D手法之问题分析和解决PPT培训课件.ppt

D手法之问手法之问题分析和题分析和解决解决目目 录录一一、8D 概论概论二二、8D 步骤简介步骤简介三三、8D 案例说明案例说明四四、8D 步骤探讨与演练步骤探讨与演练五五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立潜在问题潜在问题一般企业的困扰一般企业的困扰退货退货重工重工延迟延迟不良不良当机当机设计变更设计变更检验错误检验错误作业疏失作业疏失过多库存过多库存机器维修机器维修原料原料潜在问题潜在问题表面问题表面问题客诉客诉目目 录录一、一、8D 概论概论二二、8D 步骤简介步骤简介三三、8D 案例说明案例说明四四、8D 步骤探讨与演练步骤探讨与演练五五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立 8D 是一种问题分析与解决的管理手法，目前已普遍是一种问题分析与解决的管理手法，目前已普遍运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定 8D 手法为供手法为供应商解决问题的必备工具之一。应商解决问题的必备工具之一。本课程除介绍本课程除介绍 8D 基本观念与步骤外基本观念与步骤外，更有体系地说更有体系地说明明D0D8各步骤的意义与作法，由实际案例演练中各步骤的意义与作法，由实际案例演练中，让让学员正确有效地学习如何做好学员正确有效地学习如何做好8D的工作、完成的工作、完成8D报告报告，对所遇到的问题进行深入分析，并能举一反三对所遇到的问题进行深入分析，并能举一反三，应用到应用到类似问题与过程中。类似问题与过程中。8D理念工具理念工具手法研习手法研习8D实际案例实际案例辅导辅导演练演练完成完成8D 报告报告制度建立制度建立灵活应用灵活应用一一、8D 概论概论一一、8D 概论概论8 D（8 Disciplines）是福特汽车公司）是福特汽车公司为确保汽车的为确保汽车的质量水平质量水平，所研究出来针对汽车零组件质量改进的一套所研究出来针对汽车零组件质量改进的一套管理手法。管理手法。当当供货商供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求具有零件或过程的问题时，客户即要求供应供应商执行商执行8D各步骤并完成各步骤并完成8D报告报告。8 D是当问题原因不明时用于解决问题的一种方法：是当问题原因不明时用于解决问题的一种方法：1.它是一个问题解决程序它是一个问题解决程序2.它是一个标准它是一个标准3.它是一份报告格式（利害关系分析报告或它是一份报告格式（利害关系分析报告或CAR）1.一个问题解决程序一个问题解决程序做为一个问题解决程序，必须自问题开始时即予做为一个问题解决程序，必须自问题开始时即予遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全地解决一项问题。地解决一项问题。当有零组件发生质量不符的事件时，当有零组件发生质量不符的事件时，客户客户会要求会要求供货商提出供货商提出8D报告书报告书，8D就是解决问题的就是解决问题的8个步骤个步骤，供货商必须依，供货商必须依 D1D8的顺序提出完整的质量对策的顺序提出完整的质量对策报告。报告。一一、8D 概论概论2.是一个标准是一个标准是进行的一个规则，它反映解决一已知问题的主要是进行的一个规则，它反映解决一已知问题的主要利害关系处，强调两要点：利害关系处，强调两要点：A.一个事实为基础之偏差一个事实为基础之偏差。在此，问题的解决、决策在此，问题的解决、决策 以及计划系由实质之事实数据来驱动及侦测。以及计划系由实质之事实数据来驱动及侦测。B.问题的解决表示承诺解决问题之根源，并不只是去问题的解决表示承诺解决问题之根源，并不只是去 遮盖问题之征候或其结果。遮盖问题之征候或其结果。D1 D8 各有不同的目的要求，其目的在完整地、各有不同的目的要求，其目的在完整地、落实地解决质量问题，彻底做好再发防止的对策落实地解决质量问题，彻底做好再发防止的对策，并建立一套可信赖的管理制度。，并建立一套可信赖的管理制度。一一、8D 概论概论3.是一份报告格式是一份报告格式做为一个报告格式，做为一个报告格式，8D报告报告是用来解决一问题之是用来解决一问题之沟通工具，沟通工具，8D表格系用于公司内并提交报告至客表格系用于公司内并提交报告至客户端。户端。8D是一种以事实为基础之问题解决程序，亦是是一种以事实为基础之问题解决程序，亦是一种报告的格式，一种报告的格式，8D报告报告提供了至今问题解决之进提供了至今问题解决之进度以及完成其它各步骤之行动计划度以及完成其它各步骤之行动计划。