房地产开发公司综合重点工程部各人员岗位基础职责.doc

工程管理部基础工作程序. （工程管理部 -10-3）工程管理部工作程序：一、对外协作单位审批程序1、工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供给单位）按协议、本行业固有程序提交报批文件。2、各相关专业咨询单位（施工监理、测量事务所等）对文件进行专业评定、审核。3、工程管理部各专业工程师依据实际情况及专业咨询单位意见提出提议。本阶段专业工程师工作有：a、对专业咨询单位评定意见进行审核。如不一样意专业咨询单位意见，必需有充足理由； b、综合专业咨询单位意见和现场实际情况，提出处理意见，并上报工程管理部部长。4、工程管理部部长审核。其中通常技术性文件由工程管理部部长签发，关键技术性文件由工程管理部审核后报送总裁和总经理审批后签发，抄报相关部门；包含计量内容须由预算、审计部负责审核，报总裁和总经理审批后签发。二、内部工作汇报程序1、工程管理部职员在工作中碰到困难，或事件本身超出了职员职权范围，职员应向工程管理部部长请示，重大问题须书面汇报。2、请示单必需根据一定格式内容填写，工程管理部部长应该提出明确意见，并安排实施，且对实施情况进行检验，以确保请示事件能得到圆满处理。当工程管理部部长认为不能处理，或事件本身超出了自己职权范围时，能够以相同格式请示总裁。3、工程管理部定时召开工程例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定时召开专题协调会。工程管理部会议记要抄报总裁和总经理及相关部门。4、工程管理部对外协作单位事宜联络采取书面形式时，其中相关技术性事宜经商议后工程管理部部长签发后抄报总裁和总经理；所联络事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程管理部起草后由总裁签发并抄送总经理。对于关键技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由总裁审查，同意后实施。三、具体工作程序1、开工：（1）为了加紧承包单位施工准备，当企业完成施工协议约定开工前之全部甲方义务，应立即向总经理提交开工汇报。由总裁向承包单位签发开工令。此开工令下达，即为整个工程开工日期，除非承包单位有正当理由认为业主未完成开工前甲方义务。（2）承包单位在完成开工前准备后应立即向施工监理单位总监和业主申报开工，经审查含有条件后组织现场施工。2、文件资料管理程序（1）工程管理部专业工程师对自己编制、复核、汇总文件真实性向工程管理部部长负责；工程管理部部长对向外提供全部资料真实性正确性负责；工程管理部全部资料由专员负责整理存档并建立目录。（2）其它单位要求借阅工程管理部文件资料，必需经工程管理部部长签字同意。（3）工程管理部向企业领导、其它部门提供正式图纸、文件必需由工程管理部部长签发，以确保文件正确性。（4）未经工程管理部部长许可，严禁向外单位泄露企业各类文件、图纸。文档管理员应严格做好文件资料保密工作，尤其是招标文件、投标单位投标意向、协议文件等不得向非相关人员透露。（5）建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到关键文件可追溯性。工程管理部全部收发资料、文件均须在收文当日交文档管理人员登记；标准上对外文件收、发全部归于文档管理员。 （6）工程管理部收文文件处理步骤：a.文档管理员收文附文件处理单，交工程管理部部长。b.工程管理部部长签署处理意见，并指示相关人员实施对应内容。c.专业工程师按要求处理并填写处理结果。d.专业工程师按工程管理部部长指示处理完后交文档管理员存档，工程管理部部长应检验各专业工程师实施情况。（7）建立良好图纸管理制度。文档管理员收到图纸或设计变更后应进行清理确定并登记；依据专业需要发给相关专业工程师或相关单位、部门；发送时做到立即正确，统计清楚，追查方便；全部经工程部认可下发图纸必需盖工程管理部章；工程管理部必需有一套完整图纸存档备查；如有修改图纸替换原图纸，文档管理员应立即发文通知并明确作废图纸编号和新图纸编号；文档管理员应该将作废图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回，统计未收回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档。（8）文档管理员应熟悉工程立案制度。在完成工程管理部资料归档要求前提下，定时对监理单位、施工单位工程资料进行核查，提出整改意见，确保完工资料完整性。3、质量控制程序： （1）质量控制基础思想：强调预防，重视施工准备期步骤监控；加强施工过程跟踪检验和工序验收签认；建立工程质量缺点、事故处理和应急方法；重视检测、用数听说话。强调预防，重视施工准备期步骤监控为质量控制关键，关键包含：认真进行资格预审，谨慎选择承包单位、分包单位、材料供给单位；严格审查施工组织设计；要求施工单位完善内部质量管理体系；严格审查监理计划、细则；在第一次工地例会中明确工程质量管理程序等。