这无疑是促销大好季节。

（２）地理战略（where）从Ｐ＆Ｇ以前产品全球性分销来看，全部是首先将其产品推向地域发达国家（如日本）然后再推向不发达市场（如印尼）。而这次，Ｐ＆Ｇ把首推市场选在中国，其原因可能有二：一是中国是一个有潜力巨大市场：二是中国人品牌意识增强。

（３）目标市场（who）在扩展市场过程中，企业须将目标对准最有期望购置群体，她们应含有以下特点：早期采取者；大量使用用户且为舆论领袖；和她们接触成本低。基于此，飘柔将其目标群体定在活泼、好动、时尚年青人身上。

（４）用什么方法引入（how）企业须为新产品引入制订具体计划。这里仅就其两个特色来说：一是拉开促销序幕“士高马拉松大赛”以“飘柔定型跳出激情”为专题，不仅突出产品特质且直接吸引其目标群体加入，极富创新。二是全部配货、派货、促销及形象代表全部使用大学生。这么做成本低人员素质高且这些人是目标群体中佼佼者将起到引导进入巨大作用。

从Ｐ＆Ｇ企业一系列运作中，我们看到了作为国际一流跨国企业主动全方面营销战略，这对中国很多举步维艰消费品生产企业是颇有借鉴意义。

（１）差异化竞争，把蛋糕做大。很多中国企业埋怨经济不景气，有效需求不足，市场饱和，在原有市场空间中左突右冲，到头来就算抢到蛋糕亦没多大油水，有干脆另起炉灶不生不熟搞起了多角化经营，因为各方面条件制约成功者寥寥无几。但从Ｐ＆Ｇ作法中我们看到：规模上供过于求不等于结构上饱和，企业应将着眼点放在市场需求差异性上，寻求市场空隙开发新产品来寻求结构上扩张，只有这么才能把蛋糕做大，这不仅有利于企业本身发展也将有利于行业素质提升。当然这需要资金和技术上支持。Ｐ＆Ｇ每十二个月投入超出13亿美元，企业持有2500多个有效专利，250多个专有技术，7000多位科学家其中包含1250名持有博士学位教授，这比哈佛、麻省理工、斯坦福博士总数还多。

（２）建立并规范企业市场营销系统。从“飘柔”市场运作上我们清楚地看到了大营销决定性作用。在经济全球化今天，一套健全营销体系将是必不可少，这是一项艰巨复杂工作，但亦是企业成熟必经阶段。对于很多中小型企业不知所从情况，下面几点可能可资借鉴：①吸纳高级营销人才，充足利用成功企业经验；②借助外脑,聘用高校营销教授为其出计划策；③有实力企业可请专业咨询策划企业为其服务。总而言之；企业应该坚信这是一项“功在当今，利在千秋”工程。