一一、8D 概论概论什么时候该写一份什么时候该写一份8D呢？呢？当碰到一个重大质量问题，例如客诉、生产质量当碰到一个重大质量问题，例如客诉、生产质量突然出现重大异常时，往往事发突然而不知所措突然出现重大异常时，往往事发突然而不知所措。此时在原因不明之情况就应针对这样的事情，填写此时在原因不明之情况就应针对这样的事情，填写一份一份8D。因为因为8D是专家研究出的一套问题分析与解是专家研究出的一套问题分析与解决的逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成决的逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个准则个准则(8 Discipline)，使相关人员能清楚的知道一步步该作，使相关人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，因此圆满，因此8D方法在工业界中广泛流传。方法在工业界中广泛流传。一一、8D 概论概论 8 D通常是在问题原因不明时用于解决问题的通常是在问题原因不明时用于解决问题的一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时，一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时，即使在问题之肇因已知时仍适用即使在问题之肇因已知时仍适用。例如可能是在每周之质量管理表上的问题清单，例如可能是在每周之质量管理表上的问题清单，8D报告则可成为一管理工具报告则可成为一管理工具，用于评审标示及证明用于评审标示及证明肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其再度发生。再度发生。一一、8D 概论概论Workshop团队讨论团队讨论我们都我们都曾经解决一些曾经解决一些客诉或客诉或重大质量问题重大质量问题，请团，请团队根据自己的经验队根据自己的经验讨论讨论出出解决问题成功解决问题成功和不成功和不成功的的因素因素有那些有那些?不成功时不成功时采取了那些方法来采取了那些方法来克服克服?目目 录录一一、8D 概论概论二、二、8D 步骤简介步骤简介三三、8D 案例说明案例说明四四、8D 步骤探讨与演练步骤探讨与演练五五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立二、二、8D 步骤简介步骤简介团队组成团队组成暂时对策暂时对策问题描述问题描述D1D2D3真因分析与认证真因分析与认证D4D5对策拟定与实施对策拟定与实施D6效果确认效果确认D7再发防止再发防止D8奖励团队奖励团队准备准备 8D8DD0D0:准备准备8Dn将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化n针对此征兆决定是否使用针对此征兆决定是否使用 8D及及8D 应该处理及预防应该处理及预防的范畴的范畴n采取采取紧急处理措施紧急处理措施-ERA(Emergency Response Action)n用以确认征兆的工具图表用以确认征兆的工具图表lTrend Charts/Pareton产品紧急处理方式通常是产品紧急处理方式通常是Hold或或退回制造厂处理退回制造厂处理D1:团队组团队组成成n让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题n强制组合跨功能的团队人员，以有效解决客户所反应强制组合跨功能的团队人员，以有效解决客户所反应的问题的问题n所有成员共同承担职责及后果所有成员共同承担职责及后果成员包括：成员包括：最高指导员最高指导员(CHAMPION)组长组长(LEADER)组员组员(MEMBERS)团队人数以团队人数以4-10人为佳人为佳.成员职责成员职责n最高指导员最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层一般为主管阶层,对团队的进度有监督对团队的进度有监督,支持及决策支持及决策决定权力决定权力.n组长组长(LEADER)负责协调负责协调,活动进行的引导活动进行的引导,汇整团队的意见及决策汇整团队的意见及决策并呈报并呈报,尽量不要深入某部份细节尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向以免迷失方向.n组员组员(MEMBERS)各部门相关人员各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见的结果及提供意见,(例例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相等相关人员关人员)D2:问题描述问题描述n处理问题最重要的处理问题最重要的?