综合项目工程综合项目综合项目施工目标成本控制提要讲义.doc

如何搞好目的成本拟定、控制和考核工作一、 什么是目的成本工程施工实际成本，是指用货币形式反映建筑安装公司在从事建筑安装工程生产过程中，所消耗人工、机械、材料、管理费等各项费用之和。工程施工目的成本，就是在工程开始施工之前，拟定一种通过努力可以实现成本目的，它详细体现形式就是用货币表达各项费用支出筹划。 二、 公司为什么要开展这项工作。从公司外部因素来看，开展目的成本管理工作是公司参加竞争、开拓市场、抵抗风险客观需要。从公司内部来看，是公司完善勉励机制，在最后效益上加大对项目经理部进行奖励或惩罚力度需要。三、 公司拟定考核项目目的成本数额演变思路最初设想是编制一套公司内部定额，承揽工程后来按公司内部定额重新计算一遍再搞承包。但仔细分析后，以为这个设想暂时行不通。一系列因素否决了此方案。通过多次开会讨论，终于形成了初直接费承包最初方案。直接费承包，是以甲方最后审定工程结算中直接费作为项目部目的成本，所有取费作为应当实现利润上交公司。这个方案解决了编制一套公司内部定额重新计算所有矛盾，并且基本上让人们站在了同一种起跑线上。公司经营实践证明直接费作为项目部目的成本是可行。直接费作为项目部目的成本能满足项目所需因素是，定额人材机消耗量依然停留在八十年代甚至七十年代全国平均水平上，当前社会发展了，技术水平提高了，装备先进了，但定额消耗量没有减少；再加上公司在激烈竞争市场环境中，通过近年磨练，无论是在技术水平上、还是在施工机械装备上，均高于全国平均水平，这样咱们在人材机消耗上要低于全国平均水平。直接费承包方案，通过二、三年试行，结论是总体上基本可行。需要再次明确和提示是，考核项目目的成本，是根据工程最后结算计算。直接费是经甲方审核后最后结算数额中直接费，公司考核时不再核算结算中与否有水分和漏项。四、 公司考核项目目的成本计算原则初公司印发公司工程项目目的成本实行暂行办法中规定了目的成本计算原则，基本思路就是以直接费为基本，恰当作了调节，在此不再摘录。由于职工工资调节和集团公司新费用定额颁发，与否再次修订上述办法待讨论。五、 事前预测目的成本详细办法既然公司拟定目的成本数额是项目部完毕整个工程所能动用所有费用，就要先计算一种目的成本近似值。目的成本近似值，各项目可以依照对甲方合同内容，按照公司工程项目目的成本实行暂行办法中详细规定去计算，详细办法如下：（一）总价包死工程：1、球罐、储罐类比较单一工程。由公司经营处依照市场行情拟定吨单价。2、采用工程量清单报价方式，总价包死，工程量正负差在一定范畴内不做调节工程。此类工程单价，普通都是投标时根据概预算定额加一定取费计算，由于定额是明确，取费是可查，因此根据投标时报价资料，按公司工程项目目的成本实行暂行办法规定先调节工程量清单报价各个单价，然后用单价乘以工程量计算总价。至于工程量正负差与否会突破合同界定范畴，施工前期可以暂不考虑。3、按概算切块包干工程或在概算切块包干基本上下浮一定比例工程。概算切块包干工程，合同中都非常清晰明确了施工单位承包范畴和内容，如有下浮，所有视为取费下浮。因而，只要按合同将属于施工单位承包范畴直接费，记录汇总，按公司工程项目目的成本实行暂行办法规定进行调节就可以了。如果主材也在承包范畴内，则连主材一起计入目的成本，如果主材不在承包范畴内，则将主材剔除。4、工程总承包（EPC）工程或施工总承包工程工程总承包工程或施工总承包工程，设计费97%计入目的成本，采办费95%计入目的成本。施工某些费用按上述计算办法第1条或第2条计算。（二）、费率中标工程：1、施工前期预算大某些已经编制完毕工程按施工图编制预结算工程，如果施工前期预算已经编制完毕或大某些预算已经编制完毕，可以参照预算计算一种目的成本近似值。办法是：由预算人员逐份扣除预算中水分，再将可给可不给直接费用依照各项目状况客观保存或删除。直接费拟定后，再按公司工程项目目的成本实行暂行办法规定进行调节。通过这种办法计算之后，再加上预算外费用一定比例，就是目的成本近似值。2、施工前期预算基本未编制工程如果施工图预算基本上未编制，没有预算可以参照，可以按初步设计概算推测一种目的成本近似值。