（2）质量控制基础手段：不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。（3）工程管理部对工地日常检验验收：工程管理部各专业工程师应常常巡视工地，每日填写工地巡视汇报单，该汇报作为付款时参考依据。参与本专业相关材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检验批、分项工程，并对各专业工程施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应该立即向工程管理部部长汇报。工程管理部部长应该参与各分部工程验收，并常常巡视工地了解工地实际质量情况。（4）分部工程报监程序：土建工程师负责按分部工程向质检站报监并经工程管理部部长同意。a.包单位完成份部工程自检，施工资料齐全后向监理和专业工程师提交分部分项验收汇报。b.监理经过对承包单位验收并做监理评定汇报。c.工程管理部各专业工程师经过对承包单位验收，工程资料齐全，填写正式报监汇报。d.验收由工程管理部部长负责组织，各相关专业工程师参与。质检站、总监、设计责任人、勘察单位（必需时）参与验收。e.对验收过程中质检站提出整改意见，工程管理部应该指令监理整理出书面整改意见，下发承包单位，要求承包单位在限定时间内整改，并书面回复落实情况和申请复验。（5）材料报验程序:a.承包单位提交材料采购计划,说明要采购材料名称、型号、产地等.b.材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料相关资料;材料报审要求按监理表式要求。c对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参与。d.材料复验取样专业工程师要参与并登记.4、投资控制程序： 工程管理部关键控制量，帮助确定价，控制进度及返工。（1）投资控制基础思想：以施工承包协议中工程量清单、综合单价、总承包价为依据，经过工程计量审核，实施有控制支付凭证签发；对施工期间工程变更进行严格审查，控制好变更计价等手段，力促工程在总承包价内完成。将总投资按费用类别进行计划、切块，形成工程量清单；以同意工程量清单为依据，进行工程计量和支付；因工程变更或其它原因超出协议工程量清单范围支付，工程管理部将严予审核，慎签支付凭证；做好工程计量台账，立即对照协议检验费用支付增加或降低，分析其原因；若发觉因工程变更、协议外工程或工程量清单中数量和实计工程数量相差颇大，应立即会同预、决算部调整投资计划。在投资控制中尽可能做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。（2）索赔通常工作程序为：a.施工单位提出索赔要求，附书面估算，报工程监理审核。b.工程管理部接到监理审核后索赔汇报后，做简单判定。如很明确为不能索赔，立即回复；如认为有可能索赔则和预、决算部共同审核。c.工程管理部帮助预、决算部审核索赔汇报，并提供相关资料。d.工程管理部和预、决算部对索赔汇报审核报经审计部审核后，报总裁审核、审批。5、进度控制程序：以计划实施检验分析组织协调计划（计划）调整再实施，组成动态循环，工程管理部督促承包单位在计划实施和调整中确保总进度计划完成，最终达成控制目标实现。（1）计划包含编制和审批。a.编制：按提前完成标准编制，为计划完成留有余地；还应编制和进度计划相配合设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。b.审批：关键审查计划合理性和可实施性合理性：总进度计划应在协议限定工期内；月进度计划应确保季进度计划，季进度计划必需确保年进度计划；设备采购、进场计划、原材料进场计划必需确保进度计划实施中对该材料、设备使用需求。可实施性：审查施工方案、技术方法合理性和可实施性；审查所投入人力、设备、管理方法能否确保施工方案实施，进度计划顺利实施；是否超出施工单位实际能力；审查进度计划中对天气、气温、外界条件考虑和应对方法。（2）实施：承包单位按同意进度计划组织施工。（3）检验和分析进度完成表，对计划实施情况做出评价。（4）协调：排除多种造成进度延误障碍。（5）计划调整：周计划可随时调整，月进度计划努力争取完成，节点进度计划必需确保。（6）工程延期及处理程序：a.承包单位提交工程延期意向书。附协议依据，充足资料和证实b.监理审批。审批标准：是否属承包单位责任或有经验承包商能够预见风险。c.工程管理部专业工程师审核。d.工程管理部部长审查。e.总裁审查、审批。6、设计单位管理，协调：（1）按协议和现场需要制订每一阶段设计进度计划。依据制订出图计划，各专业工程师负责督促设计单位按计划出图。（2）对每一阶段设计图纸、文件，各专业工程师提出评定意见（审图）并汇总经工程管理部部长确定后，报总裁同意后在设计交底会议上向设计单位提出。