不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么看清楚问题的本质是什么?n分清楚分清楚什么是现象什么是现象?什么是真因什么是真因?n以真实、可量化的以真实、可量化的数据详细描述问题数据详细描述问题.nWHAT(事事,物物):发生问题的事及物发生问题的事及物.nWHERE(地地):事物发生的地点区域事物发生的地点区域nWHEN(时时):第一次发生及随后再出现的时间第一次发生及随后再出现的时间.nWHO(谁谁):发现的部门或相关人员发现的部门或相关人员nHow Much:问题发生的影响程度问题发生的影响程度.D3:暂时对策暂时对策n提出暂时改进措施提出暂时改进措施(Interim Containment Action)暂时暂时避免问题再发生避免问题再发生,直到永久改进行动完成为止直到永久改进行动完成为止n为何要有为何要有 D3?l客户的产品客户的产品在公司是在公司是24小时不分例假日小时不分例假日连续生产连续生产l不能提供暂时控制措施不能提供暂时控制措施,就得将产品就得将产品 Hold住或停止住或停止生产生产lD3 必需在连续必需在连续24小时内提供给客户小时内提供给客户(含例假日含例假日)l常使用加大样本常使用加大样本抽样抽样,增加自主检查条数增加自主检查条数,当站或检验当站或检验站站100%全检全检n执行过程中要确认暂时改进措施执行过程中要确认暂时改进措施的效果的效果D4:真因分析与认证真因分析与认证n8D 要求要去除干扰因素后要求要去除干扰因素后,认证原因是否会造成相同认证原因是否会造成相同结果结果n以鱼骨图为架构以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因用脑力激荡的方式找出可能的原因(Potential Root Causes)n以以Why-Why分析，分析，深入追踪直到深入追踪直到分析出真正根本原分析出真正根本原因因(Root Cause)n尽可能以实际仿真的方式尽可能以实际仿真的方式+数据图表数据图表认证真正的原因认证真正的原因.D5:对策拟定与实施对策拟定与实施n对策拟定的步骤有对策拟定的步骤有:l1.说明解决问题的思考逻辑说明解决问题的思考逻辑.l2.决定完成的时间决定完成的时间.l3.提出改进的构想提出改进的构想:应用应用5W2H的方法的方法l4.整理改进对策方案整理改进对策方案,详细考虑各方案优缺点详细考虑各方案优缺点,再予过虑再予过虑,评价评价,建立共识以决定最佳方案建立共识以决定最佳方案.l5.以上以上对策方案对策方案,呈请主管核定呈请主管核定后据以实施后据以实施.D6:效果确认效果确认n具体实施方案完成后具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每即须按决定的方案去实施每项改进案项改进案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成内完成.n在每一项的对策展开中在每一项的对策展开中,还是要依还是要依P-D-C-A的循环的循环,须收集数据随时掌握实施动态须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的确认每一对策的效果效果,假如效果不佳时假如效果不佳时,亦可修定对策亦可修定对策,再重新执行再重新执行.n确认效果可行后纳入确认效果可行后纳入FMEA.D7:再发防止再发防止n更新实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其更新实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生它相关问题再发生n将之纳入质量操作体系及并推广将之纳入质量操作体系及并推广n修正管理体系修正管理体系l针对现有的作业或体系做修正针对现有的作业或体系做修正l或另寻解决对策替换体系或另寻解决对策替换体系D8:奖励团队奖励团队为什么表彰团队和个人贡献为什么表彰团队和个人贡献表彰贡献让每一个人知道问题已适当解决。表彰贡献让每一个人知道问题已适当解决。表明参与者的努力是有价值的。表明参与者的努力是有价值的。当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持更加可能继续支持8D过程。过程。