办法是：先对概算进行切块，只记录与公司关于费用，甲方承担各项费用不要记录。如果概算某一专业是由两家以上施工单位共同施工，概算中无法明确划分，则可以依照各自承担比例进行划分。然后审查概算与否对的，有无计算错误地方，有无漏项或多算工程量。接着测算各个专业概算定额与预算定额水平幅度差，依照测算幅度差调节直接费。对概算进行切块、审查并调完幅度差计算直接费后来，最后按公司工程项目目的成本实行暂行办法规定进行调节，计算目的成本近似值。六、 结合实际预测工程预期成本为了更好实现公司拟定目的成本，还要结合实际预测一下各种费用支出数额。这个结合实际预测各种费用支出数额，暂时称其为“预期成本”。结合实际预测预期成本办法：1、人工费：施工图比较齐全、有比较精确工程量时，按公司内部劳动定额计算人工费；施工图不全、工程量只有比较笼统数据时，按施工组织设计筹划投入人数，按比较切合实际工资、奖金原则计算人工费。2、机械费：按施工组织设计筹划投入各种机械数量和使用时间计算发生费用。3、材料费：重要材料没有详细资料实际用量不好拟定期，先按主材没有节超计算。如果有预算或概算时，重要材料也可以恰当考虑一种切合实际减少比例。辅助材料重要是焊接材料、氧气、氩气、乙炔、手段用料和周转材料等，图纸资料比较齐全时，焊条可以结合实际消耗计算，图纸资料不全时，焊条可以参照预算定额用量计算，或按产值一定比例计算消耗费用；手段用料按施工组织设计或技术办法计算用量；价格要多找几家供应商询价。“三气”用量可以按预算定额计算，也可以按经验参照焊条费用计算。4、其她直接费：施工用小型工具、电焊把线、氧气乙炔带、各种计量工具、现场照明灯具、照明用电缆等可以按经验数据列支。5、管理费：管理费种类较多，由财务部门牵头，依照实际状况和往常经验数据详细分项计算。七、目的成本与预期成本对比、修订和支出筹划按公司工程项目目的成本实行暂行办法计算目的成本近似值和预期成本数额分别计算后来，要进行总额对比和单项费用对比。要对两者出入比较大费用，进行分析，找出因素。如果预期成本中某一项费用多于预算数额，要分析因素，与否某项费用计算有误；如果预期成本总额比目的成本总额高，要分析重要高在哪项费用上？为什么高，与否可以减少此项费用支出。减少成本重要潜力应当在材料费和机械费上。通过对比、分析、拟定各项费用支出总额后来，还要结合生产部门编制施工生产筹划，将各项费用按月进行分解，制定一种切实可行费用支出筹划。如果项目部承揽工程是费率中标工程，受甲方提供图纸资料影响，施工图预算大某些未编、概算甲方又保密，目的成本无法计算，无法和预期成本对比，就暂时先按预期成本数额，编制支出筹划，并进行控制，待施工图预算编到一定限度后，再进行对比。八、工程施工成本过程控制按公司工程项目目的成本实行暂行办法计算目的成本近似值和结合实际预测预期成本分别计算、对比，并修订成一种比较结合实际成本支出筹划后来，要想获得好经济效益，还必要根据这个成本支出筹划进行控制。（一）控制责任分工项目部目的成本控制第一负责人就是项目经理，项目经理全面负责目的成本测算、分析、控制、调节和考核。由于目的成本控制是一种系统工程，需要人们共同努力，因而要组织贯彻、责任到人。组织贯彻可以成立专门目的成本控制组织机构，也可以运用项目部既有组织机构去完毕这项工作。目的成本控制组织建立或明确运用项目部既有组织机构去完毕这项工作后来，就要将成本支出筹划各项指标和控制目的成本责任分解、贯彻到各个部门，各个部门负责人同步也是本部门控制目的成本负责人。明确各部门责任后来，各部门负责人要和项目部订立目的成本控制责任书，在成本控制责任书中各项费用控制额度、奖励与惩罚条款均以合同形式明确下来。在控制目的成本这项工作上，各职能部门分工建议如下：生产技术部门：制定合理施工总体规划、布置，控制各种施工机械台班消耗、施工设备折旧、燃料动力费用、脚手架搭拆、手段用料摊销、现场暂时设施建设、各种机械物资调遣费等；质量安所有门：要控制质量奖发放、消防安全设施购买费、HSE费用、压力容器、压力管道、起重机械监检费等；供应部门：负责工程用材料采购、材料消耗量发放、材料运送保管费、施工现场照明材料采购费用、周转材料摊销费、外委件加工费、小型工具、电焊把线、氧气带、乙炔带采购费等。