（3）对于施工图中局部错、漏、碰、缺问题亦能够经过技术核定单形式修改。对工期、质量产生影响立即提出评定汇报交工程管理部部优点理。（4）图纸相关责任：a.方案、扩初图纸由专业工程师负责。b.在方案、扩初图纸评定过程中，专业工程师应和销售部亲密配合提供很详尽专业评定汇报。c.在施工图评定过程中，专业工程师应听取分析承包单位、监理单位审图意见，综合后撰写评定（审图）汇报。d.方案、扩初设计阶段，设计协调工作由建筑专业工程师负责，施工图设计阶段设计协调工作由土建工程师负责，机电工程师负责各阶段机电设计配合和进度。e.工程管理部部长对设计工作总体协调。（5）方案设计修改指令下达程序：a.由专业工程师起草。b.销售部门审核变更合理性和对销售方面影响。c.工程管理部审核其技术可行性，预算、审计部审核其投资合理性。d.包含建筑立面效果、外形、计划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更时报总裁审批。e.向设计单位下达方案设计修改通知书。（6）施工图设计变更处理程序：a.接到设计院变更图纸、文件，专业工程师对变更部分按图纸评定（审图）程序评定。b.专业工程师判定修改原因并要求设计单位说明变更原因。原因通常分：设计错误、设计不合理、专业不协调、按业关键求修改等。c.专业工程师安排监理统计已施工数量，未施工数量，并提出技术意见。d.配合预、决算部依据设计修改原因、已施工数量、专业工程师意见等提出是否向设计单位索赔，须增加投资金额数量等投资估算意见。e.工程管理部部长提出综合意见。f.专业工程师按工程管理部部长要求，通知设计、监理、施工实施。j.重大变更，包含建筑立面效果、外形、计划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更报总裁审核、审批。7、工程设计变更处理单（1）由施工单位上报并附技术核定。（2）施工监理、工程管理部专业工程师审核。总监理工程师和专业监理工程师须依据实际情况、核定内容和其它相关资料，按施工协议相关条款，对核定部分工期和费用作出评定。（3）施工图设计院审核确定是否同意；同意后应签章予于确定。（4）工程管理部部长审核并抄报总裁及相关部门。工期很紧时，工程管理部部长向总裁汇报后并经同意后有权安排组织施工。（5）技术核定单和费用相关部分由预、决算部审核出具核定汇报。并报总裁、总经理最终确定。8、工程管理部安全和廉洁管理（1）工程管理部人员应注意安全保护，并带头遵守安全要求，加强本身安全意识。（2）工程管理部对现场施工安全问题应随时检验，对发觉安全隐患应立即提出并进行监督整改。（3）工程管理部全部些人员应廉洁自律，和相关单位签署廉洁协议；预防索贿受贿。（4）工程管理部、招标小组组员参与外单位宴请须报企业同意。（5）客观反应情况，不然做违纪处理。9、对承包单位管理：（1）对承包单位现场管理，关键经过监理企业。工程管理部关键管理任务是：制订工作步骤，进行决议，处理关键事件、协调各方关系等。（2）承包单位向工程管理部报送任何文件资料真实性，必需得到监理单位确实定。（3）工程管理部对承包单位管理过程中，应该重视以下步骤：施工单位内部管理体系检验、项目经理选择、开工准备检验、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、完工验收等。在这些步骤中工程管理部专业工程师必需全过程参与，并领导监理单位一同落实落实工程部意图。工程管理部部长监控各步骤过程，并立即对偏差进行干预、调整。10、对监理单位管理：（1）开工前由工程管理部组织召开第一次工地会议，在会上工程管理部部长正式向总监授权并发委托授权书；明确监理责任权限；明确工程中多种表式、工作步骤；工地会议由总监理工程师主持召开。工程管理部在会上检验监理单位对上周会议落实情况，并对下周监理工作提出要求；处理总、分包单位、监理单位提出相关工程问题。会议纪要由监理单位负责进行整理后签发；针对施工现场具体问题监理单位应组织专题例会。会议纪要抄报总裁、总经理和财务经理。（2）监理协议签署后，工程管理部要求监理单位提供监理计划，分阶段提供监理实施细则，并对其进行仔细审查。监理计划和细则要有针对性明确项目监理机构工作目标，确定具体监理工作制度、程序、方法和方法，并含有可操作性。（3）监理单位每个月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报内容进行审核，关键审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作计划等内容。（4）每一分部工程结束后总监理工程师要提出评定汇报。总监理工程师评定汇报应以实测数据作为评定依据，专业监理工程师参与工程实测项目。（5）监理单位应对施工单位行为进行控制并监督承包单位质量确保体系和技术确保体系正常运行。专业工程师应常常检验监理单位对承包单位控制状态，并立即向工程管理部部长汇报。 工程管理部-10-3