表彰有两种形式表彰有两种形式实质的实质的物质奖赏，如奖金、聚餐等物质奖赏，如奖金、聚餐等精神的精神的表明团队和个人运作是有意义和有效的表明团队和个人运作是有意义和有效的告诉其它人员告诉其它人员8D团队的工作作得很好团队的工作作得很好准备准备 8D团队组成团队组成问题描述问题描述暂时对策暂时对策真因分析真因分析与认证与认证对策拟定对策拟定与实施与实施效果确认效果确认再发防止再发防止奖励团队奖励团队D 0D1D2D3D4D5D6D7D8 TOPS(Team Oriented ProblemSolving)团队导向问题解决对策团队导向问题解决对策8D 的本质的本质:问题解决的方法问题解决的方法Workshop团队讨论团队讨论l请思考一下，为什么要使用请思考一下，为什么要使用8D?主管要求主管要求?顾客要求顾客要求?质量自我要求质量自我要求?目目 录录一一、8D 概论概论二二、8D 步骤简介步骤简介三、三、8D 案例说明案例说明四四、8D 步骤探讨与演练步骤探讨与演练五五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立三、三、8D 案例说明案例说明案例案例三、三、8D 案例说明案例说明D1D2D3D41.安装新温控警示体系，避免模穴填料不足安装新温控警示体系，避免模穴填料不足.2.安装更有效的空气气流设备，在脱模时使滑槽冷却安装更有效的空气气流设备，在脱模时使滑槽冷却.3.安装新的输送带，并调整速度设定去使冷却时间加长安装新的输送带，并调整速度设定去使冷却时间加长.2.品管人员将加强对在线的检验与审核品管人员将加强对在线的检验与审核.3.机台操作员将不良问题写到查检表中以供趋势分析机台操作员将不良问题写到查检表中以供趋势分析.1.上述机器持续跑上述机器持续跑18小时后没有任何问题发生小时后没有任何问题发生.三、三、8D 案例说明案例说明D7D8D5D6目目 录录一一、8D 概论概论二二、8D 步骤简介步骤简介三三、8D 案例说明案例说明四、四、8D 步骤探讨与演练步骤探讨与演练五五、综合检讨与制度建立综合检讨与制度建立案例探讨案例探讨n2008年年05月月18日日日新公司包装组进行日日日新公司包装组进行IBMP168产品包装作业时，使用产品包装作业时，使用No.1公司的公司的20m包装膜时一拉就断裂。包装膜时一拉就断裂。n造成造成P168包装作业延误，并立即要求包装作业延误，并立即要求No.1公司派员处理。公司派员处理。8D 步骤探讨步骤探讨nDiscipline 1 团队组成团队组成nDiscipline 2 问题描述问题描述nDiscipline 3 暂时措施暂时措施nDiscipline 4 真因分析及认证真因分析及认证nDiscipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施nDiscipline 6 效果确认效果确认nDiscipline 7 防止再发防止再发nDiscipline 8 奖励团队奖励团队8D 卓越运作的条件卓越运作的条件n了解问题的产品、制程与服务了解问题的产品、制程与服务n了解顾客详细且明确的要求了解顾客详细且明确的要求n清楚了解清楚了解8D团队的职责团队的职责n8D团队成员的角色与职责团队成员的角色与职责n团队合作团队合作n项目管理技巧项目管理技巧n高阶主管的支持与授权高阶主管的支持与授权n专家的加入专家的加入团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 1 团队组成团队组成 昨晚七点过后，陈总经理开完会回办公室的途中偶然看见昨晚七点过后，陈总经理开完会回办公室的途中偶然看见四个员工在餐厅休息室玩牌。其中一人名叫王阿贵，是经理四个员工在餐厅休息室玩牌。其中一人名叫王阿贵，是经理高大同的妹婿。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博高大同的妹婿。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是副总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦行为，但是副总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。的提醒大家注意。请回答以下问题(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打“?”)1.陈总对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意陈总对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意 2.