劳资部门：控制人工费用，涉及工资、奖金、保健、津贴、人员调遣费等；财务部门：控制财务费用、住房公积金、失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、福利费、每月目的成本核算汇总、动态分析等；综合办公室：控制小车租赁费、办公费、通讯费、差旅费、电脑打印机等办公用品购买费、后勤用品采购费、生活营地租赁费、文体活动购买费、招待费、生活用水用电费、食堂补贴费等；经营部门：牵头测算目的成本和预期成本，参加每月成本分析会，没有控制详细费用职责。（二）如何控制成本支出各项费用控制详细责任贯彻到各个部门后来，各部门还要采用一系列办法，去保障目的成本完毕。1、人工费控制。严格奖金发放制度，不和其她项目搞攀比；要认真编制劳动力使用筹划，及时同工程处进行沟通，合理拟定施工人员进出厂时间，杜绝和减少窝工现象发生；要认真执行劳动定额，依照劳动承包合同履行状况兑现奖金；要严肃项目考勤制度，加强项目劳动纪律管理；施工作业中尽量减少使用零工配合；要建立人工费使用台帐，掌握人工费动态使用状况。2、材料费控制。材料费控制重要体当前两个方面，一是采购价格控制，二是消耗量控制。要想采购到物美价廉材料，就要“货比三家”，就要有一套管理程序，必要时还要引进竞争机制。在材料消耗量控制上，重要是限额领料。限额领料，有几种办法，一种是从施工队做起，施工队按图计算用料，预算部门审核后，供应部门控制发放，节余后来给与施工队一定奖励；尚有一种是供应部门直接按施工图预算材料表或料表一定比例控制发放。3、机械费控制。依照公司状况，机械费控制，重要是控制吊装、运送机械租赁费和调遣费。要控制好这项费用，就要采用长期租用与暂时租用相结合，充分运用公司内部及本地外部两个机械设备租赁市场。汽车、拖车等运送车辆重要用于供应部门拉运材料或设备，尽量租用本地车辆。要采用集中使用办法，尽量集中领料，提高其使用效率。零星材料运送，尽量使用小型客货汽车。各种施工设备长距离调遣，尽量运用火车运送。4、管理费控制，涉及其她直接费、现场经费、暂时设施费、财务费用、各项保险、公积金等人材机以外费用。管理费中重要一项费用是小车租赁费用，因而小车租赁要严格控制；通讯费要严格执行公司规定，不可随意提高原则；项目人员出差，要严格控制，除特殊状况外，一律不准坐飞机。招待费和开发基金要用在对外交往和开发市场上，禁止内部吃喝，公司各处室领导到项目检查指引工作，一律在项目食堂就餐，不在宾馆饭店搞迎来送往。各种管理费用均要本着少花钱、多办事原则进行控制。（三）定期分析，不断修订目的成本控制要想获得好效果，光有责任分工和控制办法不行，还要在运营中定期分析，不断纠偏。项目成本分析会最佳每月进行一次，由项目经理主持。参加人员涉及项目班子成员及各部门负责人。各部门负责人在月底将自己部门负责各项费用本月成本支出状况和财务人员沟通后，由财务部门分类汇总，提交成本分析会讨论。成本分析会目是掌握、运用成本变动方向和规律，进行成本控制，评价成本筹划完毕状况，实现减少成本目的。在成本分析会上，各部门负责人不但要对本部门负责成本发生状况以及浮现问题进行报告，还要分析因素，并针对浮现问题提出拟采用办法。成本分析会由财务人员进行记录，会后写出成本分析报告。只有不断分析成本控制状况，及时进行纠偏或调节筹划才干最后达到完毕目的成本筹划目。九、目的成本考核目的成本考核分为两某些，一是工程结束后，项目部对各成本负责人奖励或惩罚，这项考核，由项目部根据目的成本控制责任书进行。二是在工程竣工办理所有结算后，由公司经营管理部按公司工程项目目的成本实行暂行办法规定计算考核用目的成本数额，再依照实际成本发生状况等对项目领导班子核定奖惩额度。如果项目部在目的成本额度内，又进一步减少了项目成本，项目班子在获得年终综合考核奖后来，公司将按关于规定依照工程大小、减少比率高低再次对项目班子进行奖励，奖励额度见下表：减少率(%)0224466881010以上奖励比例（目的成本）11.522.533.5如果项目部实际成本超过目的成本控制额，则依照目的成本数 额和成本超支率对项目班子进行惩罚，罚款金额与奖励金额对等。十、如何开展好这项工作1、 领导注重2、 机构健全3、 责任明确4、 勤于思考（完）