其中有一位王阿贵是经理高大同的妹婿其中有一位王阿贵是经理高大同的妹婿 3.昨天晚上七点过后，四个员工在更衣室玩扑克牌。昨天晚上七点过后，四个员工在更衣室玩扑克牌。4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。5.高大同经理在工作方面要求严格是很有名的。高大同经理在工作方面要求严格是很有名的。6.四个员工是在工作时间之外玩纸牌。四个员工是在工作时间之外玩纸牌。7.高大同并不在玩纸牌的现场。高大同并不在玩纸牌的现场。8.陈总经理是偶然发现四个男的在玩牌。陈总经理是偶然发现四个男的在玩牌。9.副总经理并没有发现玩牌。副总经理并没有发现玩牌。10.这则情报为有四个男的发现玩牌。这则情报为有四个男的发现玩牌。978563412正确正确答案答案小组小组答案答案个人个人答案答案10案例练习案例练习Discipline 1 团队组成团队组成1.1 团队的建立团队的建立1.2 团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责1.3 团队的成败因素团队的成败因素1.1团队的建立团队的建立 团队的效率是建立在彼此的信赖、构想及建议的尊重团队的效率是建立在彼此的信赖、构想及建议的尊重 承诺承诺 Commitment 沟通沟通 Communication 领导领导 Leadership 有效的会议有效的会议 Meeting Effectiveness 认可和回馈认可和回馈 Recognition and Feedback 冲突的解决冲突的解决 Conflict Resolution 达成共识达成共识 Consensual Decision Making团队的好处团队的好处1.技能技能(Skill)较聪明较聪明较多的经验较多的经验较多的知识较多的知识较多的技术能力较多的技术能力2.沟通沟通(Communication)跨部门跨部门提高生产力提高生产力增加尊严和士气增加尊严和士气3.参与参与(Participation)形成共识形成共识愿意改变愿意改变工作丰富化工作丰富化4.效果效果(Effectiveness)较多解答较多解答解答较易被接受解答较易被接受愿意承担职责愿意承担职责团队成员的来源团队成员的来源n通常团队成员的来源可分为两大类：通常团队成员的来源可分为两大类：内部团队内部团队公司内部各单位人员所组成公司内部各单位人员所组成 外部团队外部团队公司外部人员所组成公司外部人员所组成(顾客顾客or供货商供货商)团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责n角色及职责角色及职责 盟主盟主 有办法去沟通协调排除障碍有办法去沟通协调排除障碍 有领导才能有领导才能 有能力去完成必要的对策和体系修正有能力去完成必要的对策和体系修正 有影响力及有责任的有影响力及有责任的1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责 组长组长(可以与可以与盟主盟主同一位同一位)授权去主持会议和分析授权去主持会议和分析/预测预测 团队的发言人团队的发言人 有日常的权威性有日常的权威性(影响力影响力)及负责所有的协调事务及负责所有的协调事务 也可以扮演活动的推动者也可以扮演活动的推动者 记录者记录者 会议记录会议记录 负责在会议、公布、分发会议和对策项目负责在会议、公布、分发会议和对策项目/分派分派 工作中的记录工作中的记录1.2团队成员的角色及职责团队成员的角色及职责 团队成员团队成员 不同阶层背景不同阶层背景/职责的专家职责的专家 负责完成被指派的任务负责完成被指派的任务 能接受一致性的决策过程能接受一致性的决策过程 随时接受各种可能的事随时接受各种可能的事1.3团队的成败因素团队的成败因素 团队的力量团队的力量承诺承诺打破藩篱打破藩篱扩展知识和经验扩展知识和经验高昂的士气高昂的士气开放而诚实的沟通开放而诚实的沟通团队的失败团队的失败无自动自发的领导者无自动自发的领导者时间紧迫时间紧迫解决问题的技巧不足解决问题的技巧不足漫无目标漫无目标为什么是我？不是别人？为什么是我？不是别人？团队的成功团队的成功方向清晰方向清晰时间足够时间足够提供所需的培训提供所需的培训技术及讯息的资源充足技术及讯息的资源充足范围适当范围适当有坚强的领导者有坚强的领导者n请各组依案例探讨请各组依案例探讨l组成组成8D团队团队Workshop团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 2 问题描述问题描述Discipline 2 问题描述问题描述2.1问题描述的概念问题描述的概念2.2问题陈述问题陈述 掌握问题，掌握问题，(5 W 2H)流程图流程图(研发研发/制造制造)、柏拉图为支持文件、柏拉图为支持文件2.3问题说明问题说明 以是以是/不是不是(Is/Is Not)的方式收集信息，定义问题的方式收集信息，定义问题以趋势图以趋势图*(Trend Chart)为支持文件为支持文件2.1 问题描述的概念问题描述的概念8D流程的开端，需清晰完整的对问题做描述。流程的开端，需清晰完整的对问题做描述。事实上，需完全了解问题才可能描述得完整，也就是说事实上，需完全了解问题才可能描述得完整，也就是说问题解决过程中，问题描述应是详细的，且是已了解和问题解决过程中，问题描述应是详细的，且是已了解和被修改被修改/被更新被更新一个好的问题描述可以解决一半的问题一个好的问题描述可以解决一半的问题2.2 问题描述问题描述1)掌握问题，掌握问题，(5W 2H)什么出了什么问题？什么出了什么问题？（Whats Wrong With What？）？）是找出真因的起点是找出真因的起点 集中焦点集中焦点 一次处理一个问题一次处理一个问题 n问题现象：问题现象：电池在最近这两天的不良率偏高电池在最近这两天的不良率偏高电池有电池有106个塑料不良个塑料不良电池有电池有10个负极焊接不良个负极焊接不良2.2 问题描述问题描述2.3 问题说明问题说明n问题状况的附加数据是关于缺点的主题问题状况的附加数据是关于缺点的主题(what)，状态，状态(whats wrong)，问题发生地点，问题发生地点(where)，首次发生的首次发生的时间点时间点(when)及严重度及严重度(how big)是不是分析是不是分析(Is/Is Not analysis)支持数据支持数据(趋势图趋势图)问题说明问题说明-Is/Is Not analysisnIs/Is Not是为了找出真正原因，先对问题进行澄清的是为了找出真正原因，先对问题进行澄清的一种方法一种方法n例如：例如：L系列笔记型计算机上周遭系列笔记型计算机上周遭A客户退货客户退货问题说明问题说明-趋势图趋势图n展现问题的趋势情况展现问题的趋势情况客户退货趋势图客户退货趋势图0.050.0880.080.0670.0720.0780.060.0650.0660.0660.0330.0890%2%4%6%8%10%一一 月月二二 月月三三 月月四四 月月五五 月月六六 月月七七 月月八八 月月九九 月月十十 月月十十 一一 月月十十 二二 月月n请各组依案例探讨请各组依案例探讨l作问题描述作问题描述l以以 Is/Is Not 来分析来分析Workshop团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 3 暂时措施暂时措施Discipline 3 暂时措施暂时措施3.1 为什么需要暂时措施为什么需要暂时措施3.2 暂时措施实施要点暂时措施实施要点3.3 可能的暂时措施可能的暂时措施3.4 暂时措施的跟催暂时措施的跟催3.5 暂时措施的流程暂时措施的流程3.1为什么需要暂时措施为什么需要暂时措施n主要目的是将客户隔离避免遭受问题效应的影响，主要目的是将客户隔离避免遭受问题效应的影响，直到执行纠正措施。直到执行纠正措施。n评估真因及所需的防堵对策。如果成立，就开发、评估真因及所需的防堵对策。如果成立，就开发、完成、确认防堵对策，并以此隔离客户避免遭受问完成、确认防堵对策，并以此隔离客户避免遭受问题效应的影响，直到执行纠正措施。题效应的影响，直到执行纠正措施。3.2暂时措施实施要点暂时措施实施要点n真因确认前与顾客争取时间真因确认前与顾客争取时间n当问题确认时，对策就必须立刻执行当问题确认时，对策就必须立刻执行n对策必须文件化对策必须文件化n典型的打典型的打(灭灭)火措施，及对问题的快速修正火措施，及对问题的快速修正(抢救抢救)n典型的增加成本，良好的商务敏感度及选择真因时的必典型的增加成本，良好的商务敏感度及选择真因时的必要判断要判断n防堵对策是暂时的，且持续到永久对策的实施防堵对策是暂时的，且持续到永久对策的实施 以一个暂时性的修正以一个暂时性的修正(抢救抢救)来争取时间来争取时间3.3可能的暂时措施可能的暂时措施n100%检验筛掉不良检验筛掉不良(半成品、成品、在途、顾客端半成品、成品、在途、顾客端)n停止使用已知问题的来源停止使用已知问题的来源(零件、材料零件、材料)n由内制转向外购由内制转向外购n单一供货商单一供货商n频繁地更换工具频繁地更换工具(tooling）3.4暂时措施的跟催暂时措施的跟催n临时措施的效果要持续，直到找到真正原因，临时措施的效果要持续，直到找到真正原因，且且完成纠正措施完成纠正措施n使用决策工具确保在临时措施下客户受到保护使用决策工具确保在临时措施下客户受到保护n决策过程的风险评估是相当重要的决策过程的风险评估是相当重要的n监控临时措施的效果，确保客户受到保护监控临时措施的效果，确保客户受到保护Workshopn请各组依案例探讨请各组依案例探讨l作暂时性的防堵措施作暂时性的防堵措施团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 4 真因分析及认证真因分析及认证Discipline 4 真因分析及认证真因分析及认证4.1真因分析及认证的概念真因分析及认证的概念4.2标示真因标示真因4.3认证真因认证真因4.4问题未有效的解决之理由问题未有效的解决之理由4.1真因分析及认证的概念真因分析及认证的概念n标示及测试所有可能的潜在问题，使用问题描述与标示及测试所有可能的潜在问题，使用问题描述与测试数据去分析确认真因测试数据去分析确认真因n问题浮现是因为某些已经被改变，寻找真因就是寻问题浮现是因为某些已经被改变，寻找真因就是寻找改变的事物找改变的事物4.2标示真因标示真因n体系性步骤：体系性步骤：1)评审问题，评审问题，Is/Is Not的信息的信息2)以特性要因图以特性要因图(C-E)集体研讨出所有可能原因集体研讨出所有可能原因3)运用运用Is/Is Not的信息完成比较性分析的信息完成比较性分析4)标示最可能的原因，与问题的定义相比较标示最可能的原因，与问题的定义相比较5)藉由比较及事实的调查，发展出真正原因藉由比较及事实的调查，发展出真正原因6)测试真正原因及逃逸点测试真正原因及逃逸点7)经由实验认证真正原因及逃逸点经由实验认证真正原因及逃逸点人人环环法法料料机机库房温度高库房温度高速度太快速度太快标示真因标示真因-特性要因图特性要因图包装膜包装膜易断裂易断裂机台老旧机台老旧第三第三(夜夜)班不良高班不良高供货商进料不良供货商进料不良标示真因标示真因-缺点位置用查检表缺点位置用查检表n目的：目的：1)针对缺点内容及发生位置的调查针对缺点内容及发生位置的调查2)了解制品的缺点位置了解制品的缺点位置3)了解工程的缺点位置了解工程的缺点位置n例如：轮圈的缺点位置用查检表例如：轮圈的缺点位置用查检表 18 127例如：机器停止例如：机器停止机器停止机器停止Why(1)保险丝烧断保险丝烧断Why(2)没有适当没有适当的润滑的润滑Why(3)油泵没有油泵没有运作运作Why(4)重复问为什么直到无法回答重复问为什么直到无法回答标示真因标示真因 5 Why 分析分析散布图散布图-关系程度判定关系程度判定(例例)y=4.6812x+611.07800810820830840850860870880890900405060(温度温度)(强度强度)Workshopu请分析不良率与下列何种因素相关？请分析不良率与下列何种因素相关？WorkshopWorkshopn请各组依案例探讨请各组依案例探讨l作真因分析及认证作真因分析及认证团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施Discipline 5 对策拟定及实施对策拟定及实施n团队必须数量化及确认对策以解决顾客问题，及不会团队必须数量化及确认对策以解决顾客问题，及不会导致非预期的影响。解决问题过程中最重要的步骤之导致非预期的影响。解决问题过程中最重要的步骤之一，也是最困难的一，也是最困难的5.1 对策提出及评估对策提出及评估5.2 对策实施对策实施5.1对策提出及评估对策提出及评估n选择适当的对策必须考虑：选择适当的对策必须考虑：成本成本 实施的问题实施的问题 时间时间 有效性有效性 潜在问题潜在问题 任何其它项目对你及你的顾客是重要的任何其它项目对你及你的顾客是重要的提出有创意的改进方案提出有创意的改进方案?脑力激荡经验工程知识DOEIDEAIDEAIDEAIDEAIDEAIDEAn脑力激荡法(Brain Storming)一、一、说明应遵守的规则说明应遵守的规则1.不批评他人的想法不批评他人的想法2.让思想自由，积极提出构想让思想自由，积极提出构想 3.依据所提及的构想，寻求结合与改依据所提及的构想，寻求结合与改进方案进方案二、二、提出问题提出问题 由主持人提出要讨论的由主持人提出要讨论的问题，过程中反复强调问题，不要问题，过程中反复强调问题，不要偏离偏离问题问题三、三、进行脑力激荡进行脑力激荡 主持人详细纪录组主持人详细纪录组员提出来的构想，即员提出来的构想，即 使是些不太可能使是些不太可能的想法，也要作为纪录的想法，也要作为纪录四、四、评估构想评估构想 当主持人将每个人的当主持人将每个人的意见纪录后，请大家对于所提出的问题意见纪录后，请大家对于所提出的问题选取最有效的解决问题方案选取最有效的解决问题方案提出有创意的改进方案提出有创意的改进方案n亲和图法(Affinity method)又称又称KJ法l亲和图法能在混淆的状态中理出清晰的脉络。简言之，是把复杂而没亲和图法能在混淆的状态中理出清晰的脉络。简言之，是把复杂而没有头绪的观念或事实，依其有头绪的观念或事实，依其相互间的亲和性加以归纳统合，使这些观，使这些观念或事实之间的关系明朗化的手法。念或事实之间的关系明朗化的手法。挑选改进方案挑选改进方案n实验设计实验设计(Design of Experiment,DOE)1.标示出哪些因子（标示出哪些因子（x）对效应（）对效应（y）影响较大）影响较大2.决定这些具影响力的决定这些具影响力的 x 的值，使的值，使 y 接近目标值接近目标值3.决定这些具影响力的决定这些具影响力的 x 的值，使的值，使 y 的变异最小的变异最小4.决定这些具影响力的决定这些具影响力的 x 的值，使不可控制的的值，使不可控制的 因子（因子（z）对）对 y 的影响最小的影响最小可控制的因子x1x2xn输入z1z2zn不可控制的因子输出y效应例如：如何让纸飞机飞得最远例如：如何让纸飞机飞得最远例如：如何让纸飞机飞得最远例如：如何让纸飞机飞得最远Y Y Y Y距离距离距离距离X X X X纸的材质、机身长度、机翼宽纸的材质、机身长度、机翼宽纸的材质、机身长度、机翼宽纸的材质、机身长度、机翼宽度度度度、飞机重量、飞机重量、飞机重量、飞机重量等等等等Z Z Z Z风速、温度、湿度风速、温度、湿度风速、温度、湿度风速、温度、湿度等等等等决策矩阵范例决策矩阵范例-购买计算机购买计算机$1199266 Mhzyesyes$1930300 Mhznoyes$2999266 Mhzyesyes$2330450 MhzyesyesApple iMAC Ultra ST14-2300 Macintosh Compaq DeskproNotebook 63Powerbook EN 650D成本成本$3000或更少或更少至少至少250 Mhz附带附带modemPC Compatible最大最大HD容量容量快速快速modem最小成本最小成本快速反应快速反应有多媒体有多媒体最大外存最大外存最大最大RAM可便携可便携Workshop依据决策矩阵模式，对小组的客依据决策矩阵模式，对小组的客诉进行对策提出及评估，并选定诉进行对策提出及评估，并选定方案方案团队讨论团队讨论Workshopn请各组依案例探讨请各组依案例探讨l作对策拟定及实施作对策拟定及实施团队组成团队组成暂时措施暂时措施问题描述问题描述对策拟定及实施对策拟定及实施效果确认效果确认再发防止再发防止真因分析及认证真因分析及认证奖励团队奖励团队Discipline 6 效果确认效果确认Discipline 6 效果确认效果确认n确认和测试所有潜在的问题，使用问题描述和测试确认和测试所有潜在的问题，使用问题描述和测试数据去区隔和厘清真因。数据去区隔和厘清真因。6.1 确认效果的有效性确认效果的有效性6.2 标准化标准化6.1确认效果的有效性确认效果的有效性n确认及列出对策计划阶段中的时间顺序，及必须完全确认及列出对策计划阶段中的时间顺序，及必须完全达到既定的目标达到既定的目标n确认计划中的主要阶段是去达到目标的要素确认计划中的主要阶段是去达到目标的要素n确认在实行确认在实行/完成主要阶段的潜在问题完成主要阶段的潜在问题n确认潜在问题的可能性原因确认潜在问题的可能性原因n确认最佳方式去预防或控制这些原因确认最佳方式去预防或控制这些原因n确认问题再发防止的对策确认问题再发防止的对策n发展防止对策的初始角色发展防止对策的初始角色n指派谁负责最初的防止对策指派谁负责最初的防止对策n评审、修改和传达到最终计划，确认评价点评审、修改和传达到最终计划，确认评价点确认效果的有效性确认效果的有效性 趋势图趋势图n时间数列图，显示质量特性的变化趋势时间数列图，显示质量特性的变化趋势Before improveAfter improve6.2 标准化标准化n若问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的标准程若问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的标准程序书序书(SOP or WI)修正修正n若问题的对策是来自于生产过程或检验过程时，都应建若问题的对策是来自于生产过程或检验过程时，都应建立起质量计划控制立起质量计划控制(Control Plan)Workshopn请各组依案例探讨请各组依案例探讨l作效果确认作效果确认团队组成团队组